استقلال و آزادی عمل در حیطه کاری یکی از عواملی است که با توانمندسازی کارکنان ارتباط دارد
استقلال به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیم گیری هایی که روی وظایف او اثر می گذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیت های شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره دارد. استقلال به درجه اعمال کنترل بر روش های انجام کار، طرح ریزی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد در انجام وظایف شغلی اشاره دارد» (دنتون و همکاران، ۲۰۰۱، ص ۱۰۷). آزادی در شکل قوی آن دلالت بر محفوظ ماندن حق مطلق فردی دارد که این حق فردی نباید تحت نفوذ مدیریت باشد. پیوستگی به ارزش استقلال و خودمختاری می تواند به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی بیانجامد و به ویژه اسباب ارزشمندی کارکنان غیرعلمی را نیز به عنوان ارائه دهندگان خدمت (نه مشارکت کنندگان) فراهم نماید.(عبدللهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵، صص ۹۶-۹۵)

۲-۱-۵-۳-افزایش مسئولیت تصمیم گیری کارکنان:

رهنورد (۱۳۸۰) معتقد است: این نظریه، حق تصمیم گیری را در حیطه اختیار افرادی می داند که به نحوی از تصمیم تأثیر می پذیرند.یعنی برای افراد ذی حق در جاتی از نفوذ و کنترل در تصمیم گیری قائل است. از این جهت می توان این نظریه را نگرش جدیدی به حساب آورد که در ارتباط با تصمیم گیری مطرح می شود، در حالی که نگرش سنتی، حق تصمیم گیری را ناشی از مالکیت می داند و به تبعه آن مدیریت را معتبرترین مرجع تصمیم گیری به حساب می آورد. (ص۲-۱)
بارون وگرینبرگ[۲۷] (۱۹۹۰) می گویند: بسیاری از این افراد بر این عقیده اند که اطلاعات زیادی در مورد کارشان در اختیار دارند. بنابراین هنگامی که در امور مهم مربوط به کار خودشان دخالت داده نمی شوند، آنها خودرا طرد شده تلقی نموده و در نتیجه، دچار فشار عصبی زیاد می گردند. بطور کلی دخالت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها بر کار آنها اثر گذاشته و تدبیر خوبی تلقی می شود. (ص ۲۳۱)
انسان معمولی در شرایط مناسب، می آموزد که نه تنها مسئولیت بپذیرد، بلکه به دنبال مسئولیت باشد. فرار از مسئولیت، گریز از بلندپروازی و پافشاری بر امنیت، در سرشت انسان نیست، بلکه پیامد تجربه های زندگی او است. (عابسی، ابطحی، ۸۶، ص۲۱)
هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه و آگاهانه در وظایف خویش درگیر می شوند، احساس می کنند در کار حق انتخاب دارند. فعالیت های آنان در حقیقت پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیت های خود احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی پیشتاز یا مبتکر و خودآغازکننده می بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل بگیرند و افکار جدیدی را به آزمون بگذارند.(عابسی، ابطحی، ۸۶، ص۸۶)
به تعبیر بارک منظور از توانمندسازی اعطای قدرت و تفویض اختیار است و بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تاکید بر فنون و شیوه های مدیریت مشارکتی، جرعه های کیفیت، تیم های خود- مدیریتی و هدف گذاری دوطرفه است البته این فعالیت ها با ادراکات زیردستان از توانمندسازی ارتباط مثبتی دارد. گاهی قصد مدیران و ادراک زیردستان متفاوت است و این امری قابل قبول و متقاعدکننده است که یک پیرو تمایلی به پذیرش مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم گیری نداشته باشد. در این صورت، مشارکت و تصمیم گیری با چنین زیردستی ضرورتاً به توانمندسازی منجر نمی شود. (اسکندری، ۱۳۸۱، ص ۲۷).

۲-۱-۵-۴- افزایش تنوع شغلی کارکنان:

افزایش تنوع شغلی کارکنان به اشکال مختلفی صورت می پذیرد. وقتی افراد اطلاعات لازم برای انجام کار در اختیار داشته باشند آنها به تنهایی می توانند یک یا چند کار را به طور همزمان انجام دهند.
یکی از روش های توسعه وتنوع شغلی غنی سازی شغل می باشد. غنی سازی شغل به ایجاد عوامل تشویق در محتوای شغل اطلاق می گردد. این نوع استراتژی طراحی شغل با راهبردهای قبلی متفاوت است. چون این استراتژی محتوای شغل را به وسیله اضافه نمودن برخی وظایف برنامه ریزی وارزیابی توسعه می دهد که قبلاً توسط مدیر انجام گرفته است. هرزبرگ اظهار می کند که این روش موجب افزایش عمق شغل (رشد عمومی) می شود. در استراتژی غنی سازی شغل به زیر دستان فرصت مشارکت در مسئولیت پذیری، برنامه ریزی وارزیابی را علاوه بر انجام کار می دهد. (رابینز، ترجمه الوانی، ۱۳۸۳، ص ۲۰۳)

۲-۱-۵-۴-۱- ویژگی های یک شغل غنی شده:

۲-۱-۵-۴-۱-۱- تنوع مهارتی:

تنوع فعالیت هایی که اجرای آنها به مهارت ها واستعداد های متعدد و متفاوت کارمند نیاز دارد.

۲-۱-۵-۴-۱-۲- هویت کار[۲۸]:

حدود کاری که بایستی به صورت یک کلیت تمام و قابل تشخیص انجام پذیرد، به معنی کاری که باید از آغاز تا انجام و رسیدن به نتیجه ملموس صورت پذیرد.

۲-۱-۵-۴-۱-۳- اهمیت کار:

میزان اهمیت کار که به آثار منحنی دار آن برای سازمان یا اجتماع مرتبط می شود.

۲-۱-۵-۴-۱-۴- استقلال:

میزان آزادی عمل واختیاری که شغل برای برنامه ریزی و تعیین روش های مورد لزوم در انجام کار به کارمند می دهد.

۲-۱-۵-۴-۱-۵- بازخورد شغلی:

میزان اطلاع و درک مستقیم کارمند از نتایج اجرای کار برای ارزیابی کیفیت آن. (همان منبع)
تنوع کار یا تنوع شغلی عبارت است از تکرار رویدادهای غیرمنتظره و جدیدی که در فرایند تبدیل رخ می دهد. زمانی که افراد با تعداد زیادی موقعیت یا مورد غیرمنتظره روبه رو می شوند. (این افراد مسائل و مشکلات تکراری دارند) گفته می شود که تنوع در سطوح بسیار بالایی است. (ال دفت، ۱۳۷۷، ص ۲۳۲)
زمانی که تعداد مسائل اندک است کار روزانه وشرایط ونیازهای آن تکراری است می گویند که کار مزبور دارای تنوع زیاد نیست. تنوع در سازمان می تواند به صورت تکرار یک عمل شخصی مثل آنچه روی خط تولید انجام می شود یا اینکه به صورت کار کردن برروی یک رشته مسائل یا طرح های بی ارتباط باشند. (همان منبع)

۲-۱-۵-۴-۲- مفاهیم مربوط به تنوع شغلی:

۲-۱-۵-۴-۲-۱- مفهوم توسعه شغل[۲۹]:

مشاغل تخصصی و جزءجزء شده پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی شاغلین می شوند و انگیزه به کار در آنان تضعیف می کنند. برای جلوگیری از این واقعیت می توان شغل را با افزودن وظایف توسعه داد و از حالت یکنواختی و یکسانی خارج کرد. بدین طریق با متنوع ساختن شغل در مشاغل ایجاد انگیزه می شود. (الوانی، ۱۳۷۹، ص۱۶۲)

۲-۱-۵-۴-۲-۲-غنی سازی شغلی[۳۰]:

در سطح غنی سازی شغلی به کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان، آزادی عمل داده می شود. در این سطح، پاداشی که به عملکرد تعلق می گیرد، عمدتاً فردی است. این سطح، در حقیقت، شامل مشارکت فعالانه کارکنان سطوح پایین سازمان در تصمیماتی است که به حوزه وظایف کاری شان مربوط است. ایده اصلی غنی سازی شغل بر پایه این فرض استوار است که افزایش تخصصی و ساده سازی کارها در صنایع نوین به یکنواختی، خستگی، بی حالی و نارضایتی عمومی منجر می گردد و رفتارهای کاری نامطلوب از قبیل غیبت، تاخیر و جابه جایی شغلی را در پی دارد. با غنی سازی شغل تلاش می شود تا روند تخصصی شدن از طریق دادن وظایف مختلف بیشتر به کارکنان صورت پذیرد و طراحی مشاغل به گونه ای که مستلزم سطوح بالاتر مهارت و دانش باشد به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت های بیشتری در حیطه کاریشان داده شود. با وجود این هر چند نظریه غنی سازی شغلی و توانمندسازی دارای ریشه های مشترکی هستند، ولی با توجه به ماهیت چندبعدی فرایند توانمندسازی، غنی سازی شغلی تنها یک بعد از ابعاد توانمندسازی به شمار می آید.(عابسی، ابطحی، ۸۶، ص۱۶۰)

۲-۱-۵-۵-افزایش خودکنترلی:

پورتر[۳۱] برای تبیین انگیزه کارکنان الگویی را در سال ۱۹۶۱ ارائه داد که متأثر از الگوی سلسله مراتبی مازلو بود، پورتر معتقد است که اکثر افراد برای رفع نیازهای زیستی خود انگیزش پیدا نمی کند، زیرا از این نظر کاملاً ارضاء شده اند. بنابراین او الگویی را ارائه داد که فقط شامل نیازهای زیستی نمی شود بلکه گروه دیگری از نیازها را دخالت می دهد «نیازهای خودکنترلی وخودمختاری». (گنجی، ۱۳۷۱، ص۸۶)
به نظر پورتر اگر در سلسله نیاز های مذکور سطح جدیدی به نام خودکنترلی و خودمختاری اضافه نمائیم با محیط های سازمانی، بهتر منطبق می شود. این به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیم گیری هایی که روی کارش اثر می گذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیت کاری و به هدف گذاری های مربوط به رأی در مجموعه کاری و اختیار در تصمیم گیری و اینکه آزادی عمل در کار داشته اشاره دارد. (گنجی، ۱۳۷۸، ص۸۶)
نیاز به خودکنترلی وخودمختاری در رأس مقیاس قرار دارد و باتمایل کارکنان برای شرکت در تصمیم گیری ها به تعیین هدف ها و کار کردن به شیوه خود کنترل وخود مختار و بدون مراقبت دیگران ارتباط پیدا می کند. کارکنان تمایل دارند مسئولیت ها را برعهده بگیرند و در انجام دادن کارها خود آزاد باشند و از همین جهت که این گروه جدید از نیازها به وسیله پورتر شناسایی شده است. (گنجی، ۱۳۷۸، ص۸۷)
وتن و کمرون (۱۹۹۸) در کتاب خود تحت عنوان «توسعه مهارت های مدیریت»[۳۲] می نویسند که با افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین، احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تاثیرگذاری اشاره دارد.(عبداللهی، نوه ابراهیم، ۱۳۸۵، ص ۵۳)
افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت های آنان را کنترل نمی کند، بلکه خود می توانند آن را موانع را کنترل کنند. آنان احساس «کنترل فعال[۳۳]» دارند. بدین معنی که محیط را با خواسته های خود همسو می کنند، برخلاف «کنترل منفعل[۳۴]» که خواسته های افراد با تقاضای محیط همسو می شود (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می بیند، حفظ کنند.(همان منبع)

۲-۱-۵-۶-افزایش آمادگی کارکنان (توان و تمایل):

افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند، آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند. آرمان هاو استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند متجانس دیده می شود. وقتی که افراد احساس معنی داربودن کردند آمادگی انجام وظایف بیشتری را دارند وبر این باورند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهایشان، نه آسیب وزیان، که عدالت وصفا خواهد بود. ودر ضمن اعتماد آنان به مدیران وسرپرستان افزایش پیدا خواهد کرد. پژوهشی در مورد اعتمادنشان داده است که افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند تا صداقت وصمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند وآنها در انجام وظایف خود مشتاق هستند وهمواره در حال یادگیری هستند. (وتن، ۱۳۸۱، صص ۳۳-۳۲)
توانمندسازی کارکنان باعث می شود تا کارکنان احساس کنند که:
-افراد مهم و برجسته اند واین مهم در بهبود عزت نفس آنان مؤثر است.
-پیوسته باید به دنبال یادگیری وکسب شایستگی باشند و این مهم می تواند در عملکرد واثربخشی فرد وسازمان مؤثر باشد. یکی دیگر از روش هایی که باعث افزایش آمادگی کارکنان می شود آموزش آنها می باشد از طریق آموزش می توان افراد را توانمند نمود. (زراعی متین، ۱۳۷۸، ص۱۲۴)
تواناسازی در تجربه آموزی: یادگیری سازمانی بر محوری از کسب بصیرت از تجارب تمرکز دارد. لذا افراد باید در تجربه آموزی توانمند شوند. تجربه آموزی این حسن بزرگ را دارد که در سازمان از دوباره کاری ها، اتلاف انرژی، وقت و هزینه جلوگیری کند.
تواناسازی در مهارت های رفتاری و ارتباطی: توانایی در برقراری ارتباطات با همکاران داخل سازمان و افراد بیرون سازمان و تبادل تجارب یکی از ویژگی های توانمندسازی همه جانبه است که می تواند در امر یادگیری وتوسعه آن مؤثر واقع شود. کارکنان باید تجارب خود را بیان کنند و به تبادل تجارب خود بپردازند. (زراعی متین، ۱۳۸۰، ص۷۵)
انسان ها می خواهند تفاوت به وجود آورند و سازمان سخت نیازمند آن است که تفاوت به وجود آید. اما یاس و ناامیدی متولی نشود، زیرا مدیران، کارکنان وسازمان نمی دانند چگونه از مزایای خلاقیت ونوآوری انسان هایی که در اختیارشان هستند استفاده کنند. سازمان سنتی تنها به انسان هایی نیاز دارد که کاری معین انجام دهند و سؤال نکنند. (گودرزی، ۱۳۸۱، ص۹۶)
محیط کار امروز به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل های تازه ای را برای مسائل پیدا کنند. خلاقیت داشته باشند ودر قبال نتایج کار مسوول شناخته شوند.(همان منبع)
توانمندسازی کارکنان تکنیک جدیداست که برای افزایش بهره وری از طریق بالابردن تعهد و توان کارکنان نسبت به سازمان و بالعکس، مورد استفاده مدیران قرارگرفته است.(همان منبع، ص ۹۴)

۲-۱-۵-۷-توسعه حرفه ای کارکنان (رشد حرفه ای):

امروز توسعه گسترده علوم، تکنولوژی وفناوری، رشد وشایستگی، کارایی، اثربخشی وتوانمندی هرچه بیشتر کارکنان را ایجاب می کند. در این زمینه باید تحصیلات و دانش حرفه ای، مطالعات بیشتر و متنوع تر، علاقه به پژوهش و تحقیق و ابتکار ونوآوری، به عنوان ملاک هایی از «تخصصی شدن» کار کارکنان به شمار آیند.
هدی ومیکسل[۳۵] (۱۳۷۶) معتقدند که: لازم نیست که فرد حرفه ای دانشمند باشد، اما باید به حد کافی آگاه باشد تا بتوانند از معلومات علمی استفاده شایانی کند. حرفه ای ها غالباً صلاحیت وتخصص فنی بیشتری دارند، حتی اگر آنها در سطح سلسله مراتبی پایین تر از مدیران قرارگیرند. (ص۹۰)
شرت (۱۹۹۴) فراهم بودن فرصت رشد و توسعه حرفه ای، یادگیری مستمر و ثبت و گسترش دانش و مهارت های کارکنان از طریق زندگی کاری در محل کار را رشد حرفه ای می نامند. (ص۴)
از نظر رووف[۳۶] (۱۳۷۰) مهارت های حرفه ای کارکنان، لازم ترین وضروری ترین نیاز آنهاست وهر نوع بی توجهی دربه دست آوردن این مهارت عدم موجودیت شغل وحرفه ای او را به اثبات می رساند وخط بطلان روی مهارت او می کشد. بدون هیچ تحقیقی می توان فهمید که مهارت های علمی کارکنان کافی نیست. بسیاری از کارکنان با داشتن سواد علمی بالا و کافی، توان به کار بستن مهارت های حرفه ای خود را ندارند و برعکس کارکنانی وجود دارند که احتمالاً دانش آنها حتی در رشته های تخصصی خودشان بسیار اندک بوده است ولی به خوبی از عهده کار برآمده اند. اصل مسلم این است که آگاهی و اطلاع و دانش کافی و پرمایگی برای انجام وظایف اهمیت بسزائی دارد ولی واضح شده است که «انجام مؤثر کار» اصل مسلم دیگری است که مربوط به مهارت های حرفه ای کارمند می شود واین مسأله تا آنجا اهمیت پیدا کرده است که می توان ادعا کرد که مهارت های علمی خود بخشی از مهارت های حرفه ای کارمند است. (گودرزی، ۱۳۸۱، ص۱۰۹)
آموزش کارکنان، توسعه و رشد حرفه ای آنان جزء اساسی برنامه توانمندسازی است. در سازمان های جدید که با عنوان سازمان های یادگیرنده شناخته شده اند، مدیران به توانمندسازی واقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده اند، این علاقه به دلیل آن است که توانمندسازی در ترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد. از نظر لوتانز[۳۷] (۱۹۹۸) سازمان های یادگیرنده واجد سه ویژگی مهم می باشند: ۱) آنها مدام با زیر سوال بردن الگوهای فکری رایج سازمان و به چالش کشاندن وضع موجود، عطش یادگیری را در خود زنده نگه می دارند، ۲) سازمان های یادگیرنده با داشتن تفکر نظام مدار به ایجاد بینش مشترک، هم افزایی فکری و پذیرش اندیشه های جدید اشاره دارند، ۳) مهمترین ویژگی این گونه سازمان های این است که با اقداماتی نظیر توانمندسازی، تیم سازی و نظام پیشنهادات برای ترویج فرهنگ یادگیری تلاش می کنند.(عبداللهی، نوه ابراهیم، ۷۳، ۸۵)

۲-۱-۶-ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان:

تغییرات محیطی و افزایش رقابت جهانی، موضوع توانمندسازی کارکنان را در کانون توجه مدیران قرارداد است. چرا که سازمان ها با داشتن کارکنان توانمند، متعهد، ماهر و باانگیزه، بهتر خواهند توانست خود را با تغییرات وفق داده و رقابت کنند. توانمندسازی، سالم ترین روش سهیم نمودن دیگر کارکنان در قدرت است. با این روش حس اعتماد، انرژی مضاعف، غرور، تعهد و خوداتکایی در افراد ایجاد می شود و حس مشارکت جویی در امور سازمانی افزایش یافته، در نهایت بهبود عملکرد را به دنبال خواهد داشت. (جهانگیری، ۱۳۸۶، ص ۱)
پس از ده ها سال تجربه، دنیا به این نتیجه رسید که اگرسازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق وبا انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی، اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمان های مربوطه باشند. یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسانهائی با فرهنگ، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان، تجارب ودانش خود را با عشق به پیشرفت روز افزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهد. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی، مزیتی بزرگ به شمار می رود. دربهره وری فردی، سازمان ازمجموعه است استعدادها وتوانایی های بالقوه افراد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند وبا به فعل درآوردن نیروهای بالقوه واستعدادهای شگرف در جهت سازندگی، موجبات پیشرفت سازمان فراهم خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف های سازمان، مدیریت موثر این منابع با ارزش است. در این راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان قرار گرفته است. (ساجدی، ۱۳۸۶، ص ۶۵)

۲-۱-۷- نقش مدیر در ایجاد سازمان توانمند:

رمز اساسی ایجاد یک سازمان توانمند، استفاده از انگیزاننده های جدید است تا محیط کاری به وجود آید که در آن افراد «بخواهند کار کنند»؛ یعنی دریابید که کارکنان از چه طریق با رغبت بیشتری در انجام امور به شما کمک خواهند کرد. به عبارت دیگر، نقش جدید شما به عنوان مدیر توانمندساز، عبارت است از: هماهنگ کردن تلاش ها، به دست آوردن منابع، برنامه ریزی استراتژیک کار کردن با مشتریان، تعلیم کارکنان و نظایر آن، تا نشان دهد هر کاری که شما انجام می دهید در راستای کمک به انسان هاست تا بیشتر موثر واقع شوند. حالا شما برای آنها کار می کنید نه آنها برای شما. وقتی که از مدیران می پرسند از کارکنان خود چه توقعی دارید؟ همه آنها تقریبا جوابی به این مضمون می دهند که: «ما به افرادی نیاز داریم که مشکل گشا و مبتکر باشند و طوری رفتار کنند که اگر صاحب بنگاه هستند». معنای آن این است که ما به دنبال آدم های توانا می گردیم. به همین دلیل، هنگامی که در سازمان اشتباهی رخ می دهد، اولین سوالی که باید طرح شود این است که: از آن اشتباه چه می توانیم بیاموزیم؟ یا تقصیر را به گردن چه کسی بیندازیم؟ مقصر دانستن، روحیه نوآوری را از بین می برد. افراد در حالی که سرگرم مراقبت از خود هستند که اشتباه نکنند، نمی توانند ابتکار و نوآوری داشته باشند. از طرف دیگر، مجاز بودن به ریسک پذیری، اشتباه کردن و معارضه با روش های گذشته، توانایی انسان ها را در یادگیری و استفاده از استعدادهایشان بروز می دهد. به همین دلیل است که مدیران و کارکنان باید اشتباهات را به عنوان یک امر مقبول بپذیرند با گشاده رویی با آنها روبه رو شوند و حتی آنها را جشن بگیرند (که بعداً تکرار نکنند). (جعفری قوشچی، ۱۳۸۰، ص ۳۸)