مدیریت و رهبری

مروری بر پیاده سازیهای موفق ERP نشان می­دهد که تعهد رهبری و مدیریت عالی بحرانی­ترین عامل
می­باشد. تجربه مایکروسافت (در خود شرکت) نشان دهنده اهمیت مشارکت مستقیم مدیریت عالی در برنامه ریزی و پیاده سازی سیستم ERP می­باشد. در مایکروسافت مدیریت عالی سازمان مستقیماً بر پروژه ERP نظارت داشته و طرحها را تصویب می کرد. تصمیم گیری برای پیاده سازی ERP در هیئت مدیره صورت

می­گرفت. پیاده سازی پروژه ERP  در گیری بیشتری با مسائل انسانی نسبت به فرآیندهای تکنولوژی دارد. با پیاده سازی این پروژه سازمان ها با تغییرات زیادی مواجه می شوند. تجزیه و تحلیل موردی نشان می دهد که کلید پیاده سازی موفق مدیریت تغییر در دست مدیریت عالی سازمان می باشد. مداخله مدیریت در جهت تخصیص منابع کافی به پروژه، اتخاذ تصمیم های سریع، حل تعارضات، پذیرش پروژه در سطح سازمان و ایجاد هماهنگی در میان گروه های مختلف سازمانی ضروری و مهم می باشد. مدیریت عالی همواره بر پیشرفت پروژه نظارت کرده و سیستم پروژه را هدایت می کند.

۲-۱۲-۲-۲  آینده نگری و برنامه ریزی

اصولاً سیستم های ERP به عنوان ابزارهای فرایند مدار تکنولوژی اطلاعات(IT)[1] برای بهبود عملکرد کسب وکاری سازمانی نگریسته می شوند. یکی از مهمترین عناصر اساسی در بهبود کسب و کار داشتن آرمان/رسالت روشن و استراتژیها/خط مشی های پشتیبانی کننده کسب وکار می باشد. لازم به ذکر است که آرمان و رسالتی موفق است که به اهداف و مقاصد قابل اندازه گیری تبدیل گردد. در حقیقت، توسعه فرایند آرمان/رسالت زیر مجموعه ای از فرایند فرمول سازی استراتژیک کسب وکار می باشد.

Luftman&Brier, (2003) معتقدند که مدیران ITسازمان باید در مورد چگونگی یکپارچه سازی تکنولوژی های جدید (مانند سیستم های ERP) با کسب و کارشان از جمله طرحهای استراتژیکی و تاکتیکی، سیستم­های مدیریت، فرهنگ، منابع انسانی، ساختار سازمانی و تکنولوژی موجود آگاه باشند. بنابراین فرایند فرموله سازی استراتژی کسب وکار در حضور مدیرانIT و کسب و کار سازمان صورت می گیرد. اگر سازمانی بدون آرمان روشن و درک مفروضات کسب و کاری اقدام به پیاده سازی سیستم  ERP بنماید، با مسائل جدی یکپارچه سازی برخورد خواهد کرد. در واقع بدون داشتن جهت روشن و برنامه ریزی استراتژیک دقیق، پیاده سازی ERP منجر به شکست می گردد. مشخص بودن اهداف استراتژیک باعث می شود که تیم پروژه در سراسر فرایند پیاده سازی در مسیر درست حرکت کند.

۲-۱۲-۲-۳  انتخاب بسته نرم افزاری ERP

اغلب سازمانها در ارزیابی تطابق سیستمERP  با استراتژی عملی کسب و کاری خویش موفق نمی باشند. بنابراین استفاده از معیار انتخاب IS برای گزینش سیستم ERP صحیح نمی باشد. نتایج مطالعات انجام شده بر روی معیار انتخاب IS نشان می دهد که تناسب بیشتر IS با فرآیندهای کسب و کار موجود سازمان مهمترین عامل می باشد. معیارهای انتخاب سیستم ERP به شرح زیر می باشد:

• قابلیت عملیاتی سازی سیستم
• تطابق و سازگاری با سیستم های موجود در سازمان
• یکپارچه سازی ماژولها
• مشهود بودن فروشنده ERP
• زیر ساختار خدمات/پشتیبانی فروشنده ERP
• هزینه های پایین مالکیت
• قابلیت اعتماد واطمینان سیستم
• ورود بهترین روش های اجرایی در سیستم
• قابلیت ارتقاء سیستم
• سفارشی سازی آسان سیستم
• تناسب وتطابق بهتر با فرآیندهای کسب و کار سازمان

۲-۱۲-۲-۴  ارتباطات

ارتباطات یکی از مهمترین چالشها و وظایف سخت در پروژه ERP می باشد. برنامه ارتباطات شامل حوزه های مختلف از جمله منطق پیاده سازی ERP، جزئیات مدیریت تغییر فرآیندهای کسب و کار، نمایش ماژولهای نرم افزاری و… می باشد. ارتباطات شامل حوزه، اهداف و وظایف پروژه پیاده سازی می باشد. در جهت اجتناب از ارتباطات ناموفق، یک سیستم باز اطلاعاتی برای پروژه ضروری می باشد. برای مثال یک سیستم پست الکترونیکی(E-mail) و یا وب سایت جهت اطلاع رسانی و ارائه  گزارش از پیشرفت پروژه واطلاعات آموزش در خصوص پروژه می تواند در جهت این سیاست باشد، اما مسائل جدی نیاز به بررسی با تلفن یا ترجیحاً حضوری دارند.

۲-۱۲-۲-۵ مدیریت فرایند [۲]

در جهت بهره مندی کامل از مزایای نرم افزارERP ، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کاری مطابق با فرآیندهای ERP لازم و ضروری است (به دلیل اینکه سیستم های ERP به عنوان ابزارهایی برای بهبود فرآیندهای کسب و کار همانند تولید، خرید یا توزیع می باشند، پیاده سازی سیستم ERP و فعالیتهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) در ارتباط کامل با هم می باشند).

به همین منظور تجزیه و تحلیل جامعی از فرآیندهای کسب و کاری موجود برای شناسایی تغییرات بالقوه صورت می پذیرد، نه اینکه فقط یک سیستم کاربردی برای اصلاح فرآیندهای نادرست طراحی گردد.

۲-۱۲-۲-۶  آموزش و تعلیم

آموزش نامناسب یکی از مهمترین دلایل شکست بسیاری از پروژه های ERP می باشند. به رغم سرمایه گذاری میلیونها دلار و هزاران ساعت کار در پروژه های پیاده سازی ERP این پروژه ها به دلیل عدم آموزش با شکست مواجه می شوند. یک مسئله خاص و ویژه در پیاده سازی سیستم ERP، گزینش برنامه مناسب آموزش و تعلیم کاربر نهایی می باشد. اما بهر حال یادآوری این نکته مهم است که هدف عمده و اساسی از آموزش ERP، درک صحیح و مؤثر از فرآیندهای کسب وکاری مختلف نهفته شده در سیستم ERP می باشد. برنامه آموزش دربرگیرنده تمام جنبه های سیستم بوده و به طور مستمر ادامه می یابد.

۲-۱۲-۲-۷  مدیریت پروژه

تقریباً۹۰٪ پیاده سازی های ERP تأخیر زمانی داشته یا فراتر از بودجه می باشند. این موضوع به خاطر تخمینهای نادرست هزینه ها و زمان بندیها بوده یا به دلیل تغییراتی در حوزه پروژه یا مدیریت ضعیف پروژه
می باشد.

پینتو و اسلوین[۳] (۱۹۹۶) خاطر نشان می سازند که به منظور مدیریت موفق پروژه، انتظار می رود که مدیران پروژه در هر دو جنبه تاکتیکی واستراتژیکی فعالیتهای مدیریت پروژه، توانمند باشند. آنها۱۰ عامل موفقیت بحرانی مدیریت پروژه را پیشنهاد می کنند که قابل تقسیم بندی در دو جنبه تاکتیکی واستراتژیکی پروژه می باشند. عوامل استراتژیکی بر رسالت پروژه، پشتیبانی مدیریت عالی سازمان و طرح/زمان بندی پروژه اشاره می کنند، عوامل تاکتیکی دربرگیرنده مشاوره، استخدام پرسنل، وظیفه فنی، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد، ارتباطات واشکال زدایی می باشند. با ظهور تکنولوژی جدید، بهره بندی از مهارتهای خارج سازمان همانند پشتیبانی فروشنده، در جهت تسهیل پیاده سازی موفق ضروری می باشد. صدها شرکت خدمات ERP را از جمله گزینش ERP، برنامه ریزی یا مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، پیاده سازی ERP، آموزش کاربران نهایی، پشتیبانی و نگهداری ERP ارائه می کنند. با وجود رشد سریع بازار ERP و بزرگی آن، هنوز مشاوران کافی در این زمینه وجود ندارد. یکی از چالشهای پیاده سازی ERP، لزوم وجود مهارتهای چندگانه در حوزه های کارکردی[۴]، فنی و میان فردی می باشد. اگر این مهارتها در یک شرکت مشاوره ای وجود داشته باشند، چالش دیگر سازمان پیاده کننده ERP، مدیریت آنها می باشد.

۲-۱۲-۲-۸  مدیریت سیستم های موجود در سازمان

سیستم های موجود در سازمان شامل زیر ساختار موجود تکنولوژی اطلاعات (سخت افزار و نرم افزار) فرآیندهای کسب و کاری، فرهنگ ساختار سازمانی می باشد. در پیاده سازی ERP، مطالعه سیستم های موجود در سازمان به منظور تعیین ماهیت و مقیاس مسائلی که ممکن است سازمان در طی پیاده سازی با آنها مواجه شود، مهم می باشد. اگر سیستم های موجود سازمانی خیلی پیچیده (با بسترهای مختلف و گوناگون رویه های مدیریت فرآیندها) باشند، تغییرات فنی و سازمانی بسیار بالا خواهند بود. و برعکس در حقیقت مشکل سیستم های موجود بر حول این مسئله متمرکز است که داده ها در یک جا ذخیره نشده، بلکه در صدها سیستم کامپیوتری که در دپارتمانهای مختلف پراکنده شده اند، ذخیره می گردند. هریک از این سیستم ها ممکن است پشتیبان ارزشمندی برای وظیفه خاصی از کسب وکار باشند. بنابراین مدیریت این سیستم ها در سازمان موضوع مهمی می باشد.

[۱] - Information Technology

[۲] - Process Management