-         مدل نوناکا و تاکه اوچی

نوناکا و تاکه (۱۹۹۵) بیان می­ کنند که برای اولین بار پولانی (۱۹۶۶) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آن­ها بیان می­ کنند که دانش آشکار (صریح) می ­تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده­ ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل­ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می ­تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام­مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش­ها و مطلوب­های افراد می­باشد. مدل­های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می­گیرند.

نوناکا و تاکه اوچی چهار نوع راهبرد خلق و تبدیل دانش­های صریح و ضمنی در سازمان­ها را ارائه نموده ­اند که عبارتنداز:

• • راهبرد اجتماعی­سازی (پنهان به پنهان)

در این راهبرد دانش پنهان انتقال می­یابد و مجددا به دانش پنهان تبدیل می­ شود. در راهبرد اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل­های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می­گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق تعاملات اجتماعی چهره به چهره، تسهیم دیدگاه ­ها، هم­اندیشی، تعاملات حمایت­گری و … می­باشد. برای مثال می­توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن خدمت ، روش آزمودن و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان فکری[۲]، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار و … اشاره کرد.

• راهبرد برونی سازی (پنهان به آشکار)

در این نوع راهبرد، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می­گردد. این فرایند به افراد اجازه می­دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید را بوجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی و یا ضمنی، به صورت استعاره­ها، تشبیهات، فرضیات و مدل­ها به دانش صریح تبدیل می­شوند. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می­ کند، اغلب به برونی کردن اقدام می­ کند. در این راهبرد اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روز رسانی و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکاو تاکه اوچی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می­ کنند زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می­ شود و طراحی­های آشکار ظهور می­ کند.

• راهبرد ترکیب سازی (آشکار به آشکار)

در راهبرد ترکیب­سازی، دانش تجریه شده به موجود به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می­گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده­تری تبدیل می­ شود به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله بایک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می­ شود. افراد به تبادل دانشی می­پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری­ها و ابزار­هایی مانند شبکه ­های کامپیوتری ترکیب می­شوند. دانش جدید نیز می ­تواند از طریق ساختار­دهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره­سازی، افزودن، ترکیب و طبقه ­بندی دانش صریح ایجاد می­ شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می­ شود. نمونه­هایی از راهبرد ترکیب سازی، سیستم­های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می­باشد.

• راهبرد درونی سازی (آشکار به پنهان)

راهبرد درونی­سازی شیوه­ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می­ شود و به دانش ضمنی تبدیل می­گردد. این امر می ­تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند­سازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می­ کند. درونی سازی زمانی رخ می­دهد که کارگران جدید، دانش یک پروژه را با مطالعه بایگانی­های آن احیا کنند. همچنین درونی­سازی را زمانی می­توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه، سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از  یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش­های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می­گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده ­اند (رضاییان و همکاران ، ۳۷،۱۳۸۸).

-         مطالعات بهات (Bhatt)

بر اساس مطالعات انجام شده توسط دکتر بهات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان­ها نمی­توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنان چه افراد مهارت ­ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آن­ها در جهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیر محتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص­ها و مهارت­ های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره بروز کنند. در شکل شماره­ی (۱) راهبرد­های مدیریت انواع دانش توسط سازمان نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش برای انجام یک وظیفه مشخص شده است:

۳ دیدارهای غیر رسمی، گروه­های خبری اینترنتی و دیگر روش­های اشتراک مساعی میان کارکنان	۲   ایجاد تعادل میان خبرگی موجود و خلاقیت
۴ بررسی­های دوره­ای و بازنگرد قوانین، رویه­ ها و سیاست موجود	۱ توانمند سازی و آموزش تخصصی

اهیت وظایف کارکنان

غیرروزمره­وتعیین­نشده
 

روزمره و تعیین شده

ماهیت تعاملات کارکنان

وابسته به یکدیگر                              غیر وابسته به یکدیگر

 

شکل ‏۲‑۱: راهبردهای مدیریت دانش (بهات،۲۰۰۱)

 

• راهبرد شماره (۱)

در راهبرد شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت­ها از طریق آموزش به دست می­آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد بر اساس تجربه شغلی آن ها مشخص می­ شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی­های گسترده­ای را در جهت بکارگیری کارکنان از نظرات­شان ارائه دهد.

• راهبرد شماره (۲)

هدف اصلی این راهبرد مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متحصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می­ شود.

• راهبرد شماره (۳)

در این راهبرد بکارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماع که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می­ شود، مورد توجه قرار می­گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت­های نوین، موجی احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می­ شود. فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، زیرا به افراد اجازه می­دهد سیستم­های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران، شکل­دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان­ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می­توانند گونه­ های وسیعی از دیدگاه­ های متفاوت نظیر هم­اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند.

• راهبرد شماره (۴)

در این راهبرد چالش عمده سازمان ها ، تدوین و کدگزاری قوانین و رویه­ ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آن­ها را به دست آورده و درک کنند. چنان چه قوانین و رویه­ ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت­های شخصی متفاوتی از سوی کارکنان وجود دارد. هنگامی که قوانین و رویه­ ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آن­ها کاسته می­ شود. کدگزاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه­ها، ابزارهایی معمول در جهت رفع این ابهام هستند ( رضاییان و همکاران،۴۶،۱۳۸۸).

همچنین بهات (۲۰۰۲) استدلال می کند که توزیع دانش در سطوح محتلف سازمان منوط به وجود اعتماد است (صلواتی،۱۱۱،۱۳۸۹).

 

 

 

 

مدیریت                 عالی مدیریت               میانی   مدیریت               عملیاتی

 

 

 

 

اعتماد                                             اعتماد

 

 

 

 

 

اعتماد

شکل ‏۲‑۲: نقش اعتماد در توزیع دانش(صلواتی،۱۳۸۹)

-         مدل هیسینگ

مدل هیسینگ(۲۰۰۰) از چهار فرایند زیر تشکیل شده است (ماخذ: حسنی،۱۳۸۸):

خلق کن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط برمی­گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده­ها و ساختن ارتباط­های متقاطع با دیگر موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است.

ذخیره کن: به عنوان دومین عنصر موردنیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته­ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم موثر دانش فراهم می­ شود، به وجود می­آید. در این سامانه باید دانش­های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.

نشر کن: این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت­هایشان به یکدیگر وابسته­اند، کمک می­ کند.

به کار ببر: چهارمین فرایند از این ایده آغاز می­ شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است، این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می­ کند.

 

-        مدل هفت سی

اجرای این مدل به همراه شرح هر یک در شکل ۲-۳ داده شده است (افرازه،۱۳۸۶):

بسط- تسهیم                               تسهیم ایده­های خود برای کمک به دیگران

همکاری                                   تبادل دانش در سطح عمومی

صرف کردن                                                  استفاده از تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم

خلق- ایجاد                             ایجاد تفاهم جدید با کار، همکاران، مشتریان و موسسات بیرونی

مبادله- ارتباط                                                             کمک به دیگران برای توجه به دانش بیرونی که ارزش فراگیری دارد

در دام انداختن                                      مقید کردن تعیین ایده­های بهتر و مستند نمودن آنها

فرهنگ تسهیم دانش در تمامی سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ‏۲‑۳: مدل هفت سی(افرازه،۱۳۸۶)

-         مدل سوناسی و سوری

مدیریت دانش

سوناسی و سوری مدلی را ارائه داده­اند که در آن مدیریت دانش شامل ۳ زیر سیستم است که با یکدیگر ارتباط دارند و سازمان نیاز دارد که بین آن­ها توازن برقرار کند (موسی خانی و همکاران،۲۲۵،۱۳۸۹).

 

مدیریت دانش افراد

مدیریت دانش فرایند و زیر ساخت

شکل ‏۲‑۴: زیر سیستم­های مدیریت دانش(موسی خانی و همکاران،۲۲۵،۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

-         الگوی بوکویتز و ویلیامز

الگوی فرایند مدیریت دانش بوکویتز و ویلیامز، فرایندهای مدیریت دانش را به دو بخش استراتژیکی و تاکتیکی تقسیم بندی می­ کند. بخش تاکتیکی شامل فرایند به دست آوردن دانش مورد نیاز برای فعالیت­ها، به کارگیری دانش در ایجاد ارزش، یادگیری، مبادله و تسهیم دانش موجود بین افراد است. فرایند استراتزیک ، به دست آوردن ارزش از فرایند یادگیری در جایی است که استراتژی سازمان با اهداف سازمانی مورد استفاده قرارگیرد. عواملی که می­توانند به آن فرایندها کمک کنند (یا مانع آن شوند)، تحت عنوان توانمند­سازها (محرک­ها) شناخته می­شوند. این توانمند­سازها عبارتند از: استراتژی و رهبری، فرهنگ، اندازه ­گیری و فناوری (انصاری و همکار،۷،۱۳۸۸).

شکل ‏۲‑۵: الگوی فرایند مدیریت دانش(Bukowitz & Williams,2002)

[۱] Nonaka & Takeuchi model

[۲] Brain Storming