(S27 جهت توضیح نوع تجاری‌سازی انتخاب شده توسط شرکت های زایشی تحقیقاتی محور نیاز به فهم شرایطی است که شرکت ها را قادر به تطابق با آن ملزومات می‌سازد. این نوع شرکت ها جهت تجاری سازی موفق در بازار فناوری یعنی بازاری که در آن فناوری در قالب مالکیت فکری یا سایر اشکال غیر ملموس تجارت می شود، لازم است تا توجه خاصی به جنبه های زیر مبذول نمایند: ۱) حضور الزامات سخت‌گیرانه در مورد جدید بودن فناوریِ در حال تجاری شدن و ظرفیت محافظت از آن فناوری با تأکید بر نقش چنین محافظتی توسط اختراعات ثبت شدۀ فعلی در سازمان ثبت اختراع، ۲) وضعیت دسترسی به منابع و شایستگی های پایین دستِ مورد نیاز جهت تجاری سازی و بویژه میزان کنترلی که شرکت های تثبیت شدۀ فعلی بر آن دارایی ها دارند. ۳) مجموعه ای از شایستگی های تیم تأسیس با اشاره به ترکیبی از سطح بالای توانایی های علمی(با توجه به ملزومات فنی) با شایستگی ها و شبکه های غیر تکنولوژیکی مهم(با توجه به نیازهای پیچیدۀ تجارت IP). در همین راستا Hicks & Hedge (20005) در بررسی های خود اینچنین استدلال می کنند که تامین کنندگان کوچک متخصص در  پتنت که دارای سابقه ای طلانی از موفقیت در بازار فناوری هستند، فناوری هایی را توسعه خواهند داد که دارای طیف وسیع تری از برنامه های کاربردی، کیفیت بالا، پایه ای و  مبتنی بر دانش بوده و بر اساس مفاهیم  Bresnahan & Trajtenber(1995) چنین فناوری‌هایی مستعد تجارت و لیسانس خواهند بود. به بیانی دیگر، معمولاً پتنت های نشأت گرفته از شرکت های زایشی تحقیقاتی محور برخواسته از دانشگاهها تحت لیسانس در بازار فناوری تجاری سازی خواهند شد. شاید از جمله دلایل این امر آن باشد که اختراعات نشات گرفته از دانشگاهها دارای ماهیت دانشی پایه ای و در مرحله جنینی بوده و بنابراین مستلزم توسعه قابل توجهی پیش از کاربرد تجاری هستند. از طرف دیگر زمانیکه دارایی های غیر تکنولوژیکی کلیدی(دارایی های مکمل پایین دستی)  مورد نیاز در دستیابی به ارزش حاصل از فناوری در مرحله تجاری مانند ظرفیتهای بازاریابی، تجهیزات فروش و تجربه مدیریتی و نظارتی، تحت کنترل شرکت های تثبیت شده می باشد و همچنین شرکتهای زایشی تحقیقاتی محور دارای دانش قبلی لازم در ساخت این دارایی ها باشند، انگیزه بیشتری برای کار انحصاری در بازار فناوری خواهند داشت. در غیر اینصورت دستیابی یه این دارایی های می تواند از طریق اکتساب یا اتحاد استراتژیک با صاحبان دارایی های انجام گیرد. فروش فناوری برای این نوع شرکتها به دلیل بیگانگی آنها با فنون بازاریابی سنتی و تجاری سازی و همچنین ریسک بالای آن در یافتن گیرندگان مناسب فناوری، دستیابی به منافع مورد انتظار خود، ایجاد مناسبترین استراتژی فروش و رهبری فرایند پیچیده مذاکره توجیه نخواهد داشت و بنابراین آنها تیمی متخصص خارج از شرکت را برای ساخت دارایی های مکمل مورد نیاز و تجاری سازی فناوری خود بکار می گیرند.

 

شرکت های کارآفرینی

(S99از منظر شرکت های با ماهیت کارآفرینی و فناوری پیشرفته، نه تنها دارایی فکری سرمایه ارزشمندی را ارائه می کند بلکه در راستای افزایش خلق بازارهای ایده نیز خدمت می کند. و نتیجتاً موجب افزایش همکاری با شرکت های تثبیت شده (که در غیر اینصورت به نوآوری به عنوان یک تهدید می نگریستند) خواهد شد. این امر به عنوان فرصتی برای شرکت های تثبیت شده خواهد بود تا به انگیزه های بالا، خلاقیت و نوآوری خاص شرکت های کوچک دست بیابند.

دانشگاهها

(S65علاوه بر نقش سنتی دانشگاهها در آموزش دانشجویان و انجام تحقیقات پایه ای، راه های متعددی برای آنها وجود دارد تا اثر مثبتی بر اقتصاد منطقه خود داشته باشند که یکی از این راه ها انتقال دانش و فناوری و تجاری سازی آنهاست. در این راستا توجه به دو نکته قابل توجه می باشد که اولاً رویکردهای مختلف انتقال فناوری و تجاری سازی در دانشگاهها، اثرات مثبت مشابهی بر اقتصاد محلی دارد و موفقیت سیاست فناوری وابسته به نوع طرح های نهادی است که انتقال دانش و نواوری را ممکن می سازد. ثانیاً انتخاب طرح های نهادی در دانشگاهها مستلزم ارزیابی دقیق منطقۀ درحال فعالیت دانشگاه و شرایط موجود جهت توسعه اقتصادی است.

با بررسی مطالعات استدلال می شود که در مناطق در حال توسعه، طرح های سیاستی با حمایت بالا از سوی تعداد زیادی از سرمایه گذاران خطرپذیر و در نتیجه استراتژیهای تجاری سازی از بالا به پایین(شامل ایجاد دفتر انتقال فناوری به عنوان شرکت زایشی و ایجاد پارک فناوری) موجب توسعه اقتصادی خواهد شد، در حالیکه در مناطق توسعه یافته، طرح های سیاستی با حمایت پایین از سوی تعداد کمی از سرمایه گذاران خطرپذیر و در نتیجه استراتژیهای تجاری سازی از پایین به بالا(شامل انعقاد همکاری تحقیقاتی از سوی صنعت با دانشگاهها، پاسخ به احتیاجات لیسانس از سوی شرکتهای نیازمند، تحت حمایت قرار دادن مالکیت فکری و ایجاد ارزش بازاری برای اختراع جدید) توسعه اقتصادی را در برخواهد داشت. و نهایتاً اینکه جهت موفقیت سیاست انتقال فناوری دانشگاه تنها اعمال طرح های از بالا به پایین کافی نیست بلکه لازم است تا تغییرات واقعی فرهنگی در دانشگاه بوقوع بپیوندد.

 

 

تفسیر موضوعی:

با توجه به مطالب فوق، همانطور که در شکل زیر مشاهده می کنید؛ دارایی مکمل به عنوان عامل مؤثر بر قابلیت کسب و کار در تجاری سازی فناوری آن شناسایی شده است. از اینرو استراتژی مناسب شرکت های زایشی تحقیقاتی محور پیش از ورود به مرحلۀ تجاری و بازار و بدون نیاز به دارایی های مکمل جهت تولید فناوری، استراتژی لیسانس خواهد بود. از طرف دیگر، استراتژی مناسب برای شرکت های زایشی تحقیقاتی محور صاحب دارایی های مکمل مورد نیاز، تجاری سازی مستقل و استراتژی مناسب این نوع شرکت هایی که فاقد دارایی های مکمل مورد نیاز در مرحله تجاری و بازار هستند، استراتژی سرمایه گذاری مشترک و اتحاد استراتژیک خواهد بود.

در مورد دانشگاهها نیز استراتژی مناسب در مناطق در حال توسعه، تأسیس شرکت زایشی و در مناطق در حال توسعه، تحقیق و توسعه مشترک می باشد.

 

 

شکل ۴-۹- استراتژیهای تجاری سازی پیشنهادی با در نظر گرفتن عامل ماهیت کسب و کار

 

عدم اطمینان

شرکت‌های نوآور و خطرپذیر قابلیت فعالیت در محیط‌های تجاری پویا و نامطمئن را دارند. منظور از عدم اطمینان در این پژوهش عبارت است از نرخ تغییرات یا نوسان در فناوری و بازاری که واحد کسب و کار در آن فعالیت می کند.

به منظور توضیح اثر این عامل بر استراتژی تجاری سازی، نتایج مطالعات شرح شده در جدول ۴-۱۵ ترکیب شده‌اند.

 

جدول ۴-۱۵- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل عدم اطمینان جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-22 (S22)	(۲۰۱۲) E. Maine, S.Lubik, E.Garnsey	سرمایه گذاریهای خطرپذیر در مواد پیشرفته چه استراتژیهایی را برای غلبه بر چالش های دلهره آور تجاری سازیِ خود پیش می گیرند؟	کمی/ تجزیه تحلیل خوشه ای و سلسله مراتبی داد ها	کسب و کارهای دانش محور  انگلیس و آمریکا در صنعت مواد پیشرفته (  شامل سه زیرگروه نانو مواد، سلول های سوختی و مواد عملکردی)	o  اعطای لیسانس بطور گسترده خارج از بازارهای اصلی o   تمرکز بر یک بازار محدود جهت بدست آوردن درصد بالایی از بازار o  فروش o  لیسانس فناوری مابین شرکتها o    ادغام پایین دستی در زنجیره ارزش صنعت هر یک از بازارهای هدف(اغام رو به جلو) با توجه به منابع مور نیاز جهت ادغام	·        عدم اطمینان بازار ·   فناوری موثر بر انتخاب بازار
Scopus-27 (S27)	(۲۰۱۲) O. Conceicao, M.Fontes, T.Calapez	کدام عوامل بر تصمیمات شرکت های زایشی تحقیقاتی محور با هدف قردادن بازارهای فناوری اثرگذار است؟ کدام عوامل بر قابلیت شرکت های زایشی تحقیقاتی محور به منظور فعالیت در بازارهای فناوری به عنوان کسب و کار اصلی شرکت اثرگذار است؟ اولین تصمیم در موقعیت های بعدی به چه میزان تعیین کننده می باشد؟	کمی/ تحلیل رگرسیون	شرکت های زایشی تحقیقاتی محور اروپایی	o    فروش o    لیسانس فناوری واقعی o    مشارکت در توسعه محصولات یا خدمات آن فناوری	·     ماهیت دانش در حال بهره برداری ·      شرایط یعنی ظرفیت حفاظت از فناوری، محل و درجه کنترل بر دارایی های مکمل پایه ·     ویژگی های محیطی منبع ·     حضور الزامات سخت گیرانه در مورد جدید بودن فناوریِ در حال تجاری شدن و محافظت آن توسط اختراعات ثبت شده ·     وضعیت دسترسی به منابع و شایستگی های پایین دستِ مورد نیاز جهت تجاری سازی ·  ترکیبی از سطح بالای توانایی های علمی(با توجه به ملزومات فنی) با شایستگی ها و شبکه های غیر تکنولوژیکی مهم

 

جدول ۴-۱۵- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل عدم اطمینان جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها-ادامه
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-31 (S31)	(۲۰۱۱) J. Kang, S. Gwon, S. Hong, Y. Kim, K. Cho	بررسی تجاری سازی شرکتهای تحت حمایت دولت و تحلیل رابطه بین عملکرد و  عوامل تعیین کننده موفقیت تجاری سازی مانند قابلیت های داخلی و خارجی	کمی/ تحلیل رگرسیون لجستیک	شرکتهای تولیدی در کره	- براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس – o    رقابت(استراتژی بازار) o    همکاری(استراتژی‌فناوری)	·      قابلیت های خارجی شامل سه فاکتور عدم اطمینان فناوری، نقش حمایتی دولت از طریق تأمین مالی تحقیق و توسعه و  کاهش مالیات فعالیتهای مربوط به آن ·      عوامل کنترلی شامل دو فاکتور سرمایه گذاری R&D و اندازه شرکت
Scopus-54 (S54)	(۲۰۰۸) S. Kascha, M.Dowling	۱- ترکیب عوامل اشاره شده در ادبیات تجاری سازی(رژیم تملک پذیری، رقابت و قابلیت ها) و عوامل اقتصاد هزینه مبادله (ویژگی دارایی ها، عدم اطمینان)، دیدگاه منبع محور(قابلیت های مستقیم و غیر مستقیم،هم افزایی ها) و نظریه مالکیت فکری(منابع مالی) ۲- ارزیابی تجربی استراتژی های مختلف تجاری سازی شامل  همکاری یکطرفه، همکاری دو طرفه، همکاری از طریق مبادله سهام و ادغام کامل و تست مدل در نمونه ای از شرکت های بیوتکنولوژی	کمی/ تحلیل با مدل رگرسیون	شرکت های جوان زیست فناوری در ایالت متحده آمریکا	o    همکاری یکطرفه o     همکاری دو طرفه o    همکاری از طریق مبادله سهام و ادغام کامل	·        عوامل مطرح در ادبیات تجاری سازی شامل رژیم تملک پذیری، رقابت و قابلیت ها ·        عوامل مطرح در دیدگاه منبع محور شامل قابلیت های مستقیم و غیر مستقیم و هم افزایی ها ·        عوامل مطرح در نظریه مالکیت فکری شامل منابع مالی ·     عوامل مطرح در اقتصاد هزینه مبادله شامل عدم اطمینان و ویژگی دارایی ها
Scopus-74 (S74)	(۲۰۰۵) R.Gonzalez	بررسی استراتژی مطلوب تجاری سازی برای پتنت هایِ نا متضمن	کمی/ مدلسازی و آمون فرض t	مجموعه ای از پتنت چند کشور اروپایی	o    اعطای لیسانس o    تجاری سازی به تنهایی	·     دارایی های مکمل ·     عدم اطمینان بازار

 

(S27 با توجه به اینکه ملزومات جهت عمل در هر نوع از بازارها متفاوت می باشد، تصمیم در مورد نحوه انتقال دانش(فروش/لیسانس یا مشارکت جهت توسعه محصولات و خدمات) وابسته به انتخاب نوع بازار هدف(بازار فناوری یا بازار محصول) و عدم اطمینان حاضر در آن بازار خواهد بود. به عبارتی در بازار فناوری  (S31 سرعت تغییرات تکنولوژیکی، دورنمای رقابتی که مشخصه آن درجه بالایی از عدم اطمینان است را افزایش می دهد. در محیط‌های رقابتی، شرکتها ناگزیر از توسعه محصولات جدید و تجاری سازی جهت خلق فرصت های جدید کسب و کار هستند (van de Vrande. V., W. Vanhaverbeke & G. Duysters,2009). عدم اطمینان فناورانه به عنوان طیف تغییرات در خود فناوری یا حوزه کارکردهای آن تعریف شده است و اشاره به احتمال تغییرات غیرمنتظره در فناوری ها دارد(Chen, H. and T.-J. Chen,2003). عدم اطمینان فناورانه اثری منفی بر توسعه محصول دارد و بنابراین شرکت ها تصمیم به همکاری سلسله مراتبی تحت پیشامدهای نامطمئن خواهند گرفت(Ragatz. G. L., R. B. Handfield and K. J. Petersen,2002). جهت دستیابی به فناوری سریع تر از رقبا، شرکتها نیازمند پیش بینی تغییرات تکنولوژیکی و حفظ شایستگی تکنولوژیکی خود در پاسخ به تغییرات فناورانه می باشند.

توانایی علمی، فنی و مدیریتی به معنای زیرساخت لازم و زمینه سازِ ارتقای توان رقابتی و توسعه فعالیتهای بهره‌برداری خارجی از دانش می باشد. احتمال تجاری سازی موفق یک شرکت با شناسایی دقیق قابلیت های عملیاتی و تحقیق و توسعه مناسب و مکمل، سطح بالایی از تجربه قبلی و یادگیری در فرایند تجاری سازی همراه با مدیریت درست تخصیص منابع و … افزایش خواهد یافت.

با ترکیب مطالعات شرح شده در جدول ۴-۱۷، به بررسی این عامل می پردازیم.

 

جدول ۴-۱۷- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل توانمندی های علمی، فنی و مدیریتی جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-7 (S7)	(۲۰۱۳) M. A. Dehkordi & S. Yonekura	شناسایی و توصیف عوامل مرتبط با توسعه وسایل نقلیه الکتریکی نیسان	کیفی/مطالعه موردی توصیفی	وسایل نقلیه الکتریکی	o    تجاری سازی به تنهایی o    اتحاد استراتژیک	·     تجربه بلند مدت ·     نوع ساختار بازار
Scopus-34 (S34)	(۲۰۱۰) C. Lin,  J.Jiang, Y.Wu, C. Chang	ارائه مدل همکاری با شناسایی قابلیت های R&D به عنوان عامل اصلی رانش استراتژی تجاری سازی شرکت های نوپا	کمی/ تحلیل پتنت و درخت تصمیم گیری	شرکت های تولید کننده آلومینیوم نیترید	o    رقابت با رقبای تثبیت شده o    همکاری با شرکت های تثبیت شده	·     قابلیت های فنی ·     دارایی های مکمل حفاظت از IP
Scopus-37 (S37)	(۲۰۱۰) U. Lichtenthaler, H. Ernst, M.Hoegl	۱) مفهوم سازی دیدگاه محافظه کارانه کارکنان در مورد بهره برداری خارجی از دانش. ۲) بررسی سوایق و اثرات آن بر میزان تجاری سازیِ خارجی دانش شرکت	کمی/ تحلیل عاملی		o	·        عواملِ داخلی دیدگاه (NSH) شامل تجربۀ قبلی و تنوع محصول(نوعی از دارایی های مکمل) ·        عوامل خارجی دیدگاه (NSH) شامل فرکانس معامله و فعالیت های رقابتی(نوعی از عوامل بازاری)
Scopus-53 (S53)	(۲۰۰۸) S. Wakeman	بررسی اینکه چگونه شرکت فناوری ای که انتظار می رود تا در آینده نوآوری هایی را ایجاد کند می تواند به سود بلند مدت دست یابد؟	کمی/ مصاحبه و آزمون فرض	بررسی همکاری بین شرکتهای زیست فناوری و شرکت های دارویی در آمریکا	o    انعقاد قرارداد o     تجاری سازی به تنهایی o    مدل ترکیبی	·     براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس
جدول ۴-۱۷- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل توانمندی های علمی، فنی و مدیریتی جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها-ادامه
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژیهای تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-54 (S54)	۲۰۰۸) S. Kascha, M.Dowling	۱- ترکیب عوامل اشاره شده در ادبیات تجاری سازی(رژیم تملک پذیری، رقابت و قابلیت ها) و عوامل اقتصاد هزینه مبادله (ویژگی دارایی ها، عدم اطمینان)، دیدگاه منبع محور(قابلیت های مستقیم و غیر مستقیم،هم افزایی ها) و نظریه مالکیت فکری(منابع مالی) ۲- ارزیابی تجربی استراتژی های مختلف تجاری سازی شامل  همکاری یکطرفه، همکاری دو طرفه، همکاری از طریق مبادله سهام و ادغام کامل و تست مدل در نمونه ای از شرکت های بیوتکنولوژی	کمی/ تحلیل با مدل رگرسیون	شرکت های جوان زیست فناوری در ایالت متحده آمریکا	o    همکاری یکطرفه o     همکاری دو طرفه o    همکاری از طریق مبادله سهام و ادغام کامل	·     عوامل مطرح در ادبیات تجاری سازی شامل رژیم تملک پذیری، رقابت و قابلیت ها ·     عوامل مطرح در دیدگاه منبع محور شامل قابلیت های مستقیم و غیر مستقیم و هم افزایی ها ·     عوامل مطرح در نظریه مالکیت فکری شامل منابع مالی ·     عوامل مطرح در اقتصاد هزینه مبادله شامل عدم اطمینان و ویژگی دارایی ها
Scopus-63 (S63)	(۲۰۰۸) M. Garcia, C.Hallam, W.Flannery	توسعه روش سیستماتیک برای ارزیابی و راهبرد فرایند تجاری سازی فناوری و مقایسه ویژگی های آن با مدل تجویزی پیشنهاد شده در مفاهیم ارائه شدۀ کارت امتیازی متوازن و استراتژیک متمرکز بر سازمان که توسط کاپلان و نورتون توسعه یافته است.	کمی/ مدلسازی تجربی		o    لیسانس o    اکتساب	·     توانایی در پیاده سازی استراتژی تجاری سازی(شامل نحوۀ شناسایی و مدیریت منابع انسانی و غیر انسانی مورد نیاز، نحوۀ تغییر سازمان جهت پشتیبانی از تلاش های تجاری سازی، نحوۀ مدیریت روابط پیچیده و رو به رشد فناوری، منابع و سازمان) ·     استفاده از مدل های استراتژیک و چک لیست تجاری سازی در زمان مناسب از چرخه عمر فناوری ·   چگونگی تخصیص منابع
Proquest-3 (P3)	(۲۰۰۹) A.Hassanlou, B.Eng, M.Eng	ظرفیت جذب از چه اهمیتی در عملکرد شرکت های دارویی برخوردار است ؟ شرکت های دارویی برای دستیابی به منافع حاصل از ایجاد ظرفیت جذب باید چه عواملی را در نظر بگیرند؟ آیا سرمایه گذاری بر R&D، موجب بهبود عملکرد نواورانه شرکت خواهد شد؟ یا سرمایه گذاری بر SGA از اهمیت بیشتری در بهبود عملکرد برخوردار است یا هر دو جهت بهبود عملکرد لازمند؟ چه عواملی روابط بین ظرفیت جذب و عملکرد نواورانه شرکت را تعدیل خواهد کرد؟	کمی/ تحلیل SPSS	شرکت های دارویی کانادا و آمریکا	o       توسعه داخلی o       توسعه دارایی های مکمل o       ادغام بیرونی یا رقابت o    اعطای لیسانس یا همکاری	·     ظرفیت جذب(که با دو شاخص میزان تحقیق و توسعه و مخارج اداری، فروش و بازاریابی اندازه‌گیری می شود)

 

قابلیت عملیاتی و تحقیق و توسعه

Chinho Lin (S34 و همکاران(۲۰۱۰) سه مدل استراتژی تجاری سازی همکارانه را برای شرکتهای R&D محور جهت حداکثرسازی منافع تجاری آنها در نظر می گیرند. این مدلها از سه قابلیت R&D، تولید و بازاریابی ساخته شده اند و در انها نشان داده می شود که شرکتهای R&D محور باید تا چه حدی در فعالیتهای پایین دستی زنجیره ارزش ادغام شوند.

این مدل در شکل ۴-۱۲ نشان داده شده است بطوریکه در مدل ۱، شرکت اول قابلیت های R&D خود را جهت بهبود کیفیت تولید و تقاضای بالقوه توسعه داده و شرکت دوم در قابلیت های تولید و بازاریابی به منظور کاهش هزینه تولید و افزایش تقاضای ممکن سرمایه گذاری خواهد کرد. در همین هنگام هر دو شرکت بطور مستقل قیمتها را با هدف حداکثرسازی سود تنظیم خواهند کرد. شرکت اول ممکن است ترجیح دهد تا قیمت عمده فروشی بیشتری را به شرکت دوم تحمیل کند در حالیه شرکت دوم تلاش های بازاریابی خود را جهت توسعه بازار به کار برد و قیمت فروش مجدد بالاتری را در بازار نهایی ترجیح دهد. در مقابل در مدل ۲، شرکت اول قابلیت‌های R&D و عملیاتی خود را بطور همزمان توسعه داده در حالیکه شرکت دوم در بازاریابی به منظور گسترش تقاضای بالقوه سرمایه گذاری خواهد کرد. در این مدل، دارایی های مکمل مانند قابلیت ساخت توسط شرکت اول تخصصی شده است. نهایتاً در مدل ۳، شرکت اول قابلیت های R&D، ساخت و بازایابی را بطور همزمان با هم ایجاد خواهد کرد.

شکل ۴-۱۲- مدل استراتژی تجاری سازی همکارانه توسطChinho Lin  و همکاران(۲۰۱۰)

 

به منظور تصمیم در مورد بکارگیری این ۳ مدل استراتژی همکارانه به اندازه گیری قابلیت R&D با شاخص تعداد استناد به پتنت ها پرداخته و نهایتاً با آزمون مدل این نتیجه یافت شد که زمانیکه شرکت دارای سطح بالایی از قابلیت R&D باشد مدل ۳ موجب تجاری سازی موفق خواهد شد و در مقابل هنگامیکه شرکت سطح پایینی متوسطی از قابلیت R&D را در اختیار دارد مدل ۱ و ۲، مدلی مناسب به منظور تجاری سازی خواهد بود.

بر اساس سود پیش بینی شده توسط مدل ریاضی، شرکت های که قابلیت های داخلی آنها پایین تر از حد توسعه یافتگی می‌باشد در مقایسه با شرکت هایی که توانایی بیشتری برای تجاری سازی مستقل دارند، با احتمال بالاتری استراتژی سازمانی همکاریِ عمودی با شرکای صاحب تخصص را برای پاسخ به یک تهدید رقابتی دنبال خواهند کرد. گرچه ممکن است این ادغام موقتی باشد و پس از ایجاد ظرفیت های داخلی، شرکت به ساختار اولیه خود باز گردد. بطور کلی یافته ها نشان می دهد که ناهماهنگی در قابلیت های فنی شرکت اثر مستقیمی بر تصمیمات ادغامی دارد و مشاهده شد که جایگزینی سطوح بالای قابلیت فناورانه با سطوح بالای ادغام برتری دارد و بنابراین در سطوح بالای قابلیت فناورانه، کارآفرین می‌بایست سطح بالایی از ادغام را به منظور کسب منافع بیشتر ترجیح دهد.

سطح تجربه و یادگیری

(S37 علاوه بر قابلیت‌های فنی، سطح تجربه قبلی شرکت در تجاری سازی خارجی دانش، درجه فرکانس معاملات دانشی و درجه فعالیت های رقابتی در بازارهای دانش اثری مثبت بر سطح تمایل شرکت به بهره برداری خارجی از دانش خواهد داشت.

مدیریت تخصیص منابع

(S63استفاده از مدل های استراتژیک و چک لیست تجاری سازی اگر در زمان مناسب از چرخه عمر فناوری بکار گرفته شوند می‌توانند در اجرایی سازی استراتژی مفید واقع شوند، اما تخصیص منابع کمیاب بعنوان عاملی اساسی برای موفقیت استراتژی باقی می‌ماند که از آن به عنوان هدف مدیریت فناوری استراتژیک جهت حداکثرسازی مجموع ارزش سازمانی ایجاد شده یاد می شود.  مدل خلق ارزش(VCM)و معادلات مربوط به آن چهارچوبی برای ساخت تصمیم تخصیص منابع ارائه می دهد. این مدل در شکل ۴-۱۳ آورده شده است که تمامی محصولات فناوارنه جدید(هم توسعه محصول و هم توسعه فرایند) را دربر می گیرد.

شکل ۴-۱۳- مدل خلق ارزش(VCM) توسط Garcia.M و همکاران(۲۰۰۸)

در این مدل از جمله دلایل شکست محصولات فاقد بازار، تمرکز و سرمایه گذاری بیش از حد سازمان برای حمایت از فرایندهای توسعه و در نتیجه عدم توجه آن به فعالیتهای رساندن بازار به محصول می باشد.استراتژی پیشنهادی جهت سرمایه گذاری برای ایجاد این نوع توانمندی، استفاده از فعالیت های جذب و اکتساب جهت ایجاد توانایی تطابق فناوری با نیازهای مشتری و تبدیل فناوری به محصول تجاری مورد نیاز مشتری یا لیسانس فناوری به شرکت های مایل به بهره برداری از فناوری مذکور می باشد. همچنین در مورد دلایل شکست و منسوخ شدن کارایی فرایند می توان از کاهش ارزش بازاری فناوری موجود و عدم تقاضا برای آن و در نتیجه خروج شرکت های تثبیت شده از چرخه عمر با ورود شرکت های نوپا نام برد.

نهایتاً اینکه، هر دو معادله VCM و کارت امتیازی متوازن با بکارگیری معیارهای مناسب می توانند به منظور توسعه استراتژیک منابع سازمانی و تجاری سازی مناسب فناوری مورد بررسی و تحلیل قرار گیرند.

A.Hassanlou (P3 (2009) در پژوهش خود ظرفیت جذب(توانایی یک شرکت در شناسایی، بومی سازی، انتقال و بهره برداری از دانش) را با میزان تحقیق و توسعه و  مخارج سازمانی(فروش و بازاریابی) انجام شده توسط شرکت اندازه می گیرد. نتایج این مطالعه نشان دهنده آن است که هم میزان تحقیق و توسعه و هم میزان مخارج سازمانی انجام شده توسط شرکت دارای اثری مثبت و معنادار بر عملکرد نواورانه می باشند. همچنین ادغام وظیفه ای(ادغام فعالیت چند واحد از طریق تشکیل تیم های چندوظیفه ای) و استراتژی تجاری سازی روابط بین ظرفیت جذب (یعنی میزان تحقیق و توسعه و سرمایه گذاری های انجام شده) با ابعاد عملکر نواورانه را اداره می کند.

صنایع ذینفع:

(S53در صنعت زیست فناوری و بیودارویی، رابطه ای بسیار قوی بین ورود به یک اتحاد مشترک و نسبت فعالیت قبلی شرکت (وابسته به (R & D در زمینه بیماری ها وجود دارد. شرکت های داروییِ صاحب قابلیت های قابل توجه، شرکای مطلوب تری بوده و در نتیجه نیاز کمتری به اعطای حقوق همکارانه جهت وادار کردن شرکت زیست فناوری نوآور  به اتحاد استراتژیک را خواهند داشت. (S54 همچنین در این صنعت، قابلیت‌های مستقیم از جمله تجربه و یادگیری در آزمایشات بالینی منجر به استراتژی تجاری سازی مستقل نخواهد شد، در حالیکه قابلیت در تولید و بازاریابی منجر به این امر می شود. در توجیه این موضوع می تواند اینچنین بیان کرد که تجربیات آزمایش های بالینی عمدتاً برای هر کلاس درمانی اعمال می شود و بنابراین اثرات یادگیری کمی بین مطالعات بیماری های مختلف وجود دارد.

(S7 یکی از عوامل اصلی موفقیت تجاری سازی فناوری در بازار فعلی صنعت وسایل نقلیه الکتریکی، تجربه بلند مدت و همچنین تطابق عملکرد آن با نوع ساختار بازار  تحت فعالیت می باشد. به عنوان مثال کارخانه رنو در ابتدای کار دارای شرکتی محدود همراه با درآمد غیرقابل توجه در کشور فرانسه بود. این شرکت پس از سال ۱۹۹۸ سرمایه خود را به اشتراک گذاشته و وارد اتحاد استراتژیک با کارخانه نیسان شد و بدین ترتیب در بازار غرب اروپا حضور پیدا کرد. تجربه بلندمدت همراه با افزایش قابلیت های فنی، علمی و مدیریتی و همچنین بومی سازی فناوریها نوین با بازار هدف از جمله دلایل موفقیت این کارخانه در سالهای اخیر به شمار می آیند.

تفسیر موضوعی:

با بررسی مطالعات فوق، این نتیجه حاصل شد که قابلیت تحقیق و توسعه به عنوان عاملی بسیار مؤثر بر سایر توانمندی های علمی، فنی و مدیریتی خواهد بود.

به طور کلی در شرکت های با توانمندی های بالای علمی، فنی و مدیریتی، استراتژی مناسب، تجاری سازی مستقل و در شرکت های با توانمندی های پایین علمی، فنی و مدیریتی و بویژه قابلیت تحقیق و توسعه پایین، استراتژی مناسب، خرید و اکتساب و اتحاد استراتژیک به منظور ایجاد توانایی تطابق فناوری با نیازهای مشتری خواهد بود که در شکل ۴-۱۴ نشان داده شده است.

از جمله صنایع تحت تأثیر این عامل در مطالعات، صنعت وسایل نقلیه الکتریکی و صنعت زیست فناوری می باشد.

 

شکل ۴-۱۴- استراتژیهای تجاری سازی پیشنهادی با در نظر گرفتن عامل توانمندی های علمی، فنی و مدیریتی

 

محیط

ارکان انتقال و تجاری سازی فناوری خود تحت تأثیر عوامل محیطی سیاسی، فرهنگی، اجتماعی و … می باشد که در مطالعات زیر به برخی از آنها اشاره شده است. این عوامل محیطی می‌توانند به عنوان عوامل پیش برنده یا بازدارنده در امکان تجاری سازی فناوری عمل کنند که از جمله مهمترین آنها معیارهای سیاستی است.

(S31هدف اصلی اکثر دولتها از حمایت مالی فعالیت هایR&D ، توسعه فن آوری های جدید برای اهداف عمومی و جستجوی دانش پایه ای از طریق پژوهش های بنیادی است(Supapol, A. B,1998). در حالیکه مطالعات اخیر تنها بر نقش حمایتی دولت به عنوان یک کارآفرین و اهمیت موفقیت و سرعت تجاری سازی بواسطه تأمین مالیR&D توسط دولت  تأکید کرده اند(Link, A. N. and J. T. Scott,2010). نقش سیاست های علم و فناوری برای تصمیم گیری در مورد جهت سیستم نوآوری ملی و تأثیر بر سازمان های دولتی و خصوصی در توسعه و تجاری سازی فن آوری های جدید نیز مهم بنظر میرسد(Salmenkaita, J.-P. and A. Salo,2002). امروزه دولت ها در حال افزایش حمایت های مالی و کاهش مالیات با هدف ایجاد توانمندی نواورانه در شرکت ها جهت توسعه  و تجاری سازی فناوری ها می باشند.

(S33افزون بر ایجاد پارک های علم و فناوری، از جمله سیاست های حمایتی دولت از نوآوران فناوری در تجاری سازی ایده هایشان، ایجاد شبکه های دانش و نواوری است. با وجود این حقیقت که همکاری و ارتباطات مبتنی بر فناوری و اینترنت موجب افزایش میزان مشارکت ها بیشتر از قبل شده است، اما امروزه شاهد تمایل بیشتر بخش های فن آوری محور به ایجاد شبکه در مقایسه با همکاری مبتنی بر فناوری می باشیم. چرا که در شبکه ها از تولیدکنندگان تا تأمین کنندگان همگی با هم در تعامل بوده و منابع و مهارت های مورد نیاز در حوزه های مختلف از خلق ایده تا تجاری سازی آن با یکدیگر به اشتراک گذاشته می شود. از دیگر مزایای شبکه ها دسترسی به کارکنان، تأمین کنندگان، اطلاعات تخصصی، نهادها و کالاهای عمومی است. علاوه بر این شبکه ها می توانند موجب بهبود بازاریابی و افزایش شهرت در یک زمینه خاص شده و نهایتاً با ایجاد انگیزه، اندازه گیری و مقایسه عملکرد بین شرکتها را امکان پذیر سازند.

زیرعوامل محیطی

M3) میگون پوری وکلانتری (۱۳۹۲) نیز در مطالعه خود با هدف شناسایی عوامل اثرگذار بر انتخاب راهبردهای تجاری سازی تحقیقات دانشگاهیِ نانوفناوری در ایران، عوامل محیطی شامل دسترسی به سرمایه گذاران خطرپذیر، نیروی کار، ویژگی بازار، زیرساختها، ویژگی های صنعت، سیاست مالکیت فکری و صدور مجوز را را از جمله عوامل موثر بر این راهبردها برشمردند.

صنایع ذینفع:

(S130 بازار صنعت فناوریهای خورشیدی در حوزه های مختلف در حال تغییرات مداوم است. به عنوان مثال در حالی که قیمت سلول های خورشیدی سیلیکونی در چند سال اخیر افت کرده است، فناوری های جدیدی معرفی شده اند که امکان ساخت بسیار ارزان سلول های خورشیدی را فراهم می کنند و از سوی دیگر بازدهی قابل ملاحظه ای دارند. به همین دلیل امروزه بیشتر دولت ها در کشورهای صنعتی به دنبال برنامه های بلندمدت جهت تحریک تولیدات مربوط به فناوری های خورشیدی هستند. در این راستا استراتژی های حمایتی دولت جهت تجاری سازی اختراعات مربوط به این نوع فناوری عاملی اثرگذار بر افزایش تولیدات در این صنعت خواهد بود.

M.Fiedler & I.M.Welpe (S33(2011) در تحقیق خود با هدف تحلیل تجاری سازی نوآوری شرکت های کوچک و متوسط واقع در داخل و خارج از شبکه در بخش نوظهور نانوفناوری به این نتیجه رسیدند که تفاوت معناداری بین فرایند تجاری سازی شرکتهای درون و بیرون شبکه وجود دارد. یافته های آنها بیانگر آن است که شرکت های یک شبکه بصورت معناداری با یکدیگر و با شرکتهای مجاور از نظر جغرافیایی، در به اشتراک گذاری منابعی همچون سرمایه انسانی و نهاده های واسطه‌ای تخصصی همانند تجهیزات تولید دانشknow how، خدمات بازاریابی، فروش و پس از فروش برای تجاری سازی نوآوری همکاری می کنند. علاوه بر این شرکتهای یک شبکه از نانوفناوری، درجه بالاتری از سرریز دانش، ارتباط، تبادل اطلاعات و فروش نوآوری را گزارش می دهند، موفقیت بیشتری در تجاری سازی همراه با هزینه های پایین مبادله دارند، وابستگی بیشتری به اعضای شبکه دارند، شبکه های نوآوری پیچیده تر و مستلزم ورودی های تخصصی تر را دنبال می کنند و از لحاظ مالی وابسته به موفقیت تجاری نوآور یهای خود هستند. به طور کلی نتایج این پژوهش نشان دهنده آن است که شبکه های فن آوری در دستیابی به مزیت های رقابتی و بهره برداری تجاری از فن آوری و ایجاد ارزش اقتصادی بالا یاری دهنده هستند.

منابع مالی

منابع مالی دربرگیرنده عوامل موثر بر افزایش یا کاهش توان پولی شرکت جهت اجرای راهبرد تجاری سازی به بهترین نحو است. این عامل دربرگیرنده منابع پولی، هزینه مذاکره، هزینه عملیات و سرمایه خطرپذیر- خطرپذیری به دلیل سرمایه گذاری بر روی ایده های فناوری بدون دریافت تضمین و وثیقه- می باشد.

در جدول ۴-۱۹ مشخصات مطالعات ترکیب شده مرتبط با این عامل آورده شده است.

 

جدول ۴-۱۹- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل منابع مالی جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-40 (S40)	(۲۰۰۹) J.Wonglimpiyarat	خارج کردن درس های قابل انتقال برای توسعه کارآفرینی در تایلند با تحلیل مدل های توسعۀ آژانس ملی توسعه علم و فناوری در پارک علمی (NSTDA) و آژانس نوآوری ملی در پارک نوآوری (NIA)	کیفی/مطالعه موردی	توسعه کارافرینی در کشور تایلند	o    استراتژی های رو به جلو (شراکت دولت از طریق تأمین سرمایه خطرپذیر)	·   تأمین مالی سرمایه خطرپذیر
Scopus-41 (S41)	(۲۰۱۰) M. Fiedlera, I.Welpe	تا چه حدی حقوق مالکیت فکری، هزینه پایین تحقیق و مذاکره و اهمیت منابع مکمل، بر تصمیم به تعقیب استراتژی همکاری در مقابل استراتژی تجاری سازی اختراعات نانوفناوری به تنهایی اثرگذار است؟	کمی/ تحلیل Post hoc	شرکتهای‌نانوفناوری در کشور آلمان	o    استراتژی رقابتی ورود به بازار در قالب همکاری o    استراتژی تجاری سازی به تنهایی	·   حقوق مالکیت فکری ·   هزینه جستجو و مذاکره ·    منابع مکمل
Scopus-53 (S53)	(۲۰۰۸) S. Wakeman	بررسی اینکه چگونه شرکت فناوری ای که انتظار می رود تا در آینده نوآوری هایی را ایجاد کند می تواند به سود بلند مدت دست یابد؟	کمی/ مصاحبه و آزمون فرض	بررسی همکاری بین شرکتهای زیست فناوری و شرکت های دارویی در آمریکا	o    انعقاد قرارداد o     تجاری سازی به تنهایی o    مدل ترکیبی	·   - براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس-
Scopus-57 (S57)	(۲۰۰۸) W. Wilson, S. Hus	ارزیابی استراتژیهای تعادلی بیوکشاورزی و شرکتهای بذر با توجه به تجاری‌سازی غلات اصلاح شده ژنتیکی	کمی/تئوری بازیها	بیوکشاورزی و شرکتهای بذر	o    ادغام و اکتساب o     لیسانس	·   محرک های ادغام( شامل بهره برداری از دارایی های مکمل، درونی سازی سرریز دانش، مقابله با عدم امکان صدور قرارداد کامل و مشروط)، ·    محرک لیسانس(هزینه های مالکیت شرکت)

 

(S53موقعیت مالی شرکت به شدت با حفظ حقوق شرکت در همکاری در ارتباط است. به عبارتی شرکت نواور می تواند در ازای عدم دریافت بخشی از حق مالی خود، شرکت تثبیت شده را متقاعد به اعطای حق مشارکت به وی در فرایند تجاری سازی نماید. البته این امر بستگی به وضعیت مالی شرک نوآور دارد بطوریکه اگر شرکت از منظر مالی در معذوریت قرار داشته باشد امکان دارد که از این حق صرفنظر کند. در صورت کسب حق همکاری، یک اتحاد استراتژیک می تواند به بهترین نحو چنین قراردادی را تحت پوشش قرار دهد. چرا که این نوع قرارداد طیف وسیعی از شرایط مالی و غیر مالی را دربر می گیرد.

هزینه مذاکره

(S41هزینه پایین مذاکره بویژه در شرکتهای کوچک و متوسط تمایل به همکاری را افزایش می دهد. تعاریف نامشخص در مورد برنامه های کاربردی پتنت و اصطلاحات نامتناقض، دادخواهی صاحبان اختراع را در قراردهای لیسانس افزایش خواهد داد. این عدم اطمینان موجب افزایش هزینه جستجو و چانه زنی مفصل بین طرفین در مورد حق امتیاز و دیگر مقررات مشروط در قرارداد خواهد شد. یافته ها نشان می دهد که برای شرکت های کوچک و متوسط، هر چه هزینه های مذاکره متأثر از عدم اطمینان های ذکر شده کمتر باشد، تمایل به همکاری های لیسانس افزایش می‌یابد.

هزینه عملیات

(S57 چنانچه خرید یک شرکت دیگر موجب هزینه های پایین تر عملیات شود، استراتژی بهینه با احتمال بیشتری از استراتژی لیسانس فناوری به خرید شرکت دیگر یا استراتژی ترکیبی تغییر خواهد کرد.

سرمایه خطرپذیر

(S40سرمایه خطرپذیر علاوه بر نقش مهمی که در توسعه اقتصادی ایفا می کند، مادامیکه منابع مالی کافی جهت دنبال کردن تحقیقات وجود ندارد، فرصت مناسبی را جهت تجاری سازی فناوری ایجاد خواهد کرد.

1. Wonglimpiyarat (2009) استراتژیهای حمایتی دولت(استراتژیهای رو به جلو) جهت توسعه سیستم نوآوری موثر برای توسعه کارافرینی را بصورت زیر پیشنهاد می کند:

• • پشتیبانی مالی دولت در توسعه اقتصادی بسیار موثر است زیرا کارآفرینان فناوری در دوره آغازین با فقدان سرمایۀ خطرپذیر رو به رو هستند. بنابراین تأمین مالی خطرپذیر دولت نقش کاتالیزور را برای توسعه گروه ها در ابتدا ایفا می کند، اما در بلند مدت باید بخش خصوصی تسهیل کننده اقتصادی باشد.
  • در بسیاری از کشورهای در حال توسعه، سرمایه خطرپذیر بخشی از سیاست های مالی دولت به منظور افزایش ظرفیت سرمایه گذاری در فناوری پیشرفته می باشد. این سیاست های نوآوری مالی باید در امتداد و پشتیبان سیاست های توسعه اجتماعی و اقتصادیِ ملیِ کنونی باشد. ایجاد سیستم نوآوری ملی مستلزم پیاده سازی سیستم های کارآفرینی پشتیبان فراوانی مانند امور مالی خرد، کسب و کارهای کوچک و تأمین مالی خطرپذیر می باشد.

دولت ها به منظور غلبه بر مشکلاتی که موجب توقف نواوری خواهد شد، اقدام به تأسیس مراکز رشد کسب و کار[۱]  با هدف کشف و  تجاری سازی فرصت های فناورانه خواهند کرد. مراکز رشد، فضای ادارای مشترکی هستند که در پی ارائه یک سیستم استراتژیک همراه با ارزش افزوده و به عنوان واسطه جهت نظارت و کمک به تازه واردان کسب و کار با هدف تسهیل توسعه اقدامات خطرپذیر جدید می باشند. به بیانی دیگر، مرکز رشد یک برنامه کمک رسان است که محیطی پرورشی، طیفی از مشاوره، مدیریت و خدمات شبکه ای را برای شرکت های نوپا فراهم می کند (Hackett and Dilts 2004, 2008).

نوع فناوری بیانگر میزان ارتباط آن فناوری با شایستگی هسته ای شرکت نوآور و انجام وظایف کاملاً جدید و تخصصی در مقابل انجام یک وظیفه قدیمی ولیکن به روش مدرن، همچنین سطح آمادگی و بلوغ فناوری است. نوع نوآوری نیز اشاره‌گرتدریجی بودن-به معنای اضافه کردن تغییراتی بر روی مدل کسب و کار و یا تکنولوژی‌های موجود و بهبود آن ها- یارادیکال بودن-به معنای تغییر همزمان مدل کسب و کار و تکنولوژی- نوآوری و همچنین قابلیت فعالیت های نوآورانه می باشد. با بررسی مطالعات متعدد، این نتیجه حاصل شد که نوع نوآوری و فناوری از مهمترین عوامل اثر گذار بر چگونگی تجاری سازی و نحوه ورود فناوری هابه بازار هستند. البته نوع نوآوری و فناوری نیز خود متأثر از موقعیت بازاری شرکت، دارایی های مکمل و نرخ R&D انجام شده جهت ایجاد و افزایش  قابلیت تجاری سازی  خواهد بود.

 

جدول ۴-۲۰- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل نوع نوآوری و فناوری جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-31 (S31)	(۲۰۱۱) J. Kang, S. Gwon, S. Hong, Y. Kim, K. Cho	بررسی تجاری سازی شرکتهای تحت حمایت دولت و تحلیل رابطه بین عملکرد و  عوامل تعیین کننده موفقیت تجاری سازی مانند قابلیت های داخلی و خارجی	کمی/ تحلیل رگرسیون لجستیک	شرکتهای تولیدی در کره	- براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس – o    رقابت(استراتژی بازار) o    همکاری(استراتژی‌فناوری)	·        عملکرد تجاری سازی فناوری شامل فاکتور موفقیت یا شکست بازاری شرکتها در معرفی محصولاتشان ·        قابلیت های داخلی شامل شش فاکتور رژیم تملک پذیری نوآوری و کاربردهای پتنت، قابلیت‌های نوآورانه شامل توانایی های سرکت در نوآوری فرایند، نوآوری سازمانی، نوآوری بازاریابی، فعالیت نوآوری باز(نسبت سرمایه گذاری خارجی به کل سرمایه گذاری R&D و انتقال فناوری) ·        قابلیت های خارجی شامل سه فاکتور عدم اطمینان فناوری، نقش حمایتی دولت از طریق تأمین مالی تحقیق و توسعه و  کاهش مالیات فعالیتهای مربوط به آن ·   عوامل کنترلی شامل دو فاکتور سرمایه گذاری R&D و اندازه شرکت
Scopus-45 (S45)	(۲۰۱۰) B. Powell	چرا استراتژی carve-out در شرکت Thermo با شکست مواجه شد ؟ و چطور می توان technology carve-outs را امکان پذیر ساخت؟	کیفی/مطالعه موردی اکتشافی	بررسی یک شرکت الکترونیکی	o    ادغام-خرید دوباره سهام شرکت های فرعی عامه o    فروش سهام شرکت مادر به شرکت های فرعی عامه o    خرید همه سهام با قیمت پایین به منظور برداشت دارایی ارزیابی عملکرد شرکت های فرعی به منظور تصمیم گیری در مورد ادغام یا فسخ-.	·     نتایج تجاری-درجه موفقیتِ استراتژی از نظر اقتصادی- ·     نتایج فناوری-درجه مرتبط بودن فناوری های نوظهور با فعالیت های شرکت مادر-
جدول ۴-۲۰- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل نوع نوآوری و فناوری جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها -ادامه
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژیهای تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-53 (S53)	(۲۰۰۸) S. Wakeman	بررسی اینکه چگونه شرکت فناوری ای که انتظار می رود تا در آینده نوآوری هایی را ایجاد کند می تواند به سود بلند مدت دست یابد؟	کمی/ مصاحبه و آزمون فرض	بررسی همکاری بین شرکتهای زیست فناوری و شرکت های دارویی در آمریکا	o    انعقاد قرارداد o     تجاری سازی به تنهایی o    مدل ترکیبی	·   - براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس-
Scopus-59 (S59)	(۲۰۰۹) M. Marx	انطباق مطالعات قبلی با بررسی عوامل موثر بر توانایی سازمان های جوان جهت تطبیق با تغییرات محیطی	کمی/ تحلیل  Robustness		o    همکاری o    تجاری سازی در خانه	·     تغییرات رادیکال فناوری ·     منابع مالی
Scopus-60 (S60)	(۲۰۰۸) L. Martucci,  B.Kovalerchuk	طرح مشکل تلفیقیِ ادغام/چیدمان/ترکیب تصویر و جهت در محصولات جغرافیا-فضایی با تمرکز بر جنبه آوردن راه حل به بازار تجاری	کیفی/ سناریونویسی	محصولات فضازمینی	o    لیسانس	·     نماینده انتقال فناوری و فعالیت مالکیت فکری در سازمان اختراع کننده و تعیین ارزش بالقوه مالکیت فکری جهت ثبت و حفاظت، ·     تعیین ارزش مالکیت فکری در تناسب با کشور و توجه به متفاوت بودن قابلیت پتنت شدن و اعتبار پتنت در کشورهای مختلف، ·     گیرنده لیسانس و تعیین ارزش مالکیت فکری برای سازمان خود
Scopus-73 (S73)	(۲۰۰۶) Chang, S.Hsuan, Shen, Yung-Chi, Wu, Chen-An	توسعه مدل نظام مند پشتیبانی تصمیم گیری جهت انتخاب استراتژی تجاری سازی فناوری	کمی/بررسی مقایسه ای تجربی	شرکتهای تولیدی مکانیکی و الکتریکی		·     استراتژی فناوری(شامل چهار بعد رادیکالیتی، مخارج R&D، منابع خارجی و پتنت) ·     شایستگی فناوری(شامل پنج بعد قابلیت تجربی، قابلیت بودجه، قابلیت تجهیزات، قابلیت خروجی و قابلیت مدیریتی)
Scopus-78 (S78)	(۲۰۰۸) V. McMillan	طرح رویکرد فرایند تجاری مهندسی مجددِ مورد استفاده از سوی ناسا جهت ابداع دوبارۀ فرایندهای انتقال فناوری	کیفی/توصیفی		o    اعطای لیسانس o    تجاری سازی به تنهایی	·     دارایی های مکمل ·     عدم اطمینان بازار

 

نوآوری

(S59 نوآور های جهشی و رادیکال فناورانه نه تنها موجب خروش فنی می شوند بلکه موجب تغییر تصمیمات استراتژیک بواسطۀ درگیر کردن شرکت ها با موضوع چگونگی آوردن اختراعات جدید به بازار می شوند. به نظر می رسد سازمان های جوان قدرت تطبیق بیشتری نسبت به شرکت های تثبیت شده داشته باشند اما چابکی آنها تا حد زیادی وابسته به دسترسی به منابع جهت تعقیب مسیرهای چندگانه می باشد. آنها می توانند منابع مالی مورد نیاز خود را از طریق همکاری با شرکای ثالث مانند سرمایه گذارانِ خطرپذیر بدست آورند اما این همکاری لزوماً انعطاف پذیری را تضمین نمی کند، چرا که گاهی عملکرد سرمایه گذاران در سرمایه گذاری های مرحله‌ای، تا اندازه ای مانع از عکس العمل سریع سازمان های جوان به بازار خواهد شد.

(S53 گرچه Teece (1986) در مطالعات خود اینچنین استدلال می کند که استراتژی بهینه برای یک شرکت نواور جهت تجاری سازی نواوری خود، انعقاد قرارداد با یک شرکت تثبیت شده خواهد بود اما واکمن (۲۰۰۸) بیان می کند که این استراتژی در مورد نواوری های تدریجی، مستمر و پی در پی منجر به دستیابی به منافع بلند مدت نخواهد شد و از آنجا که تجاری سازی بطور مستقل نیز مشمول خطرات قابل ملاحظه ای با هزینه ها و ریسک بالاتر است، سودمند به نظر نمی رسد. در نتیجه وی اینچنین بیان می کند که گزینه ترکیبی به صورت لیسانس فناوری شرکت نواور به یک شرکت تثبیت شده با شرط حفظ حقوق آن جهت مشارکت در فرایند تجاری سازی-در قالب انعقاد اتحاد استراتژیک-موجب دستیابی شرکت به نتایج بهتری خواهد شد. مدت این استراتژی ترکیبی وابسته به قدرت مالی شرکت، و ارتباط بین قابلیت های اساسی شرکت و زمینه محصولی خواهد بود که نوآوری در قالب آن تجاری سازی می شود.

(S31فعالیت نواوری باز به عنوان یک قابلیت داخلی عبارتست از” استفاده از منافع سودمند جریان های داخلی و خارجی دانش با هدف تسریع نواوری داخلی و توسعه بازارها برای استفادۀ خارجی از دانش” (Chesbrough, H. W, 2003). شرکت می تواندبا فعالیت نوآوری باز از ایده های خارجی همانند ایده های داخلی به منظور دستیابی به دارایی های مکمل مورد نیاز جهت تجاری سازی استفاده کند. امروزه، تغییرات فناوری رادیکال می باشد و عدم اطمینان در بازارها در حال افزایش است. بنابراین شرکت ها نیازمند پاسخگویی سریع به این تغییرات و کسب رضایت مشتری نسبت به قیمت، سرعت، کیفیت و فناوری جدید از طریق افزایش نرخ R&D خارجی به مجموع سرمایه گذاری های R&D مانند فعالیت های نوآوری باز و در نتیجه کسب و ایجاد قابلیت های داخلی نواوری باز شامل نواوری فرایندی، سازمانی و بازاریابی به منظور موفقیت در تجاری سازی فناوری مطابق با نیاز مشتری می باشند.

فناوری

(S60 احتمال بهره برداری داخلی شرکتها از فناوری زمانی بیشتر خواهد بود که آن فناوری متکی به شایستگی هسته ای شرکت باشد و در نتیجه بدین ترتیب شرکت می تواند با بهره برداری فناوری به هم افزایی دست یابند. البته تجاری سازی مستقل فناوری هسته ای مستلزم وجود دارایی های مورد نیاز جهت بهره برداری از آن فناوری می باشد. (S45 به عبارتی دو عامل راهنما در تصمیم گیری مربوط به انتخاب نوع استراتژی بهره برداری مستقل یا ادغام عبارتند از: نتایج تجاری و نتایج فناوری، که نتایج تجاری بیان کنندۀ احتمال موفقیت استراتژی در کسب و کار تحت فعالیت از نظر اقتصادی و نتایج فناوری بیان کنندۀ درجه مرتبط بودن فناوری های نوظهور هسته ای با فعالیت های شرکت مادرمی باشد. زمانیکه نتایج تجاری از نظر اقتصادی مثبت و نتایج فناوری نیز نشان دهنده ارتباط فناوری های نوظهور هسته ای با فعالیت های شرکت مادر باشد، در صورت عدم وجود/ امکان ایجاد داخلی فناوری های هسته ای در واحدهای عملیاتی شرکت، واحدهای مرتبط با آن فناوریها باید با شرکت مادر ادغام شوند. واحدهای غیرمرتبط نیز باید به عنوان هزینۀ موثر فسخ و واگذار شوند.

(S78 با در نظر گرفتن سطح آمادگی فناوری(TRL) که از جمله شاخص های نشان دهنده بلوغ فناوری (از منظر مواد، اجزا، ابزار و دانش فنی) می باشد می توان اینچنین توجیه کرد که فناوری ها بین سطح ۳ تا ۶ جهت جذب از مؤسسات تجاری مناسب نخواهند بود. چرا که عدم اطمینان در این سه سطح که دربرگیرندۀ مراحل تحقیقات فعال و مولد و توسعه ای، تکمیل اجزای محیط آزمایشگاهی جهت تست سیستم فناوری، انجام آزمایشات تکمیلی و تست نهایی و نمایش نمونه اولیه مورد تأیید و در ابعاد واقعی هستند، پایین بوده و به دلیل ریسک بالا، فناوری های واقع در این سه سطح مناسب جذب و انتقال نخواهند بود.

Chang, Shu-Hsuan & Chen-An (S73 (2006)مدل تصمیم گیری ارائه کردند که شامل دو لایه به نام استراتژی های فناوری و معیار شایستگی فناوری جهت ارزیابی جایگزین های تجاری سازی می باشد. استراتژی فناوری به چهار بعد به نام رادیکالیتی، مخارج R&D ، منابع خارجی و پتنت تقسیم‌بندی می شود. شایستگی فناوری شامل پنج بعد به نام قابلیت تجربی، قابلیت بودجه، قابلیت تجهیزات، قابلیت خروجی و قابلیت مدیریتی می باشد. مدل تصمیم گیری مذکور به منظور اندازه گیری اهمیت نسبی معیارها پس از بررسی وابستگی بین استراتژی فناوری و شایستگی فناوری به کار می رود.

 

 

 

 

صنایع ذینفع:

(S73 شایستگی هسته ای در صنایع تولیدی مکانیکی شامل قابلیت مدیریتی و قابلیت خروجی بوده و در نتیجه استراتژی شرکت های این حوزه بر پتنت و مخارج R&D  تأکید می کند، درحالیکه قابلیت بودجه شایستگی هسته ای صنایع الکترونیکی بوده و استراتژی فناوری شرکت  بر نرخ فن آوری های رادیکال تمرکز می کند.

طراحی غالب

طراحی غالب به معنای یک طرح یا کلاس مشابهی از طرحها و پیکربندی پایه ای محصولات/فرایندها است که از یک مدل به مدل دیگر تفاوت محسوسی نخواهد کرد. طراحی غالب در یک بازار خاص، بیشتر سهم بازار را دربرمی گیرد. ماهیت رقابت بین فناوریها با پیدایش “طراحی غالب” تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر، هنگامیکه در یک صنعت طراحی غالب وجود نداشته باشد و به بیانی زمینه علمی و فنی صنعت مدام در حال تغییر باشد، موقعیت مناسبی برای شرکت جهت ایجاد طراحی غالب و تجاری سازی آن (همانند نوآوری مخرب) از طریق استراتژی مستقل خواهد بود. است. البته چنین طرح غالبی باید در حین جدید بودن، توانایی تأمین تمام مجموعه نیازهای مشتری را داشته باشد، در غیر اینصورت با شکست مواجه خواهد شد. در صورتیکه طراحی غالب در یک صنعت وجود داشته باشد، مسیر رقابت به سمت رقابت بر سر قیمت روانه خواهد شد. به عبارتی اگر در یک صنعت حفاظت کمی از حقوق مالکیت فکری وجود داشته باشد و طراحی غالب نیز موجود باشد، موفقیت نواوری وابسته به نحوه اجرایی سازی استراتژی از طریق اتحاد استراتژیک و با کسب یا ایجاد دارایی های مکمل مورد نیاز خواهد بود. در جدول ۴-۲۱ مشخصات مطالعه اصلی مرتبط با  این عامل آورده شده است.

جدول ۴-۲۱- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل طراحی غالب جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-79 (S79)   Scopus-73	(۲۰۰۶) D. Teece	شناسایی و ارزیابی پایه های مفهومی “بهره‌مندی از نوآوری” به منظور پیشنهاد اصلاحات و الحاقات	کیفی/ توصیفی-اکتشافی		o     تجاری سازی داخی o     لیسانس o      اتحاد استراتژیک o     ادغام	·        طراحی غالب ·         ورود، زمان و یادگیری ·        موقعیت نسبی با توجه به دارایی های مکمل ·        شرایط رژیم تملک پذیری و بازار ایجاد شده برای دانشknow-how توسط حفاظت از مالکیت فکری

در مدل این پژوهش، طراحی غالب و اثر آن بر استراتژی تجاری سازی همانند نوآوری مخرب در نظر گرفته شده است. به عبارتی استراتژی مناسب برای شرکت های صاحب طراحی غالب هنگام ورود به بازار صنعت بدون  طراحی غالبِ از پیش موجود، تجاری سازی مستقل می باشد.

تفسیر موضوعی:

در شکل ۴-۱۷ عمل نوع فناوری و نوآوری و عوامل مؤثر بر آن(دارایی های مکمل و نرخ R&D) به مدل اضافه شده است. همانطور که بررسی شد، اتحاد استراتژیک استراتژی مناسب جهت تجاری سازی نوآوری های تدریجی و تجاری سازی مستقل، استراتژی مناسب جهت تجاری سازی فناوری های رادیکال خواهد بود. از طرف دیگر عدم وجود فناوری هسته ای مورد نیاز منجر به استراتژی ادغام و وجود فناوری مبتنی بر شایستگی هسته ای منجر به تجاری سازی مستقل خواهد شد.

جایگاه شرکت

جایگاه رقابتی شرکتها در بازار با تصمیم آنها نسبت به ایجاد مزیت رقابتی پایدار یا مخرب در ارتباط است که سبب تمایز شرکت ها در یک صنعت می شود. هدف اصلی اغلب سازمانها از ایجاد مزیت رقابتی با تکیه بر منابع و قابلیت هایی که در اختیار دارند، رقابت‌پذیری و دستیابی به موقعیتی ممتاز از لحاظ عملکردی در بازار است.

همانطور که گفته شد مزیت های رقابتی می توانند پایدار وکارا یا مخرب و پویا باشند. وقتی که شرکتها اساساً با بهره گرفتن از مهارت ها و قابلیت های مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت یک شرکت می تواند به مزیت رقابتی پایدار از طریق انجام فعالیت‌های مشابه به صورت بهتر دست یابد. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روش های مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند. زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.

در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت های پایدار برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.

در نقطه مقابل مزیت پایدار، مزیت مخرب قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت «متفاوت بودن» نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارت و نوآوری خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم می سازد.

از طرف دیگر مدل کسب و کار، طرح‌ها و ایده‌های سازمان را به ارزش‌های اقتصادی تبدیل می‌کند. مدل کسب و کار نشان می‌دهد که یک شرکت چگونه با تعیین کردن جایگاه خود در زنجیره ارزش کسب درآمد می‌کند. زنجیره ارزش زنجیره ای است که همه فعالیت های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل  شود. جایگاه فعالیت‌های شرکت در زنجیره ارزش و نحوه به دست آوردن بخشی از ارزش تولید شده در زنجیره توسط شرکت، بیان کننده میزان ادغام شرکت در زنجیره ارزش می باشد. بطوریکه اگر فعالیتهای شرکت تمام زنجیره ارزش را دربرگیرد، اینچنین گفته می شود که شرکت کاملاً در زنجیره ارزش ادغام شده و اگر فعالیتهای شرکت، وظایف فروش و بازاریابی را پوشش ندهد، گفته می شود شرکت بطور کامل در زنجیره ارزش ادغام نشده است.

در جدول ۴-۲۲ مشخصات مطالعاتی که نتایج آنها جهت بررسی موضوع ترکیب شده اند بیان شده است.

 

جدول ۴-۲۲- مشخصات مطالعات اصلی ترکیب شده با تمرکز بر عامل جایگاه بازاری شرکت جهت ارتباط دهی مفاهیم و  ساخت تحلیل از نتایج آنها
ردیف	سال/نویسنده	هدف/سوال تحقیق	روش تحقیق	صنعت مورد مطالعه	استراتژی‌های تجاری‌سازی فناوری شناسایی شده	عوامل موثر بر  استراتژیهای تجاری‌سازی شناسایی شده
Scopus-19 (S19)	(۲۰۱۲) M.Knockaert, E.Vandenbroucke & A.Huyghe	چگونه استراتژی تجاری سازی شرکتهای مبتنی بر فناوری جدید، بر نیازشان به خدمات پشتیبان نوآوری اثر گذار است؟	کمی/ نمونه گیری، جمع آوری و تجزیه تحلیل چند متغیره و تعقیبی	مطالعه موردی شرکت های جدید فناوری محور در فلاندر واقع در بخش شمالی بلژیک با شدت R&D بالا و سرمایه گذاری خطرپذیر بالا در بازار در مراحل اولیه	براساس مفاهیم برگرفته از پژوهش تیس- o       رقابت(استراتژی بازار) o    همکاری(استراتژی‌فناوری)	·     سرمایه ·     موقعیت در زنجیره ارزش
Scopus-55 (S55)	(۲۰۰۹) I. Constantiou,  A.Papazafeiropoulou,  Y. Dwivedi	چگونه درک فروشندگان از ماهیت تخریبی تلفن IP بر استراتژی های تجاری سازی آنها اثر می گذارد؟	کیفی/ مطالعه اکتشافی	فروشندگان تلفن IP در دانمارک	o    رقابت در بازار مصرف کنندگان o     ارائه خدمات پیشرفته به مشتریان بالقوه در بازار موجود	·     موقعیت شرکت در صنعت ·     میزان تمایل شرکت در بکارگیری دارایی ها برای خدمات جدید در بازار خاص ·      هزینه تغییر در قالب سرمایه گذاری های فیزیکی ·     هزینه های یادگیری و عدم اطمینان شرکت
Scopus-93 (S93)	(۲۰۰۴) H. Kollmer, M.Dowling	بررسی لیسانس به عنوان استراتژی تجاری سازی شرکت های جدید فناوری محور در صنعت بیودارویی از طریق ترکیب روش تحقیق پایگاه داده و پیمایش	کمی/پیمایشی، آزمون فرض غیر پارامتری	شرکت های جدید فناوری محور در صنعت بیودارویی	o    لیسانس یا سایر فعالیت های همکارانه دیگر	·     میزان ادغام موثر بر بازاریابی و فروش ·     دارایی مکمل ·     منابع مالی

 

 

 

 

جایگاه رقابتی شرکت در بازار

(S55موقعیت شرکت (فعالیت به عنوان شرکت تازه وارد یا شرکت تثبیت شده) می تواند عاملی اساسی و موثر بر انتخاب نوع نواوری (مخرب یا پایدار) و در نتیجه استراتژی تجاری سازی اخذ شده در بازارهای خاص باشد. تفاوت اساسی بین دو شرکت یاد شده، تعداد مشتریان حاضر می باشد. درآمد شرکت های تثبیت شده از فروش محصولات موجود به مشتران حاضر و بالفعل خواهد بود و از آنجا که موضع نواوری های مخرب قطع درامد شرکت از محصولاتی است که نواوری ها جایگزین نزدیکی برای آنها بوده اند، برای آنها اینچنین به نظر می رسد که نواوری های مخرب سودمند نیستند. به همین دلیل شرکت های تثبیت شده بدنبال تجاری سازی نواوری های پایدار[۱] از طریق اکتساب همکارانه فناوری های لازم جهت ایجاد آن نواوریها هستند در حالیکه شرکت های تازه وارد دنباله‌روی تجاری سازی مستقل نواوری مخرب می باشند و چون استراتژیهای بازاریابی منعطفی دارند، زمان ورود آنها به بازار نیز کمتر خواهد بود. علاوه بر این، شرکت های تثبیت شده، تواناییها و ظرفیتهای خود را جهت کشف و تحلیل نیازهای مشتریان توسعه داده اند، اما در مورد نواوری های مخرب آنها نیازمند تغییر رویکردهای تحقیق در بازار جهت ارزیابی مشتریان بالقوه خواهند بود که از دیگر مشکلات شرکت های تثبیت شده می باشد. از جمله مشکلات دیگر این شرکت ها می تواند فقدان رهبری رویایی و عدم تمایل به صرف دارایی جهت ایجاد خدمت جدید یا شاید بازار خاص است که این امر به نوبه خود مربوط به فرهنگ سازمانی شرکت می‌باشد. نتیجتاً اینکه شرکت های تثبیت شده با پیروی از راهبرد نواوری پایدار  و برآورد نیازهای مشتریان قادر به حفظ موقعیت پیشروی خود در بازار خواهند بود اما به دلیل همین موقعیت، ممکن است آنها با ورود یک شرکت تازه وارد و صاحب نواوریِ مخرب به چالش کشیده شوند. با اینحال، شرکت های تازه وارد برای موفقیت در انتشار نوآوری مخرب در جریان اصلی بازار، نیازمند تقویت مهارت های خود با قابلیت های جدید و اثبات این امر هستند که فن آوری جدید دارای مزیتی بیش از فناوری های موجود می باشد. بنابراین موفقیت آنها مستلزم توانایی آنها در تجاری سازی و نفوذ به بازار خاص و عبور از شکاف بین اقلیت اولیه به اکثریت خواهد بود.

صنایع ذینفع:

(S55به دلیل هزینه های بالا، شرکت های نوپا در صنعت تلفن IP تمایلی به سرمایه گذاری در خدماتی نظیر تسهیل استفاده، سفارشی‌سازی و یا افزایش کیفیت خدمات فناوری های حاضر در بازار محصول نداشته، بلکه آنها توجه خود را به مشتریانی مبذول داشته اند که مایل به پرداخت های بالا برای خدمات پیشرفته در قالب نوآوری  های مخرب هستند. بنابراین بجای رقابت در بازارهای مصرف، در جستجوی ارائه خدمات پیشرفته به مشتریان بالقوه در بازارهای موجود هستند.

جایگاه شرکت در زنجیره ارزش

(S19 شرکت های نوپا و نواور ناگزیر به اتخاذ تصمیمی استراتژیک بین تأسیس زنجیره ارزش جدید و رقابت با شرکتهای از پیش تأسیس شده در مقابل اعمال نفوذ به یک زنجیره ارزش موجود از طریق همکاری با شرکتهای تثبیت شده در بازار خواهند بود. بر اساس چارچوب تیس و گانز و استرن، دو نوع از بازار وجود دارد که شرکتها در مراحل اولیه می توانند شروع به فعالیت در آنها بکنند: ۱-بازار محصول، ۲- بازار ایده. در بازار اولیه شرکت تمام دارایی های مکمل مورد نیاز برای بازار محصول مانند تجهیزات تولید، بازاریابی، توزیع و فناوریهای مکمل را توسعه می دهد. در این وضعیت، شرکت در بازار محصول به فعالیت پرداخته و با سایر بخش های موجود در بازار به رقابت می پردازد. استراتژی اول جهت بهره برداری از نواوری های تکنولوژیکال به “استراتژی بازار” تعبیر می شود. در حالت دوم، شرکت بر توسعه تکنولوژیکال و همکاری با شرکای صاحب قدرت در زنجیره ارزش تمرکز کرده که این همکاری اشکال متمایزی از لیسانس کامل مالکیت فکری تا تصاحب کل شرکت توسط یک شرکت از پیش تأسیس شده را دربرمی‌گیرد. از استراتژی دوم به “استراتژی فناوری” تعبیر می شود. تحقیقات اخیر بر انتخاب استراتژیک شرکتهای جدید فناوری محور  بین این دو بازار تأکید کرده که با توجه به موقعیت آنها در زنجیره ارزش و نوع تعامل آنها با احزاب مرتبط خارجی متفاوت می شود. همچنین قابل ذکر است که استراتژی برگزیده توسط شرکتهای جدید فناوری محور بر نیازشان به خدمات پشتیبان نوآوری اثر گذار می‌باشد.

با بررسی مطالعات اینچنین استدلال می شود که پیروان استراتژی فناوری، اهمیت فراوانی به خدمات پشتیبان نوآوری فناوری-محور (شامل مدیریت و اجرای R&D، مشاوره فنی و جستجو برای یافتن شرکا جهت همکاری در R&D) می دهند و شرکتهایی که بر استراتژی بازار  تمرکز می کنند، اهمیت فراوانی به خدمات پشتیبان نوآوری بازار-محور (شامل یاری رسانی در بازاری کردن محصول و فناوری ها، جستجو برای مشتریان و تأمین کنندگان، کمک و همیاری در تولید محصول) خواهند داد. این در حالی است که شرکتهای درگیر در بازارهای فناوری، اهمیت فراوانی یه خدمات پشتیبان نوآوری سرمایه-محور (کمک‌رسانی توسط طرح های پشتیبان، میانجی گری مخاطبان سرمایه دار، پشتیبانی مستقیم جهت تأمین مالی پروژه )و خدمات پشتیبان نوآوریِ نرم (شامل انواع کلی سمینارها و ارائه اطلاعات، برنامه های آموزشی و مشاوره)نیز خواهند داد.

(S93بالاترین سطح ادغام شرکت زمانی اتفاق می افتد که زنجیره تأمین آن اخرین مرحله از زنجیره ارزش یعنی فعالیتهای فروش و بازاریابی را نیز پوشش دهد. برخلاف بازاریابی محصول، بازاریابی فناوریها پیش از ادغام کامل و قبل از معرفی بازار اتفاق می افتد. یعنی فناوریها در مرحله تحقیق و توسعه می توانند از طریق لیسانس مورد بهره‌برداری تجاری قرار گیرند. حتی زمانیکه شرکت کاملاً ادغام شده باشد، لیسانس کانال مهمی برای تجاری‌سازی خواهد بود و از این دیدگاه که لیسانس، استراتژی به خوبی تثبیت شده برای شرکت های کاملاً ادغام شده می باشد و آنها را قادر به بهره‌برداری از دارایی های فناوری‌محورشان می سازد، پشتیبانی می کند.

با بررسی شرکت های کاملاً ادغام شده و نشده، تفاوت هایی در لیسانس آنها مشاهده می شود. در حالیکه شرکت های کامل ادغام نشده لیسانس را به عنوان کانال اصلی تجاری سازی خود مورد استفاده قرار داده و یا از لیسانس محصولات محوری خود در بالاترین سطح ادغام شرکت پیش از مرحله فروش و بازاریابی بهره می برند، شرکت های کاملاً ادغام شده محصولات غیر محوری و نامتناجس با استراتژی کلی خود را قبل از مرحلۀ فروش و بازاریابی، لیسانس خارجی خواهند کرد.

صنایع ذینفع:

(S93زنجیره ارزش صنایع بیودارویی از مراحل تحقیق، توسعه پیش-بالینی، توسعه بالینی، تصویب قانونی و مرحله فروش و بازاریابی تشکیل شده است و از آنجا که این صنعت هنوز در مرحله معرفی و رشد به سر می برد، شرکتهای فعال در این صنعت اغلب شرکتهای کامل ادغام نشده در فعالیتهای  فروش و بازاریابی بوده و استراتژی مناسب جهت تجاری سازی فناوری هایشان، استراتژی لیسانس خواهد بود.

تفسیر موضوعی:

همانطور که در شکل ۴-۱۸ نشان داده شده است، موقعیت بازاری شرکت از جمله عوامل مؤثر بر انتخاب نوع فناوری و نوآوری و در نهایت تجاری سازی از طریق اتحاد استراتژیک یا تجاری سازی مستقل خواهد بود. از طرف دیگر استراتژی لیسانس، استراتژی مناسب جهت تجاری سازی محصولات محوری شرکت های ادغام نشده و محصولات غیر محوری شرکت های کاملاً ادغام شده خواهد بود.

در میان صنایع مختلف از صنعت زیست فناوری به عنوان بیشترین صنعتی که تحت تأثیر این عامل است نام برده شده است.

 

شکل ۴-۱۸- استراتژیهای تجاری سازی پیشنهادی با در نظر گرفتن عامل جایگاه رقابتی شرکت در بازار

۱-۱    مدیریت دانش

۱-۱-۱                      تاریخچه

اساسی­ترین مشخصه سازمان­های هوشمند قرن۲۱، تاکید بر دانش و اطلاعات است. بر­خلاف سازمان­های گذشته، سازمان­های امروزی دارای تکنولوژی پیشرفته بوده و نیازمند تسخیر، مدیریت و بهره ­برداری از دانش و اطلاعات به منظور بهبود کارایی، مدیریت و پیگیری تغییرات پایان­ناپذیر هستند. دانش، ابزار قدرتمندی است که می ­تواند تغییرات را در جهان بوجود آورده و نوآوری را ممکن سازد (نوناکا[۱] ،۱۹۸۸) در مقاله­ای در مجله کسب و کار هاروارد می­گوید:« در یک اقتصاد که تنها اطمینان موجود، عدم اطمینان است، تنها منبع مطمئن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار، دانش است.» بیلی و کلارک[۲] (۲۰۰۰) مدعی هستند که دانش، مخصوصاً دانش ضمنی کلیدی برای مزیت رقابتی پایدار در آینده است. کروپلی[۳] (۱۹۸۸) با اشاره به اینکه (دانش بدون مردم هیچ است)، اهمیت جنبه انسانی مدیریت دانش را نشان می­دهد. داده منتقل می­ شود، اطلاعات تسهیم می­ شود، اما دانش صفتی از افراد و جوامع است که به سادگی قابل انتقال نیست. توبیاس[۴] (۲۰۰۰) عنوان می­ کند که دو دارایی بزرگ وجود دارد که سازمان­ها صاحب آن هستند: یکی افرادی که در آن سازمان کار می­ کنند و دیگری دانشی که در ذهن کارکنان سازمان است. بنابراین دانش را باید خلق، ذخیره و به کاربرد که این وظیفه مدیریت دانش است. مدیریت دانش ابزار مهمی است که سازمان­ها از طریق آن بهتر می­توانند دانش و اطلاعات را مدیریت کنند. بر­خلاف دیگر تکنیک­ها، تعریف مدیریت دانش اغلب آسان نیست زیرا حوزه وسیعی از مفاهیم، وظایف مدیریتی، تکنولوژی­ها و اقدامات را با خود به همراه دارد.

محیط جهانی و پر رقابت امروزی، رشد روند­های مدیریتی مانند مدیریت کیفیت فراگیر، الگوگیری، مهندسی مجدد، ساختاربندی مجدد، کوچک­سازی و برون­سپاری، برنامه ­ریزی استراتژیک، یادگیری سازمانی و مدیرت دانش را در برداشته است. در قرن ۲۱ سازمان­ها ذاتا رقابتی، ثابت قدم و پیشگام می­باشند. ایجاد مزیت رقابتی استراتژیک نیازمند نوع جدیدی از سازمان­ها می­باشد که قابلیت ایجاد دانش برای حداکثر­سازی رقابت و موفقیت استراتژیک را داشته باشند. سازمان­ها باید برای ایجاد و کنترل دانش دارای ساز و کار­هایی باشند. با این وجود بسیاری از سازمان­ها هنوز فعالیت مدیریت دانش را به طور رسمی یاآگاهانه مورد بررسی قرار نداده­اند. که احتمالا علت این بی­توجهی این است که اکثر سازمان­ها مفهوم مدیریت دانش و اهمیت آن را درک ننموده­اند. مدیریت دانش هنوز در حال تعیین چار­چوبی برای خویش است زیرا ادبیات نظری و تحقیق در این حوزه کم است.

میزان هزینه برای مدیریت دانش در سال ۱۹۹۸ برابر ۷۷۶ میلیون دلار بوده است و این رقم در سال ۲۰۰۳ به ۸ میلیارد دلار رسید. امروزه ثروت جدید سازمان­ها مدیریت کیفیت فراگیر، مهندسی مجدد، سرمایه معنوی و اجتماعی است و در قرن ۲۱، سازمان هایی موفق خواهند بود که در حوزه دانش سرآمد باشند (محمدی و همکاران،۱۳۸۷،ص ۹).

۱-۱-۲                      ظهور

تاریخچه و تکامل مدیریت دانش به لحاظ اینکه از حوزه­­های مختلفی ظهور یافته است، روشن و دقیق نیست. گفته می­ شود تعدادی از نظریه­پردازان مدیریت به تجلی مدیریت دانش  کمک کرده اند. در بین آن­ها پیتر دراکر[۵]، استراسمن[۶] و پیترسنگه[۷] در آمریکا از معروف­ترین پیشگامان هستند. دراکر و استراسمن به اهمیت رو به رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی تاکید کردند. از طرف دیگر سنگه به بعد فرهنگی دانش یعنی سازمان یادگیرنده تمرکز کرده است. در سال ۱۹۷۹ حسابدار سوئدی به نام کارل اریک سویبی که بعدها به عنوان یکی از بنیان­گذاران علم مدیریت دانش معرفی شد، پی به ارزش دارایی­ های فکری و ناملموس که حتی نامی از آن­ها در دفاتر حسابداری برده نمی­شد، برد. تا سال ۱۹۹۰ تعدادی از شرکت­های مشهور اروپایی، آمریکایی و ژاپنی برنامه ­های مدیریت دانش را نهادینه کردند. در سال ۱۹۹۱ تام استورات[۸] مقاله خود تحت عنوان قدرت مغز را در مجله فورچون منتشر کرد و به این ترتیب مدیریت دانش مربوط به کار نوناکا و تاکه اوچی[۹] (۱۹۹۵) در کتاب شرکت دانش آفرین باشد(محمدی و همکاران، ۱۳۸۷).

۱-۱-۳                      تعاریف و دسته­بندی­ها

شرکت­های بزرگی مانند مایکروسافت(پرارزش­ترین شرکت سال ۱۹۹۸) مالک چیز ارزشمند جز دانش و اطلاعات نیستند. بازی اقتصادی آن­ها این است که حریم مالکیت علمی و فنی خود را حفظ کرده و قلمرو دانش و تخصص خود را گسترش دهند. این متخصصان هستند که دانش جدید را کشف می­ کنند، محصولات جدید و فرایندهای نو را اختراع می­ کنند، فرایندهای تولید اداره می­ کنند و ابزارها و فرایند­های جدید را که حاصل پیشرفت دانش است به کار می­گیرند. ایجاد سرمایه انسانی به اقتضای طبیعت خود فرایندی اجتماعی است نه فردی . تخصص و مهارت فنی انسان فقط وقتی رشد می­ کند که هر نسلی آن چه آموخته است به نسل بعدی وقت و نیروی خود را برای پیشبرد دانش موجود و کسب تخصص­ها و مهارت­ های فنی جدید وقف نماید، نه اینکه وقت خود را به کشف دوباره کشف شده­ها بگذرانند(صلواتی وهمکار،۱۳۸۸، ۷۹).

دانش برای تمام سازمان­ها از جمله دارایی­ های بسیار ارزشمند وراهبردی است، به طور که صاحب نظران علم مدیریت دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می­دانند(تافلر،۱۹۹۰). همچنین پیتر دراکر(۱۹۹۲) معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی­دار عصر حاضر به شمار می­رود. در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می­گردد(گلاسر،۱۹۹۸). این دانش در رویه­ ها، دستورالعمل­ها، دیدگاه ­ها،اقدامات و تصمیمات سازمان مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می­یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود(رضاییان وهمکاران،۱۳۸۸،۳۵)

سازمان همکاری­های اقتصادی و توسعه [۱۰]((OECD اقتصاد دانش محور و نقش دانش در پیشرفت­های اقتصادی در هزاره سوم را مورد تاکید قرار داده است. در گزارش توسعه جهانی که در سال ۱۹۹۸ توسط بانک جهانی منتشر شد، آمده است: در مورد کشورهای پیشرو اقتصاد جهانی، اهمیت دانش به عنوان یک منبع در مقایسه با سایر منابع چنان افزایش یافته است که دانش به عنوان مهم­ترین عامل تعیین کننده استاندارد زندگی در آمده است. بانک جهانی در سال۲۰۰۲ بار دیگر بر اهمیت دارایی­ های دانشی ملت­ها تاکید کرد و توجه به دارایی دانشی را به عنوان راهی برای مشارکت کشورهای در حال توسعه در انقلاب دانشی به شمار آورد که می ­تواند در کاهش فاصله بین کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته نقش تعیین کننده ­ای ایفا کند(حسن­زاده، ۱۳۸۸، ۱۲).

۱-۱-۳-۱   تعریف دانش

داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﺮ آن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓـﺮاد ﺳـﺎزﻣﺎن درﺑـﺎره ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎ، ﻣﺤﺼـﻮﻻت ﺧﺪﻣﺎت، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﺑﺎزار، و رﻗﺒﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ­داﻧﻨﺪ(ﺳﻴﻮی، ۲۰۰۰). ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﺗﻌﺮﻳـﻒ (داوﻧﭙــﻮرت و ﭘﺮوﺳــﺎک[۱۱]، ۱۹۹۸) داﻧــﺶ ﻋﺒــﺎرت اﺳــﺖ از ” ﺗﺮﻛﻴﺒــﻲ ﺳــﻴﺎل  از ﺗﺠــﺎرب، ارزش­ﻫـﺎ، اﻃﻼﻋـﺎت زمینه­ای، دانش ﺗﺨﺼﺼـﻲ، ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻣﻨﺴـﺠﻢ و ﻳﻜﭙﺎرﭼــﻪ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ را ﺑﺮای ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺎرب و اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ­آورد. اﻳﻦ داﻧـﺶ  از اذﻫﺎن اﻓﺮاد ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻲ­ﮔﻴﺮد و ﺗﻮﺳﻂ آﻧﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ­ﺷﻮد. در داﺧـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن، اﻳﻦ داﻧﺶ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﺴـﺘﻨﺪات وبانک­های اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺟـﺎی دارد، ﺑﻠﻜـﻪ در ﺗﻤـﺎم فعالیت­ها، ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ، اﻗﺪاﻣﺎت، ونرم­های ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎری و ﺳﺎری اﺳﺖ.” ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ را لانگ[۱۲] (۲۰۰۱) ارائه می­دهد. وی در ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺧﻮد از داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، اﻓﺮاد اﻧﺴـﺎﻧﻲ را اﺻﻠﻲ­ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮ در ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﻣﻲداﻧـﺪ. داﻧـﺶ از ﻃﺮﻳـﻖ ﮔـﺮدش و اﻧﺘﻘـﺎل (ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪ­ای ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ) در ﻣﻴﺎن اﻓﺮادی ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻋﻼﺋﻖ ﻣﺸﺘﺮک ﮔﺮد ﻫﻢ آﻣﺪه­اﻧﺪ، ﺧﻠﻖ ﻣﻲ­ﺷـﻮد و در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ­ﻣﺎﻧﺪ .در اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم از داﻧﺶ ﻫﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ داﻧﺶ و ﻫﻢ ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ و ﻛﺎرﺑﺮد آن ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻌﺎلیت­ها و ﺗﻼش­های ﺟﻤﻌﻲ اﻓﺮاد در ﮔﺮوه­های منسجم است (لانگ،۲۰۰۱). ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺶ ﺑـﻪ، ﺗﺴﻬﻴﻞ در ﺟﺮﻳﺎن داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻧﻤﻮده و ﻣﻲ­ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮﺑـﻪ ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ­ﺳـﺎزی ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮی ﺷﻮد (ریتنا و همکاران[۱۳]،۲۰۱۱).

۱-۱-۳-۲   دسته بندی دانش

در ﻳﻚ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﻛﻠﻲ، داﻧﺶ ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﻓﺮدی و داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ. داﻧﺶ ﻓـﺮدی، داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ذﻫﻦ اﻓﺮاد ﺟﺎی دارد. داﻧـﺶ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ، داﻧﺸـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﻴﺎن ﻓﻨﺎوری، ﻓﻨﻮن، و اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷـﻜﻞ ﻣـﻲ­گیرد ( بهات، ۲۰۰۱ ). داﻧـﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ [۱۴]و دانش صریح[۱۵]  است (دوفی[۱۶]، ۲۰۰۰). دانش صریح ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ، و ﺑﺎ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ­ﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ ﺑﻜـﺎرﮔﻴﺮی ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت، ﻛﺪﮔﺬاری، ﺗـﺪوﻳﻦ و ﻧﺸـﺮ داده ﺷـﻮد. اﻳـﻦ داﻧـﺶ اﺻـﻄﻼﺣﺎً در ﻗﺴـﻤﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻲ و ﻗﺎﺑﻞ روﻳﺖ ﻛﻮه ﻳﺦ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎی دارد. ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ را ﻣـﻲ­ﺗـﻮان  ﭘﺎﻳﮕﺎه­ﻫﺎی داده و ﻛﺘﺎﺑﭽﻪ­ﻫﺎی راﻫﻨﻤﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ داﻧﺴﺖ .داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻲ در ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ ﻗﺮار دارد .این دانش، ﺷﺨﺼﻲ، ﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ، و واﺑﺴـﺘﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺘﻦ اﺳـﺖ و ﺟﺎﻳﮕﺎه آن در ذﻫﻦ، رﻓﺘﺎر، و ادراک اﻓﺮاد ﻣﻲ­ﺑﺎﺷﺪ. اﻳﻦ داﻧﺶ ﺳﻄﺢ زﻳﺮﻳﻦ ﻛـﻮه ﻳـﺦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ داﻧﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺷﻜﻞ ﻣﻲ­دﻫﺪ. ارزش­ها، ﻋﻘﺎﺋﺪ، ﺑﻴﻨﺶ و ﺷﻬﻮد اﻓﺮاد مثال­هایی از اﻳﻦ ﻧـﻮع دانش در سازمان­ها است (دوفی،۲۰۰۰).

نوناکا (۱۹۹۵) معتقد است که همه دانش را می­توان بر اساس پیچیدگی و دشواری بر روی یک پیوستار و از صریح تا ضمنی تقسیم ­بندی کرد و تفاوت بین این دو دانش را چنین مشخص کرد: دانش صریح دانشی است که به زبان رسمی تولید شود و به راحتی در میان افراد به صورت همزمان و غیر همزمان قابل تسهیم باشد مانند دستوالعمل­ها و برنامه ­های کامپیوتری. از سوی دیگر، دانش ضمنی دانشی است که شخصی بوده و در تجارب افراد وجود دارد و شامل مواردی همچون: عوامل غیر­محسوس، اعتقاد شخصی، دیدگاه و ارزش­ها می­باشد. در حالی که دانش ضمنی به طور بالقوه ارزش زیادی برای سازمان دارد به لحاظ ماهیت بدست آوردن و نیز تسهیم آن، بسیار مشکل است. از سوی دیگر دانش ضمنی بیانگر دانشی است که افراد آن را در اختیار داشته ولی غیرقابل بیان کامل(وصف ناپذیر)است.

سازمان­ها در طی چندین دهه سرمایه ­گذاری­های تکنولوژی اطلاعاتی خود را بیش از آنکه بر روی دانش ضمنی متمرکز نمایند، بر روی دانش صریح متمرکز کرده ­اند. سه علت عمده در این مورد وجود داشت: اول، دانش صریح اغلب به صورت بخش استاندارد بیشتر سیستم­های اطلاعاتی کسب و کار محور است. دوم، بدست آوردن و تسهیم دانش صریح از دانش ضمنی آسان­تر است. سوم، ما نسبت به چیزی که به صورت عینی قابل انتقال نباشد (دانش ضمنی) یک بی­اعتمادی ذاتی داریم. پولانی دانش ضمنی را دانستن بیشتر از آنچه که می­توان بیان کرد تعریف می کند. شکی وجود ندارد که دانش ضمنی نقش اساسی را در تمایز سازمان­ها و نیز تثبیت موفقیت آن­ها ایفا می­ کند. به همین دلیل توانایی گسترش سطح دانش ضمنی از طریق یک سازمان و تسهیم موثر آن به عنوان یکی از اهداف مدیریت دانش تلقی می­ شود و البته یکی از بحث­های چالش برانگیز نیز به حساب می­آید. گروه گارتنز [۱۷](۱۹۹۹) دانش ضمنی را چنین تعریف می­ کند: دانش ضمنی، دانش فردی است که در ذهن، رفتار و درک افراد جای دارد. دانش ضمنی شامل مهارت ­ها ، تجربیات، بینش و بصیرت، شعور و قضاوت است. دانش ضمنی نوعا از طریق بحث و گفتگو، داستان پردازی، قیاس و تعامل فرد به فرد به اشتراک گذاشته می­ شود. بنابراین تسخیر یا ارائه آن به شکل صریح دشوار است، چون افراد پیوسته به دانش فردی خود می­افزایند و در درک و رفتار افراد تغییر ایجاد می­ شود (اخوان و همکاران،۲،۱۳۸۹). در مورد دانش ضمنی تلاش بر این است که این دانش به شکلی قابل تسهیم تبدیل شود. اما دانش ضمنی به طور منظم و تدوین شده وجود نداشته و طبق تعریف همیشه در حال تغییر، رشد، پیشرفت و شکل­ گیری مجدد بوسیله آخرین تجارب دارنده دانش است. این وظیفه مدیریت است که دانش تدوین نشده را به صورت تدوین شده و صریح تبدیل کند و یک فرهنگ تسهیم را تقویت کرده و باعث گسترش آن شود. جدول زیر نشان دهنده ویژگی­های دانش ضمنی و صریح می­باشد (سیف­الهی و همکار، ۱۳۸۸، ۵۳).

جدول ‏۲‑۱: ویژگی­های دانش ضمنی و صریح (سیف­الهی و همکار، ۱۳۸۸، ۵۳)

دانش ضمنی(Tacit knowledge)	دانش صریح(Explicit knowledge)
غیر قابل بیان در یک شکل تدوین شده	قابل تدوین
ذهنی	عینی
شخصی	غیرشخصی
ویژه بافت	عدم وابستگی
مشکل در تسهیم	تسهیم آسان­تر

 

۱-۱-۳-۳   مدیریت دانش:تعاریف

مدیریت دانش یک مدل تجاری میان رشته­ای است  که با همه جوانب دانش شامل خلق، کد گذاری، تسهیم و استفاده از دانش برای ارتقا یادگیری و نوآوری در بافت سازمان سرو کار دارد. مدیریت دانش، هم با ابزارهای تکنولوژیکی سرو کار دارد و هم با روش­های جاری سازمانی که شامل: تولید دانش جدید، کسب دانش با ارزش از منابع خارجی، استفاده از این دانش در تصمیم گیری، وارد کردن دانش در فرایندها، محصولات و خدمات، کد­گذاری اطلاعات در اسناد و مدارک، نرم افزارها و پایگاه داده­ ها، تسهیل رشد دانش، انتقال دانش به سایر بخش­های سازمان و در نهایت اندازه ­گیری دارایی­ های دانشی و اثر­گذاری مدیریت دانش است. سازمان­ها برای خدمت بهتر به مشتریان بایستی سیکل زمانی تولید یا ارائه خدمات را کاهش دهند ، با حداقل دارایی­ های ثابت عمل کنند، زمان توسعه محصول را کوتاه کنند، کارمندان را توانمند سازند، سازگاری و انعطاف پذیری را ارتقا دهند، اطلاعات را تسخیر کرده و دانش را خلق و تسهیم کنند. هیچ یک از این اقدامات بدون تمرکز پیوسته بر خلق، به روز رسانی، در دسترس قرار دادن، کیفیت و استفاده به وسیله­ تمام کارکنان و تیم­های کاری اتفاق نخواهد افتاد (محمدی و همکاران ،۱۴،۱۳۸۷).

در تعریف لاودن[۱۸] (۱۳۹۱) مدیریت دانش به مجموعه ­ای از فرایند کسب و کار در سازمان­ها از قبیل ایجاد، ذخیره، توزیع و به کارگیری دانش اشاره داد. مدیریت دانش، قابلیت سازمان­ها را در درک از محیط افزایش می­دهد (لاودن و همکاران،۱۳۹۱).

مرکز مدیریت دانش در دانشگاه تگزاس آمریکا، مدیریت دانش را اینگونه تعریف می کند: فرایند نظام مند کشف، انتخاب، سازماندهی، تلخیص و ارائه اطلاعات است، به گونه­ای که شناخت افراد را در حوزه مورد علاقه­اش بهبود می­بخشد. مدیریت دانش به سازمان کمک می­ کند تا از تجارب خود، شناخت و بینش بدست آورد و فعالیت خود را بر کسب، ذخیره سازی و استفاده از دانش متمرکز کند تا بتواند در حل مشکلات، آموزش پویا، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری، از این دانش بهره گیرد. مدیریت دانش نه تنها از زوال دارایی­ های فکری و مغزی جلوگیری می­ کند، بلکه به طور مداوم بر این ثروت می­افزاید (رضاییان و همکاران ، ۳۵،۱۳۸۸).

۱-۱-۳-۴    چرخه مدیریت دانش

بهات (۲۰۰۱) چرخه مدیریت دانش را شامل فعالیت های کسب، ثبت، انتقال، خلق و کاربرد دانش در سازمان می­داند. کسب دانش شامل مجموعه فعالیت­هایی که به منظور کسب دانش جدید از خارج سازمان  صورت می­گیرد. فعالیت­هایی مانند میزان مشارکت اعضا در انجمن های علمی و میزان شرکت در دوره­ های آموزشی، همکاری سازمان با دانشگاه­ها و سایر مراکز علمی و خریداری دانش جدید برای سازمان نشان دهنده میزان تلاش برای کسب دانش جدید و ورود آن به سازمان می­باشد.

ثبت و مستند­سازی دانش شامل مجموعه فعالیت­هایی است که به منظور ثبت دانش موجود در سازمان صورت می گیرد. دانش تولید شده و موجود را باید بتوان در شکلی که برای همه قابل دسترسی و قابل استناد باشد، ذخیره کرد.در واقع با این کار می­توان دانش را از حالت ذهنی خارج کرد و در حافظه سازمان قرار داد زیرا در غیر این صورت ممکن است دانش در ذهن کارمندان موسسان سازمان و… باقی بماند و با خروج آنها از سازمان و یا مرگ آنها دانش ازبین خواهد رفت. فعالیت­هایی مانند استفاده از پایگاه­های داده برای ثبت دانش سازمانی، کد گذاری دانش، مستند سازی تجارب موفق و نا­موفق از جمله فعالیت­های ثبت دانش در سازمان می­باشند.

انتقال دانش شامل مجموعه فعالیت­هایی که به منظور انتقال دانش سازمان میان اعضا صورت می­گیرد ، می­باشد. انتقال دانش یک جنبه­ مهم از مدیریت دانش است زیرا دانش هنگامی که در یک سازمان کسب شد بایستی در بین افراد و گروه­های دیگر سازمان به اشتراک گذاشته شود. فرایند انتقال و تسهیم دانش شامل فعالیت­های انتقال و توزیع دانش ضمنی و صریح از یک شخص، گروه یا سازمانی به شخص،  گروه یا سازمان دیگر است. تحقبقات نشان داده از طریق انتقال و تسهیم دانش اثربخش، سازمان­ها می­توانند کارایی خود را بهبود بخشیده و هزینه­ های آموزشی و ریسک های ناشی از عدم اطمینان را کاهش دهند. فعالیت­هایی مانند جلسات بحث و تبادل نظر برای ارائه تجارب و شیوه ­های کاری، تمایل و مشارکت اعضا به همکاری و کمک به همکاران برای بهبود روش­های کاری، استفاده از پایگاه­های داده و در اختیار گذاشتن دانش سازمان برای تمام اعضا نشان دهنده­ی میزان تلاش برای انتقال دانش سازمانی می­باشد.

خلق دانش شامل مجموعه فعالیت­هایی است که از طریق آن دانش جدید در سازمان تولید و خلق می­ شود. خلق دانش، منبع کلیدی نوآور در هر سازمانی است. عامل حیاتی در بحث و مدیریت دانش، تولید و انتشار اطلاعات، تفسیر اطلاعات پردازش شده و تبدیل آن­ها به دانش است. فعالیت­های مختلفی مانند پاداش­دهی و تشویق نوآوری­ها و ایده­های جدید کارکنان، بحث آشکار در مورد تجارب و شکست­های سازمان، تشکیل گروه­های یادگیری در سازمان، استخدام افراد متخصص با دانش مورد نظر سازمان و حمایت مالی از تحقیقات دانشگاه­هاو مراکز تحقیقاتی، همگی از جمله فعالیت­هایی است که خلق و  تولید دانش جدید را در سازمان تسهیل می­ کند.

کاربرد دانش نیز شامل فعالیت­هایی است که نشان می­دهد سازمان دانش خویش را بکار گرفته است.از جمله بکارگیری ایده­های جدید کارکنان در فرایند­ها و روش­های کاری سازمان، بهبود عملکرد سازمانی، تصمیم گیری­های موثر، حل مشکلات و توجه به فروش دانش سازمانی از جمله فعالیت­های کاربرد دانش در سازمان می­باشد.

جدول ‏۲‑۲: زیر چرخه­های مدیریت دانش را از دیدگاه بعضی صاحب­نظران نشان می­دهد:

منبع	فاز ۱	فاز۲	فاز۳	فاز۴	فاز۵	فاز۶
Bhatt	کسب	ثبت	انتقال	خلق	کاربرد
Depres & Chauvel	خلق	دسته­بندی	دخیره	تسهیم/انتقال	استفاده مجدد	استنتاج
Gartner group	خلق	سازماندهی	تسخیر	دسترسی	استفاده
Davenport	تولید	کدگذاری	انتقال
Lee & Hong	کسب	گسترش	رسمی­سازی	تسهیم	استفاده
Davenport&Prusak	پرورش	رشد	بهینه­سازی	توانمندسازی
Nevis & Dibella	کسب	تسهیم	استفاده
Hube	کسب	انتشار	تفسیر	حافظه­سازماندهی
Ward & Aurum	تولید	کسب	شناسایی	وفق دادن	سازماندهی	توزیع
Nissen	تسخیر	سازماندهی	رسمی­سازی	توزیع	استفاده	استنتاج

 

[۱] Nonaka

[۲] Bailey & Clarke

[۳] Cropley

[۴] Tobias

[۵] Drucker

[۶] Strassmann

[۷] Senge

[۸] Tom Stewart

[۹] Nonaka & Takeuchi

[۱۰] Organization for Economic co-Operation and Development

[۱۱] Davenport, T.H. & L. Prusak

[۱۲] Lang

[۱۳] Retna and et al

[۱۴] Tacit Knowledge

[۱۵] Explicit Knowledge

[۱۶] Duffy

-         مدل نوناکا و تاکه اوچی

نوناکا و تاکه (۱۹۹۵) بیان می­ کنند که برای اولین بار پولانی (۱۹۶۶) در تحقیقات خود به طور تلویحی دانش را به دو دسته آشکار و پنهان تقسیم کرده است. بر همین اساس آن­ها بیان می­ کنند که دانش آشکار (صریح) می ­تواند در قالب واژگان و اعداد بیان و به شکل داده­ ها، فرمول، مشخصات، دستورالعمل­ها و نظایر آن تسهیم شود. این نوع دانش می ­تواند به آسانی کدگذاری شود و به سادگی بین افراد به طور رسمی و نظام­مند منتقل شود. از طرف دیگر دانش پنهان (ضمنی) در ذهن افراد موجود است و به طور عمیق در اقدامات، تجارب، ارزش­ها و مطلوب­های افراد می­باشد. مدل­های ذهنی، شهود و تصورات در این حوزه از دانش قرار می­گیرند.

نوناکا و تاکه اوچی چهار نوع راهبرد خلق و تبدیل دانش­های صریح و ضمنی در سازمان­ها را ارائه نموده ­اند که عبارتنداز:

• • راهبرد اجتماعی­سازی (پنهان به پنهان)

در این راهبرد دانش پنهان انتقال می­یابد و مجددا به دانش پنهان تبدیل می­ شود. در راهبرد اجتماعی سازی، افراد تجارب و مدل­های ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراک می­گذارند. این فرایند شامل دستیابی افراد به درک متقابل از طریق تعاملات اجتماعی چهره به چهره، تسهیم دیدگاه ­ها، هم­اندیشی، تعاملات حمایت­گری و … می­باشد. برای مثال می­توان به روابط پیشرفته همکاران، آموزش ضمن خدمت ، روش آزمودن و خطا، تقلید از دیگران، جلسات طوفان فکری[۲]، تمرین و آموزش، تبادل عقاید، گفتگوی بسیار و … اشاره کرد.

• راهبرد برونی سازی (پنهان به آشکار)

در این نوع راهبرد، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازی به دانش آشکار تبدیل می­گردد. این فرایند به افراد اجازه می­دهد که به صورت انفرادی مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراک بگذارند و دانش جدید را بوجود آورند. به عبارت دیگر، دانش شخصی و یا ضمنی، به صورت استعاره­ها، تشبیهات، فرضیات و مدل­ها به دانش صریح تبدیل می­شوند. شخص، زمانی که از تبادلات و توجهات جمعی جهت این فرایند طراحی استفاده می­ کند، اغلب به برونی کردن اقدام می­ کند. در این راهبرد اصول مدیریت محتوا به منظور آرشیو کردن، به روز رسانی و بازیابی دانش آشکار شده مورد نیاز خواهند بود. نوناکاو تاکه اوچی از برونی کردن به عنوان فرایندی کلیدی در تبدیل دانش یاد می­ کنند زیرا در اینجاست که دانش ضمنی تجدید می­ شود و طراحی­های آشکار ظهور می­ کند.

• راهبرد ترکیب سازی (آشکار به آشکار)

در راهبرد ترکیب­سازی، دانش تجریه شده به موجود به اشتراک گذاشته شده و ترکیب و تفسیر می­گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده­تری تبدیل می­ شود به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله بایک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می­ شود. افراد به تبادل دانشی می­پردازند و این دانش از طریق مستندات، جلسات، مکالمات تلفنی و تبادل اطلاعات از طریق فناوری­ها و ابزار­هایی مانند شبکه ­های کامپیوتری ترکیب می­شوند. دانش جدید نیز می ­تواند از طریق ساختار­دهی مجدد اطلاعات کنونی به وسیله ذخیره­سازی، افزودن، ترکیب و طبقه ­بندی دانش صریح ایجاد می­ شود. ترکیب، نوعی از ایجاد دانش است که در مقوله آموزش و تحصیلات گنجانده می­ شود. نمونه­هایی از راهبرد ترکیب سازی، سیستم­های دانش و اطلاعات، تهیه گزارشات مروری، تحلیل روند و خلاصه مدیریتی می­باشد.

• راهبرد درونی سازی (آشکار به پنهان)

راهبرد درونی­سازی شیوه­ای است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می­ شود و به دانش ضمنی تبدیل می­گردد. این امر می ­تواند از طریق یادگیری حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند­سازی شده، نقش حیاتی را در این فرایند بازی می­ کند. درونی سازی زمانی رخ می­دهد که کارگران جدید، دانش یک پروژه را با مطالعه بایگانی­های آن احیا کنند. همچنین درونی­سازی را زمانی می­توان مشاهده کرد که مدیران یا خبرگان با تجربه، سخنرانی کنند و یا نویسندگان تصمیم به نوشتن بیوگرافی از  یک کار آفرین یا موسسه داشته باشند. به محض درونی شدن، دانش­های جدید مورد استفاده کارکنانی قرار می­گیرد که آن را در پایگاه دانش پنهان موجود خود توسعه داده و سازماندهی مجدد کرده ­اند (رضاییان و همکاران ، ۳۷،۱۳۸۸).

-         مطالعات بهات (Bhatt)

بر اساس مطالعات انجام شده توسط دکتر بهات (استاد دانشگاه مریلند آمریکا)، گرچه تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمان­ها نمی­توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنان چه افراد مهارت ­ها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آن­ها در جهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیر محتمل است. از این رو، هدف مدیریت سازمان تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصص­ها و مهارت­ های مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره بروز کنند. در شکل شماره­ی (۱) راهبرد­های مدیریت انواع دانش توسط سازمان نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل خلق، نگهداری، انتقال و کاربرد دانش برای انجام یک وظیفه مشخص شده است:

۳ دیدارهای غیر رسمی، گروه­های خبری اینترنتی و دیگر روش­های اشتراک مساعی میان کارکنان	۲   ایجاد تعادل میان خبرگی موجود و خلاقیت
۴ بررسی­های دوره­ای و بازنگرد قوانین، رویه­ ها و سیاست موجود	۱ توانمند سازی و آموزش تخصصی

اهیت وظایف کارکنان

غیرروزمره­وتعیین­نشده
 

روزمره و تعیین شده

ماهیت تعاملات کارکنان

وابسته به یکدیگر                              غیر وابسته به یکدیگر

 

شکل ‏۲‑۱: راهبردهای مدیریت دانش (بهات،۲۰۰۱)

 

• راهبرد شماره (۱)

در راهبرد شماره یک، چالش اصلی مدیریت، قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مسائل و مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صحیحی از مسائل و موقعیت­ها از طریق آموزش به دست می­آورند. با وجود این، درجه صلاحیت افراد بر اساس تجربه شغلی آن ها مشخص می­ شود. همچنین مدیریت باید راهنمایی­های گسترده­ای را در جهت بکارگیری کارکنان از نظرات­شان ارائه دهد.

• راهبرد شماره (۲)

هدف اصلی این راهبرد مدیریت کردن انگیزش و پرورش مهارت متحصصان است. مدیریت نه تنها بایستی سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را ایجاد نماید، بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. برقراری تعادل میان الزامات سازمان و خلاقیت های متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می­ شود.

• راهبرد شماره (۳)

در این راهبرد بکارگیری تیم های خود سازمان یافته و تعاملات اجتماع که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می­ شود، مورد توجه قرار می­گیرد. تاکید بر روی اطلاعات و تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیت­های نوین، موجی احیای تعهدات سازمان در جهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش بنیان می­ شود. فرایند تفسیرهای چندگانه دانش بسیار حائز اهمیت است، زیرا به افراد اجازه می­دهد سیستم­های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران، شکل­دهی مجدد و اصلاح کنند. سازمان­ها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می­توانند گونه­ های وسیعی از دیدگاه­ های متفاوت نظیر هم­اندیشی، تفکرات دیالکتیک (جدلی) و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند.

• راهبرد شماره (۴)

در این راهبرد چالش عمده سازمان ها ، تدوین و کدگزاری قوانین و رویه­ ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آن­ها را به دست آورده و درک کنند. چنان چه قوانین و رویه­ ها به وضوح تدوین نشوند، همواره امکان برداشت­های شخصی متفاوتی از سوی کارکنان وجود دارد. هنگامی که قوانین و رویه­ ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آن­ها کاسته می­ شود. کدگزاری و استاندارد کردن وظایف و برنامه­ها، ابزارهایی معمول در جهت رفع این ابهام هستند ( رضاییان و همکاران،۴۶،۱۳۸۸).

همچنین بهات (۲۰۰۲) استدلال می کند که توزیع دانش در سطوح محتلف سازمان منوط به وجود اعتماد است (صلواتی،۱۱۱،۱۳۸۹).

 

 

 

 

مدیریت                 عالی مدیریت               میانی   مدیریت               عملیاتی

 

 

 

 

اعتماد                                             اعتماد

 

 

 

 

 

اعتماد

شکل ‏۲‑۲: نقش اعتماد در توزیع دانش(صلواتی،۱۳۸۹)

-         مدل هیسینگ

مدل هیسینگ(۲۰۰۰) از چهار فرایند زیر تشکیل شده است (ماخذ: حسنی،۱۳۸۸):

خلق کن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط برمی­گردد. توسعه این قابلیت، تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده­ها و ساختن ارتباط­های متقاطع با دیگر موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است.

ذخیره کن: به عنوان دومین عنصر موردنیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته­ای که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارمندان دیگر و تسهیم موثر دانش فراهم می­ شود، به وجود می­آید. در این سامانه باید دانش­های لازم به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.

نشر کن: این فرایند به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت­هایشان به یکدیگر وابسته­اند، کمک می­ کند.

به کار ببر: چهارمین فرایند از این ایده آغاز می­ شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است، این عنصر، دایره فرایند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل می­ کند.

 

-        مدل هفت سی

اجرای این مدل به همراه شرح هر یک در شکل ۲-۳ داده شده است (افرازه،۱۳۸۶):

بسط- تسهیم                               تسهیم ایده­های خود برای کمک به دیگران

همکاری                                   تبادل دانش در سطح عمومی

صرف کردن                                                  استفاده از تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم

خلق- ایجاد                             ایجاد تفاهم جدید با کار، همکاران، مشتریان و موسسات بیرونی

مبادله- ارتباط                                                             کمک به دیگران برای توجه به دانش بیرونی که ارزش فراگیری دارد

در دام انداختن                                      مقید کردن تعیین ایده­های بهتر و مستند نمودن آنها

فرهنگ تسهیم دانش در تمامی سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ‏۲‑۳: مدل هفت سی(افرازه،۱۳۸۶)

-         مدل سوناسی و سوری

مدیریت دانش

سوناسی و سوری مدلی را ارائه داده­اند که در آن مدیریت دانش شامل ۳ زیر سیستم است که با یکدیگر ارتباط دارند و سازمان نیاز دارد که بین آن­ها توازن برقرار کند (موسی خانی و همکاران،۲۲۵،۱۳۸۹).

 

مدیریت دانش افراد

مدیریت دانش فرایند و زیر ساخت

شکل ‏۲‑۴: زیر سیستم­های مدیریت دانش(موسی خانی و همکاران،۲۲۵،۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

-         الگوی بوکویتز و ویلیامز

الگوی فرایند مدیریت دانش بوکویتز و ویلیامز، فرایندهای مدیریت دانش را به دو بخش استراتژیکی و تاکتیکی تقسیم بندی می­ کند. بخش تاکتیکی شامل فرایند به دست آوردن دانش مورد نیاز برای فعالیت­ها، به کارگیری دانش در ایجاد ارزش، یادگیری، مبادله و تسهیم دانش موجود بین افراد است. فرایند استراتزیک ، به دست آوردن ارزش از فرایند یادگیری در جایی است که استراتژی سازمان با اهداف سازمانی مورد استفاده قرارگیرد. عواملی که می­توانند به آن فرایندها کمک کنند (یا مانع آن شوند)، تحت عنوان توانمند­سازها (محرک­ها) شناخته می­شوند. این توانمند­سازها عبارتند از: استراتژی و رهبری، فرهنگ، اندازه ­گیری و فناوری (انصاری و همکار،۷،۱۳۸۸).

شکل ‏۲‑۵: الگوی فرایند مدیریت دانش(Bukowitz & Williams,2002)

[۱] Nonaka & Takeuchi model

[۲] Brain Storming