واژه‌ی زنجیره‌ی تأمین نخستین بار توسط هولی‌هان (۱۹۸۴) معرفی و از آن پس به طرق مختلف تعریف شد. زنجیره تامین شامل شبکه های گسترده ی سازمان دهی شده ای هستند که سبب توسعه همه جانبه محصولات و اطلاعات بین تامین کننده و مشتری با پایین ترین قیمت و بالاترین سرعت، در جهت کسب رضایت مشتریان است، که نتیجه ی این عوامل افزایش انعطاف پذیری و واکنش پذیری نسبت به تقاضاهای غیر قابل پیش بینی  مشتریان است.( هند فیلد، ۱۹۹۹) جریان کلی یک زنجیره تامین در نمودار (۱۰-۲) نمایش داده شده است.

 

 

 

 

جریان کالا

جریان اطلاعات           شکل(۱۰-۲): نمایی کلی از فرایند زنجیره تامین یک شرکت )  هند فیلد، ۱۹۹۹)

زنجیره ی تأمین کنندگان، شبکه ای از شرکتهای بالادستی و پایین دستی است که در فرایندها و فعالیت های مختلفی که در قالب محصولات و خدمات در دست مشتری نهایی ایجاد ارزش می نمایند، مشارکت دارند. تأکید این تعریف بر درنظرگرفتن ارضای نیاز مشتریان در تمامی فعالیت های زنجیره تأمین است. برخی از تعاریف زنجیره تامین در ادبیات موضوع در جدول(۷-۲) قابل ملاحظه است.

جدول(۷-۲): تعاریف مختلف زنجیره تامین(فان در ورست  ،۲۰۰۰)

نویسندگان	تعریف زنجیره تامین
استیونس (۱۹۸۹)	مجموعه فعالیت‌های در ارتباط با برنامه‌ریزی، هماهنگی و کنترل مواد، قطعات و محصولات نهایی و نیمه ساخته از تأمین‌کننده تا مشتری نهایی
الرام (۱۹۹۱)	شبکه‌ای از سازمانها که برای تحویل محصول به مشتری نهایی در تعامل با هم بوده و از طریق جریانات تأمین مواد اولیه و تحویل محصول نهایی به هم وصل شده‌اند.
منتزر و همکاران (۲۰۰۱)	مجموعه‌ای از سه یا بیش از سه سازمان که مستقیماً در جریان‌های بالادست و پایین‌دست محصولات، خدمات، مالی، اطلاعاتی موجود از یک منبع تا یک مشتری دخیل هستند.

 

۱-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین:

در ادبیات لغات بسیار مبهمی برای تعریف مدیریت زنجیره تامین استفاده گردیده است از آن جمله می توان به استراتژهای خرید یکپارچه،  لجلستیک یکپارچه،  یکپارچگی تامین کنندگان،  شراکت خریدار و تامین کننده، تامین بر اساس مدیریت،  اتحاد استراتژیک تامین کنندگان، همزمانی زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین، که تمامی این واژه ها جهت تعریف کردن این فلسفه مدیریتی استفاده می گردد. (تن، ۱۹۹۸; نیو، ۱۹۹۷) هر چند که هر یک واژه های مذکور بر بخشی از فعالیت زنجیره تامین اشاره دارد، اما شاید به توان گفت اولین لغتی که از مدیریت زنجیره تامین به ذهن خطور می کند، سر و سامان دهی تامین کنندگان یک سازمان باشد. متاسفانه باید ذکر گردد که هیچ تعریفی که حق کامل زنجیره تامین را ادا نماید در ادبیات زنجیره تامین وجود ندارد. ( نیو،۱۹۹۷)   هارلند (۱۹۹۶) از زنجیره تامین به عنوان فلسفه ای مدیریتی جهت مدیریت فعالیتهای تجاری در چهار حوزه سازمان نام میبرد که این حوزه ها عبارتند از مدیریت داخلی سازمان، مدیریت تامین کنندگان دست اول، مدیریت تامین کنندگان دست دوم  و مدیریت کل زنجیره تامین.

اسکات و وست بروک (۱۹۹۱) و نیو و پاین (۱۹۹۵)  مدیریت زنجیره تامین را مدیریتی ارتباط دهنده بین عنصرهای تولیدی و فرآیندی تامین از مواد خام تا مصرف کننده نهایی تعریف می کند که مرزهای چندین سازمان را در برمی گیرد. بر اساس این تعریف گسترده، مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده کل زنجیره ارزش سازمان می باشد. باتز (۱۹۹۵)  مدیریت زنجیره تامین را از این تعریف گسترده تر تعریف نموده است. وی اعتقاد دارد حتی استفاده مجدد و بازیافت یک کالا سبب می شود زنجیره تامین آن کالا گسترش یابد. فارلی (۱۹۹۷) مدیریت زنجیره تامین را تمرکز بر چگونگی بهره برداری شرکتها از تکنولوژی، فرآیندها و قابلیت های تامین کنندگان جهت ارتقا مزیتهای رقابتی آن شرکت توصیف می نماید. لی و برینگتون (۱۹۹۲) مدیریت زنجیره تامین را کنترل و هماهنگی لجستیک، تولید و مدیریت مواد اولیه در یک سازمان می دانند. این در حالی است که همه سازمانهای استراتژیک سعی دارند تا به عنوان یک شرکت مستقل عمل نمایند، ما بدون شک عملکرد این سازمانها تحت تاثیر زنجیره تامین آنها قرار خواهد گرفت.

   نیو و پاین (۱۹۹۵)  تصویر کاملی از مدیریت زنجیره تامین ارائه نموده اند. به اعتقاد این نویسندگان مدیریت زنجیره تامین با استخراج مواد اولیه یا معدنی از زمین شروع گردیده و با تولید کنندگان، عمده فروشان و خرده فروشان و در نهایت مصرف کننده به پایان می رسد. هر چند به اعتقاد آنها مدیریت زنجیره تامین مطلوب، بازیافت مواد را نیز در بر می گیرد. مدیریت زنجیره تامین شامل فعالیتهایی مانند برنامه ریزی، طراحی و توسعه محصول، منبع یابی، ساخت، تولید، مونتاژ، حمل ونقل، انبار داری، توزیع و ارسال به مشتری می گردد. به عبارتی دیگر وظیفه مدیریت زنجیره تامین ایجاد تقاضا برای فروش محصول است. در واقع استراتژی کشش کالا از سوی مشتری سبب حرکت کالا در زنجیره تامین می گردد. مدیریت زنجیره تامین اشاره به زنجیره ارزش در سازمان دارد و  به عبارتی به دنبال برجسته نمودن نقش تامین کنندگان استراتژیک سازمان در زنجیره تامین آن سازمان می باشند. (تن، ۱۹۹۸)

به طور کلی، یکپارچگی در کل زنجیره ارزش سازمان جهت بهره مندی از تمامی مزیتهای این زنجیره، کاری مشکل و زمانبر است. این نگاه دقیق تر به مدیریت زنجیره تامین سبب تعریفی از آن گردیده است یعنی یکپارچگی حوزه های عملکردی مختلف در یک سازمان جهت تسهیل جریان کالا و خدمات از تامین کنندگان دست اول و استراتژیک سازمان به بخش های تولیدی و مراکز توزیع و در نهایت به مصرف کنندگان نهایی کالا و خدمات ( هولیهان، ۱۹۸۷).  تحقیقات در مدیریت زنجیره تامین عموما در حوزه بهبود مزیتهای رقابت پذیری و کارآیی بخش های تولیدی سازمان از طریق بهره برداری از تکنولوژی و قابلیت های تامین کنندگان استراتژیک سازمان، خصوصا در زمان طراحی محصول تمرکز یافته است.

مدیریت زنجیره تامین مجموعه یی از تمام فعالیت های شرکت است که هدف آن یکپارچه سازی تامین کنندگان، سازندگان، توزیع کنندگان و انبارداران و نیز تولید و توزیع صحیح و مناسب محصولات از لحاظ تعداد، محل، زمان و هزینه در راستای ارضای نیازهای مشتری است. ( روبرت بکر، ۲۰۰۵)

تعریف دیگر از مدیریت زنجیره تامین از ادبیات لجستیک و حمل و نقل در زنجیره عمده فروش و خرده فروش گرفته شده است که بر اهمیت توزیع فیزکی و یکپارچگی تامین کنندگان تاکید دارد. هیچ شکی وجود ندارد که لجستیک به عنوان مهمترین کارکرد جهت تکامل مدیریت زنجیره تامین مطرح می باشد (نیو و پاین، ۱۹۹۵). انتقال فیزیکی کالاها با بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات امروزه بسیار راحتر از گذشته قابل برنامه ریزی می باشد.

همانگونه که ملاحظه گردید، نگرش به مدیریت زنجیره تامین از جنبه های مختلفی صورت پذیرفت،  نگرش اول، نگرش فیزیکی به عناصر زنجیره تامین و مدیریت این عناصر بود. در نگرش دوم، اهمیت زنجیره ارزش در مدیریت زنجیره تامین مورد بحث قرار گرفت. در نگرش سوم، لجستیک و حمل و نقل در زنجیره تامین محور بحث قرار گرفت.

به طور کلی مدیریت زنجیره‌ی تأمین مراحل چندگانه‌ای از یکپارچه‌سازی و هماهنگی درون- میان سازمانی را در بر می‌گیرد و حیطه‌ی آن از اولین تأمین‌کننده‌ی آغاز شده و تا آخرین مصرف‌کننده ادامه می‌یابد. مدیریت زنجیره‌ی تأمین، به طور بالقوه سازمان‌های مستقل بسیاری را در بر می‌گیرد. از این رو، مدیریت روابط درون- و میان سازمانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است(کوپرو همکاران، ۱۹۹۷). در ادامه جدول (۹-۲) بخشی از تعاریف مدیریت زنجیره تامین را نشان می دهد.

جدول(۸-۲): تعاریف مختلف مدیریت زنجیره تامین (وارما و دشماخ ، ۲۰۰۶).

نویسندگان	تعریف مدیریت زنجیره تامین
هانفیلد و نیکولز (۱۹۹۹)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین عبارت است از یکپارچه‌سازی فعالیت‌ها (فعالیت‌های مرتبط با انتقال و تبدیل کالا از ماده‌ی خام تا  مصرف کننده نهایی و جریانات اطلاعاتی همراه) از طریق بهبود روابط زنجیره جهت رسیدن به هدف نهایی کسب مزیت رقابتی پایدار .
ژنگ  و همکاران (۲۰۰۰)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین فرایند بهینه‌سازی فعالیت‌های داخلی شرکت و بهبود تعاملات شرکت با تأمین‌کنندگان و مشتریان است.
ویکری ۲ و همکاران (۱۹۹۹)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین به دنبال افزایش عملکرد رقابتی زنجیره از طریق یکپارچه‌سازی وظایف داخلی شرکت، و ارتباط مؤثر این وظایف با عملکرد خارجی تأمین‌کنندگان و اعضای کانال است.

۲-۴-۲) زنجیره تامین خودرو:

تحقیق حاضر را می توان از نخستین تحقیقات علمی انجام شده در زمینه مدیریت زنجیره عرضه در صنایع خودرو ایران دانست. هدف اصلی از این تحقیق، تبیین جایگاه مدیریت زنجیره عرضه جهت عقد قرارداد برای تأمین قطعات در صنایع خودرو میباشد.

دو نگرش اساسی به مدیریت زنجیره عرضه وجود دارد نگرش اول از دیدگاه لجستیک بوده که در واقع مدیریت مواد، گردش اطلاعات در بین مراکز مختلف شامل تأمین کنندگان مواد و قطعات، سازندگان، مراکز مونتاژ و مراکز توزیع می یباشد. نگرش دوم از دیدگاه زنجیره ارزش افزوده است و این نگرش وارد سطوح عملیاتی نمیشود و بیشترین تأثیر خود را در سطوح استراتژی و ساختار زنجیره عرضه می گذارد.

این دو نگرش را می توان در شکل (۱۱-۲) ملاحظه نمود.

	استراتژی
نگرش ارزش افزوده	ساختار
نگرش لجستیک	فرایند
	عملکرد

شکل(۱۱-۲): انواع نگرشها به زنجیره تامین (مالونی و بنتون، ۱۹۹۷)

صنعت خودرو به‌وسیله خودروسازان و تامین کنندگان بزرگ بین المللی و نیز شماری از شرکت‌های کوچک و متوسط که به اجزای تامین کنندگان می‌پیوندند، مشخص می‌شود. بازیگران اصلی زنجیره تامین در صنعت خودرو، خودروسازان، تامین کنندگان رده اول، دوم و سوم، خدمات پس از فروش، فعالیت‌های داخلی و برون مرزی را شامل می‌شود (شکل ۱۲-۲).  نقش‌های اصلی در زنجیره تامین عبارتند از:

• • خودروسازان: افزایش مقیاس اقتصادی خودروسازان منوط به صرف هزینه‌های زیاد طراحی خودرو و برند است. عوامل بحرانی خلاقیت و توانایی‌های طراحی، اولین محرک‌های بخش‌های بازارهای جدید، درزمینه کسب عمده منافع درمقایسه با سایر شرکت‌هاست. به‌نظر می‌رسد، برخی شرکت‌ها نظیر فورد، معتقدند که مزیت و شایستگی آنها مبتنی بر” برند” و بنیه مالی است. لذا آنها بخشی از فعالیت خود را برونسپاری می‌کنند، اما بقیه خودروسازان نظیر تویوتا، بر مزیت و شایستگی ساخت و تولید تاکید دارند.

• تامین کنندگان رده اول: شرکت‌هایی هستند که مستقیما برای خودروسازان تامین قطعه می‌کنند. برخی از این تامین کنندگان در حال تبدیل شدن به تامین‌کننده بزرگ جهانی هستند. تامین‌کنندگان رده اول، به طراحی و توانایی‌های نوآورانه خود متکی بوده، اما در سطح جهانی با محدودیت‌های زیای مواجه هستند.
• تامین کنندگان رده دوم: این شرکت‌ها، اغلب بر اساس طرح‌های خودروسازان کار می‌کنند. آنها متکی به مهارت‌های مهندسی فرایند برای دستیابی به الزامات قیمت و انعطاف پذیری هستند. از سوی دیگر، توانایی رسیدن به الزامات کیفیتی وکسب گواهی کیفیت ۹۰۰۰ ISO و نیز QS9000 به‌منظور بقا در بازار، برای آنها اهمیت دارد. این شرکت‌ها ممکن است برای یک بازار قطعه تامین کنند، اما در برخی موارد، بین المللی کردن تامین قطعه در آنها مشاهده می‌شود.
• تامین کنندگان رده سوم: این شرکت‌ها فقط محصولات اصلی را تولید می‌کنند. در برخی موارد مهارت‌های اولیه مهندسی نیاز است. مطالعه‌ای در زمینه مهارت‌ها و آموزش در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش خودرو در برزیل، نشان می‌دهد که در میان تامین‌کنندگان رده سوم، سطوح مهارت و سرمایه‌گذاری در آموزش، بسیار محدود است. در این نقطه از زنجیره، شرکت‌ها به‌طور عمده در زمینه قیمت قطعه با یکدیگر رقابت دارند.
• خدمات پس از فروش: یکی از بخش‌های با اهمیت در زنجیره ارزش خودرو بازار قطعات یدکی است. در این بخش است که بسیاری از شرکت‌ها در بدو فعالیت خود در کشورهای در حال توسعه، حتی قبل از توسعه خودروسازی در آن مناطق وارد آن می‌شوند. امروزه محصولات پس از فروش، زمینه‌ساز ایجاد تجارت بین‌المللی شده است. شرکت‌ها در این بخش، بر سر قیمت با یکدیگر رقابت دارند. دسترسی به مواد خام ارزان‌تر و مهارت‌های مهندسی فرایند، مهم بوده و نیازی به نوآوری نیست زیرا عمده طرح‌ها، کپی قطعات موجود هستند، اما توانایی مهندسی معکوس و رقابت در ترجمه طرح‌ها در قالب نقشه‌ها، حائز اهمیت است.

شکل(۱۲-۲): زنجیره تامین خودرو

الف) تویوتا الگویی موفق در مدیریت زنجیره تامین :

صنایع خودروسازی جهان از صنایع پیشرو در استفاده از مدیریت زنجیره عرضه در خصوص تأمین قطعات مورد نیاز خود می باشند. بسیاری از شرکتهای موفق خودروسازی از طریق زنجیره تامین هزینه های تولید خود را به شکل چشمگیری کاهش داده اند و امکان رقابت بیشتر در بازار جهانی را کسب نموده اند، یکی از شرکتهای پیشرو دراین زمینه تویوتا است که با بهره گرفتن از روش سفارش قطعات به سازندگان بیرونی و کاهش هزینه های تولیدی، گوی سبقت را از رقبای آمریکایی خود ربوده است.

تویوتا نامی است که بیش از یک خودروساز معنا می دهد. شرکت تویوتا موتورز در سال ۱۹۳۷ تأسیس شده است. این شرکت یکی از موفق‌ترین شرکت‌های خودروساز دنیا به حساب می‌آید که توانسته است طی سال‌های اخیر، به طور مستمر سهم بازار خود را افزایش دهد. این شرکت خودروهای خود را به بیش از ۱۲۰ کشور دنیا می‌‌فروشد. تمرکز اولیه‌ی این شرکت بر بازار ژاپن، آمریکای شمالی، اروپا و آسیا است. تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. مدیریت ارشد تویوتا معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. قدرت تویوتا از دو بخش ارزشمند اساسی نشات گرفته شده: سبک رهبری تویوتا و سیستم تولید تویوتا. سبک رهبری تویوتا فرهنگ احترام به افراد ، ترویج ابتکار و نوآوری و پرورش همکاری را ایجاد نموده است. سیستم تولید تویوتا موتوری است که به واسطه آن تولید ناب، سیستم های کیفیت، سیستم کانبان ، تولید به هنگام و بهبود مستمر توسعه یافته اند این دو با هم ارکان موفقیت تویوتا می باشند.

راز دیگر موفقیت تویوتا شیوه ای می باشد که این شرکت در زنجیره تامین خود طراحی کرده است. در واقع شیوه تویوتا بخشی از چگونگی توسعه اصول زنجیره تامین و چگونگی به کارگیری این اصول در کار با تامین کننده، فروشنده و تولید کننده گان بوده است. بر اساس این اصول تویوتا برنامه ها را، در راستای زنجیره تامین هماهنگ می سازد و این زنجیره اصول را به خوبی نمایش می دهد. برتری در مدیریت زنجیره تامین آخرین بخشی می باشد که تویوتا راندمان ممتاز خود را در آن بنا کرده است.

کاربرد فلسفه ناب در مدیریت زنجیره تامین گستره وسیعتری دارد که شامل تامین کنندگان رده دوم تویوتا، تامین کنندگان رده اول تویوتا ، کانال های پخش، فروشندگان، و نهایتاً مشتریان را تحت پوشش قرار می دهد. هماهنگی، برنامه ریزی، و کنترل این شبکه گسترده کار بسیار مشکلی می باشد. تویوتا به زیرکی در سه بعد مدیریت زنجیره تامین شامل مکان، تولید، و زمان به خوبی هماهنگی ایجاد نموده است. این هماهنگی سبب کسب مزیتهای رقابتی تنوع، سرعت، تغییر پذیری و شفافیت در کنترل برای شرکت تویوتا گردیده است.

در صنعت خودروسازی، حلقه های آغازین زنجیره عرضه کنندگان قطعات اهمیت ویژه ای دارند و بیشترین فعالیتهایی که در زمینه به کارگیری مدیریت زنجیره عرضه در صنعت خودرو انجام شده است به چگونگی ساماندهی و مدیریت تأمین کنندگان اختصاص یافته است. طبق نظر تاکشی و کوسومانو(۱۹۹۵)، صنعت خودرو لابراتوار جالبی برای بررسی روابط و برهم کنش های درون و برون سازمانی است.

یک خودروی سواری معمولی به طور متوسط از بیش از ٣٠٠٠٠ قطعه تشکیل شده است، که از این تعداد حدود ٧٠  درصد آن از خارج از سازمان و توسط تأمین کنندگان قطعات، تأمین می شود . در شرکتهای بزرگ خودروسازی همانند جنرال موتورز و تویوتا، اغلب تامین کنندگان قطعات، فعالیتهای طراحی محصول را نیز در کنار فعالیت ساخت انجام می دهند. این بدان معنا  میباشد که قابلیت رقابت در صنعت خودرو، کاملا وابستگی به کیفیت عملکرد و کارایی تأمین کنندگان قطعات دارد (مالونی و بنتون، ۱۹۹۷)

تحقیقات نشان داده است که از مهمترین دلایل موفقیت خودروسازان ژاپنی کارایی و اثر بخشی سیستم تآمین قطعات آنها می باشد و این بیانگر اهمیت شبکه تأمین کنندگان قطعات در صنعت خودرو می باشد که باعث گردیده شرکتهای آمریکایی نیز سعی کنند سیستم های مشابه سیستم های ژاپن را بکارگیرند.

( جانستون و لوورنس، ۱۹۸۸)

۳-۴-۲) زنجیره تامین خودرو در ایران:

هر قدر اتکا به توان طراحی داخلی بیشتر باشد و زیر مجموعه های خودرو با سطح تکنولوژی پیشرفته تولید شوند، ارزش افزوده بیشتر شده و توان رقابت پذیری محصول در بازارهای صادراتی افزایش می یابد. در حال حاضر عمده قطعات با تکنولوژی پیشرفته در اختیار تامین کنندگان جهانی است.

اولین چالش در زنجیره تامین خودروسازی، لزوم تحول در استراتژی های تامین کنندگان است. در خودروهای جدید به طور متوسط ۲۵ درصد ارزش وزنی آن از قطعات الکترونیک تشکیل یافته است این در حالی است که کمتر از ۸ درصد آن داخلی سازی شده است.

چالش دوم، بهره وری زنجیره تامین است. این چالش سبب گردیده است که با وجود پایین بودن دستمزد در ایران، قابلیت رقابت پذیری قطعه سازان ما نسبت به کشورهای دیگر از جمله ترکیه به شدت پایین پایین تر باشد.

چالش سوم، فاصله تکنولوژیک تولید خودرو در ایران با کشورهایی مانند ژاپن و کره می باشد. این فاصله هر چند در سالهای اخیر کمتر از گذشته گردیده است اما زیرساختهای صنعت و مشکلات پیش روی در زمینه مدل خودروهای تولیدی بعضا اجازه تغییرات رادیکالی در تکنولوژی تولید را به تولید کنندگان نمی دهد.

چهارمین چالش در زنجیره تامین، حضور در بازارهای جهانی از طریق توزیع کنندگان به نام و مشهور می باشد. گمنام بودن نسبی برند های خودروهای تولیدی ایران، سبب گردیده است تا در حوزه فروش و خدمات پس از فروش در کشورهای هدف، نمایندگانی ضعیفتر نسبت به رقبا انتخاب گردند.

جدول (۹-۲) به اختصار به سایر نقاط ضعف، در ابعاد مختلف در زنجیره تامین خودروسازی ایران اشاره می نماید.

 

جدول (۹-۲): نقاط ضعف در زنجیره تامین خودروسازی ایران

نقاط ضعف	تبعات آن در زنجیره تامین
ضعف تکنولوژی (طراحی، ساخت، مونتاژ)	ü   محدود شدن تعداد تأمین کنندگان رده ١ بالقوه ü   ناتوانی تآمین کنندگان در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü   بالابودن مشکلات فنی و کیفیتی قطعات و محصولات
ضعف سیستم های عملیاتی	ü   محدود شدن تعداد تأمین کنندگان رده ١ بالقوه ü   ناتوانی تأمین کنندگان در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    بالا بودن تمرکز کنترل در زنجیره ü    پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات ü   بالا بودن تأخیرها، موجودی اضافی و کمبود در کل زنجیره
ضعف نیروی انسانی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    ناتوانی تأمین کننده در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    بالا بودن تمرکز کنترل در زنجیره ü   پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات
ضعف شیوه های مدیریتی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    تشکیل نشدن پیوند استراتژیک بین نهادهای زنجیره ü    نبود بینش جامع و دراز مدت در قبال زنجیره تأمین
ضعف مالی و سرمایه ای	ü    پایین بودن تعداد تأمین کنندگان رده یک بالقوه ü    بالا بودن ریسک و عدم اطمینان در زنجیره (کاهش پایایی سیستم) ü    ضعف تکنولوژیکی و تبعات آن ü    نبود بینش دراز مدت در قبال زنجیره تأمین
ضعف سیستم های اطلاعاتی	ü   ناتوانی تأمین کننده در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات ü   بالا بودن تأخیرها ، موجودی اضافی و کمبود در کل زنجیره ü    اثر مخرب عدم اطمینان بر زنجیره ü    عدم امکان برنامه ریزی جامع و به روز آوری سریع برنامه ها ü   پایین بودن کارایی و اثر بخشی سیستم حمل و نقل
ضعف تشکبلات و ساختارهای صنفی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    نبود بینش دراز مدت و تمایل به سود آوری کوتاه مدت ü   نبود سازمانهای مالی و اعتباری و به تبع آن نکات مربوط به ضعف سرمایه ای ü   قطع بودن ارتباط با سطوح کلان سیاست گذاری ü   بالا بودن رقابت منفی و مخرب بین تأمین کنندگان ü   ناتوانی تأمین کنندگان در پشتیبانی تصمیمهای استراتژیک و عملیاتی ü    پایین بودن کارایی نظامهای آموزش

 

[۱] Houlihan

[۲] Hand field

[۳] Stevens

[۴] Elram

[۵] Mentzer

[۶] Tan

[۷] New

[۸] Harland

[۹] Scott and Westbrook

[۱۰] New and Payne

[۱۱] Baatz

[۱۲] Farley

[۱۳] Lee and Billington

[۱۴] Houlihan

[۱۵] Rogert Becker

[۱۶] Cooper

[۱۷] Handfield & Nichols

[۱۸] Zheng

[۱۹] Maloni & Benton

[۲۰] Takeishi & cusumano