برنز (۱۹۷۸) بیان می کند که یک ویژگی شاخص که رهبران در آن تفاوت دارند، کاریزما یا جذبه شخصی است. کاریزمابه عنوان قدرت یک رهبر در داشتن بصیرت و بینش نسبت به آینده است. طبق نظر نانوس و بنیس [۳۵](۱۹۸۵) بینش، یک تصویر ذهنی از یک آینده ممکن ومطلوب سازمان است. بینش و بصیرت به هدف مهم یک آینده واقع بینانه، مطمئن و جذاب که بهتر از وضع موجود است، کمک می کند. از طریق بینش آنها قادر به ایجاد سطوح بالایی از انگیزش در میان پیروان و به ویژه ایجاد تعلق عاطفی قوی نسبت به آن هستند. ترکیب یک بصیرت، سطوح بالای انگیزش و تعلق فردی قوی، پیروان را به تلاش بیشتر برای تحقق تغییرات سازمانی یا اجتماعی وا می دارد. اغلب محققان زمانی که بین رهبران تحولی و تبادلی تمیز قایل می شوند، بصیرت را به عنوان یک عامل مهم در نظر می گیرند. در این صورت بسیاری از محققان کاریزما (و بنابراین بصیرت) را به عنوان یک عنصر مهم از رهبری تحولی تلقی می کنند (بس، ۱۹۸۵؛ نانوس و بنیس، ۱۹۸۵، برنز ۱۹۷۸). برنز (۱۹۷۸) بیان می کند که هر فردی که بصیرت و بینشی از آینده به وجود آورد و این بینش را به ارزش های پیروان پیوند دهد، برای بالا بردن استانداردهای رفتاری پیروان تلاش کند ونهایتاً باعث تغییر در یک جامعه، سازمان یا موسسه شود، می تواند به عنوان یک رهبر تحولی شناخته شود. توانایی رهبر برای ایجاد بصیرتی جذاب از آینده ای ممکن، عنصر اصلی رهبری تحولی است (کگان و دن هارتوگ[۳۶]، ۲۰۰۴) . به عقیده برنز، تنها رهبرانی که ارزش های کافی تعیین می کنند و استانداردهای رفتاری برای افراد بیان می کنند، برای ارزش های مورد نظر تلاش می کنند و تاثیر مثبتی بر افرادی که با آنان زندگی می کنند، دارند باید به عنوان رهبران تحولی در نظر گرفته شوند (هاگس[۳۷]، ۱۹۹۹). برنز (۱۹۷۸) اشاره می کند که بیان این نکته مهم است که همه رهبران تحولی کاریزماتیک هستند، اما تمام رهبران کاریزماتیک، تحولی نیستند. رهبران تحولی به این دلیل کاریزماتیک هستند که قادر به ایجاد بینش نسبت به آینده و ایجاد تعلق عاطفی قوی پیروان نسبت به آن هستند. هر چند این بینش و این روابط با نظام ارزشی پیروان در یک راستا قرار دارد و به آنان کمک می کند تا نیازهایشان را برآورده سازند. رهبران کاریزماتیکی که تحولی نیستند، نمی توانند بینش و تعهد عاطفی نسبت به آن را ایجاد کنند، اما آنان به منظور رسیدن به نیازهای خود تلاش می کنند (هاگس، ۱۹۹۹).
بنابراین، برنز (۱۹۷۸) در مطالعه بعدی خود درباره رهبری، دو شکل رهبری را از هم متمایز کرد: رهبری تحولی و رهبری تبادلی. او رهبری تحولی و تبادلی را در انتهای دو سر پیوستار رهبری قرار داد. بر مبنای ایده ای که برنز پیشنهاد داده بود، بس (۱۹۸۵) مفهوم رهبری تحولی و تبادلی را بیشتر توسعه داد. در حالیکه برنز (۱۹۷۸) رفتارهای تحولی و تبادلی را به عنوان دو سر انتهای پیوستار رهبری در نظر گرفته بود (به عنوان اشکال اثر بخش و کمتر اثر بخش رهبری)، بس[۳۸] (۱۹۸۵) یک مفهوم کاملاً متفاوت ارائه داد، یک تئوری دو عاملی رهبری. اشکال تحولی و تبادلی رهبری از نظر او یکدیگر را می ساختند (اولیو و بس، ۱۹۸۸). برای بس (۱۹۸۵) رهبری تحولی و تبادلی دارای دو مفهوم مستقل، اما ابعاد وابسته رهبری بودند. این بدان معنا است که رهبران تحولی و تبادلی را نشان دهند (کگان و هارتوگ،[۳۹] ۲۰۰۴) به عقیده برنز (۱۹۷۸) تمایز اصلی و ویژگی اصلی رهبری تحولی و تبادلی بر فرایندی است که رهبران، پیروان را بر می انگیزند یا اینکه چطور رهبران به ارزش ها و انگیزه های پیروان پاسخ می دهند، است(بس و هاتر، ۱۹۸۸) .
رفتارهای رهبری تبادلی خیلی کم باعث تغییر در سازمان می شود. برای اینکه تغییر رخ دهد، سازمان ها به رهبری تحولی نیازمند هستند که تعهد و تلاش زیاد اعضای سازمان که برای تغییر سازمانی مورد نیاز است، را بالا ببرند (لیتوود، تاملینسون[۴۰]، ۱۹۹۶). بس (۱۹۸۵) رهبران تحولی را در عمل متقابل با زیر دستان به منظور ایجاد تغییر سازمانی می دید. پیروان رهبران تحولی در مقایسه با رهبران تبادلی، اطلاعات بیشتری را از رهبر خود می گیرند، علاقه بیشتری به اطلاعات کاری برای تحقق کامل اهداف از خود نشان می دهند. رهبران تحولی بر همسو کردن پیروان با اهداف سازمان تمرکز دارند، در حالی که محیطی را برای یادگیری آنان نیز فراهم می کنند (برسون و اولیو[۴۱]، ۲۰۰۴). این رهبران بر رشد فردی زیر دستان، ارتقای عملکرد آنان، که در واقع منجر به رشد سازمانی می شود، تاکید دارند. در کل رهبران تحولی، در مقایسه با رهبران تبادلی، رضایت و تعهد پیروان (کگانو هارتوگ، ۲۰۰۴) انگیزش و عملکرد آنان (بس و اولیو، ۱۹۹۰) را افزایش می دهند. این رهبران نگرش سازمانی پویا خلق می کنند که دگرگونی هایی را در ارزش های فرهنگی ایجاد
می کند که این دگرگونی ها به شکل نوآوری در سازمان منعکس می شود(اوزارلی[۴۲]، ۲۰۰۳).
رهبری تحولی یکی از گروه های مدل رهبری است که رهبری را به عنوان یک فرایند یا تعامل اجتماعی تاثیر گذار توصیف می کند؛ و آن فرایندی است که در آن یک فرد یا یک گروه از افراد، رفتار افراد دیگر در یک مجموعه سازمانی را به منظور تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار می دهد (یوکل، ۲۰۰۳) پاول هرسی[۴۳] و کنت بلانچارد[۴۴] رهبری تحولی را چنین تعریف می کنند: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل و سیستم (هرسی و بلانچارد، ۱۹۹۵). رهبران تحولی از طریق گفتار و کردارشان، کل جامعه را دچار

تحول می کنند. نفوذ رهبران تحولی مبتنی بر توانایی هایشان برای الهام بخشی به دیگران از طریق کلمات، گفتگو، بینش و اقدامات آنها می باشد (بزرگ اشرافی، ۱۳۸۷). رهبر تحولی از طریق سیستم ارزش ها و باورهای مشترک اثر گذاری می کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می دارد (خدامی، ۲۰۰۶).
برنز (۱۹۷۸) نیز رهبری تحولی را به عنوان فرایندی که در آن «رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند» تعریف می کند. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را در پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو[۴۵] (۱۹۵۴) این نظریه بر تقویت نیازهای بالاتر پیروان تاکید می ورزد. پیروان از سطح «خودروزمره» به سطح «خود بهتر» ترفیع داده می شوند. در نظر برنز، رهبری تحولی توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیر دستان، اثر گذاری داشته باشند. از نظر برنز، رهبری یک فرایند است، نه مجموعه ای از فعالیت های مجزا. برنز رهبری را به عنوان «جریانی از پیوندهای تکاملی که در آن رهبران به طور مرتب، پاسخ های معنی دار از سوی پیروان دریافت می دارند و رفتار خود را براساس این واکنش های حمایت گرانه یا مقاومت کننده فرایندی پایان ناپذیر از جریان موافق و مخالف اصلاح می کنند» تعریف می کند. رهبری تحولی را هم می توان به عنوان یک فرایند نفوذ سطح خرد در بین تک تک افراد به شمار آورد و هم به عنوان یک فرایند نفوذ سطح کلان در جهت بسیج قدرت برای تغییر سیستم های اجتماعی و یا اصلاح سازمان ها تلقی کرد (ازگلی و قنبری، ۱۳۸۲: ۴۹۲). جدول زیر الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف را نشان می دهد:
جدول ۱-۲ الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف (اقتباس از ساعتچی و عزیز پور شوبی، ۱۳۸۴)