رضایت مشتری

رضایت مندی مشتری احساس یا نگرش یک مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن است. رضایت مندی مشتری نتیجه اصلی فعالیت بازاریاب است که به عنوان ارتباطی بین مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کنندگان عمل می کند. مشتریان رضایتمند احتمالاً تکرار خرید خود را ادامه داده و به دیگران نیز توصیه می کنند. تعاریف متعددی از رضایت مندی مشتری در ادبیات بازاریابی ارائه شده است:

- کاتلر، رضایت مندی مشتری را به عنوان درجه ای که عملکرد واقعی یک شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می کند. به نظر کاتلر اگر عملکرد شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، مشتری احساس رضایت و در غیر اینصورت احساس نارضایتی می کند. (دیواندری و دلخواه، ۱۳۸۴، ۱۸۸)

اندرسون (۱۹۹۴) بیان می‎کند رضایت مشتری میزان مطلوبیتی ‎است‎ که مشتری به خاطر خصوصیات مختلف محصول کسب می کند. رضایت مشتری موجب وفاداری مشتریان می گردد و در نتیجه افزایش شهرت و اعتبار شرکت، همچنین افزایش سود آوری آتی شرکت را به دنبال دارد.

- رضایت مشتری یعنی حالت رضایت، شادمانی و خشنودی یا شعفی که در نتیجه تأمین نیاز و یا برآورده کردن تقاضاها واحتیاجات مشتری توسط فروشنده در مشتری ایجاد می شود. (آقاداوود‎ و همکاران، ۱۳۸۵، ۲۷۲)

بلانچارد و گالووی معتقدند: رضایت مشتری در نتیجه ادراک مشتری طی یک معامله یا رابطه ارزشی است به طوری که قیمت مساوی است با نسبت کیفیت خدمات انجام شده به قیمت و هزینه های

مشتری (هالوول، ۱۹۹۶، ۲۸)

تعریف رضایت مشتری مورد قبول بسیاری از صاحبنظران، اینگونه است: رضایت مشتری یک نتیجه است که از مقایسه پیش از خرید مشتری از عملکرد مورد انتظار با عملکرد واقعی ادراک شده و هزینه پرداخت می شود به دست می آید. (برلی و همکاران، ۲۰۰۴، ۲۵۶)

- استاندارد۹۰۰۰ ویرایش۲۰۰۰رضایتمندی مشتری را چنین تعریف نموده است: «تلقی مشتری از میزان تأمین نیازمندی های خود» و در ادامه تعریف رضایت مشتری این نکته مهم را یادآور شده که : «وجود شکایت مشتری، یک شاخص متداول از رضایت پایین مشتری است، اما عدم وجود شکایات مشتریان لزوماً به معنای رضایت بالای مشتری نیست». (کاووسی و همکاران، ۱۳۸۴، ۳۹۰)

امروزه سازمانهای تولیدی یا خدماتی، میزان رضایت مشتری را به عنوان معیاری مهم برای سنجش کیفیت کار خود قلمداد می کنند و این روند همچنان درحال افزایش است. اهمیت مشتری و رضایت او چیــزی است که به رقابت در سطح جهانی برمی گردد.

«چنانکه در جایزه ملی کیفیت مالکم بالدریج چیزی حدود ۳۰ درصد از کل امتیازها را میزان رضایت مشتریان تعیین می کند. دراین میان مدیریت کیفیت فراگیر نیز از این مهم غافل نبوده، در بطن خود نوعی نگرانی را در برآوردن هرچه بیشتر نیازها وانتظارات مشتریان تا سرحد رضایت کامل آنها به همراه دارد» (جعفری و همکاران، ۱۳۷۹: ۵۳).

 

۲-۳-۸- فرایند ایجاد وفاداری

در فرایند ایجاد وفاداری به طور کلی سه مرحله شناسایی شده که در ادامه شرح آنها آمده است.

۱) داشتن ارتباط نامحسوس با مشتری: در فرایند ایجاد وفاداری، ابتدا سازمان باید مشتری را بشناسد. در این مرحله، وفاداری به شکل ضعیفی وجود دارد. این حالت، براساس ارتباطات نیست. اگر قیمت و محصولات در جای دیگر مناسب تر باشد ممکن است مشتری به سمت رقیب برود. این نگرش بر این فرض استوار است که مشتری از خود می پرسد: برای من چکار کرده ای؟. یک مثال خوب در این مورد، رقابت قیمت در بازار رقابتی فروش سیم کارت تلفن همراه است.

۲) ایجاد شدن روابط: در این مرحله، ارتباط عاطفی و منسجمی ایجاد شده است. سازمان با نگرش مشتری در هر دو مرحله قبل و بعد از خرید پیوند برقرار می کند. سازمان به خواسته های مشتری که در حال آشنایی تدریجی با سازمان است، گوش می دهد. در این مرحله، وفاداری تنها متکی به قیمت و محصول نیست. همچنین روابط به شکل یک فاکتور ظاهر می‎شوند، اگرچه تضمینی برای اینکه مشتری منبع دیگری را جستجو نکند، وجود ندارد. اما روابط به اندازه کافی برای وفاداری منسجم هستند که مشتری به زودی تغییر جهت ندهد. یک میل متقابل در این مرحله وجود دارد و هر دو طرف آغاز به درنظرگرفتن منافع برای رشد روابط می کنند.

۳) یکی شدن: یکی شدن، یک ارتباط مدت دار و به طور متقابل قابل تأیید است، به طوری که هر دو طرف بدون تسلسل به یکدیگر ملحق شده باشند. در این حالت وفاداری براساس درجه بالایی از رضایت ایجاد شده است و مشتری شخصاً به سازمان احساس تعلق می کند. وقتی که یکی شدن ادامه می یابد، ضمانت بین مشتری و سازمان به تدریج پررنگ تر می شود. در اینجا احساس رضایت مشتری و وفاداریش به سازمان افزایش می یابد.

برای یکی شدن و یا ادامه روابط، مشتری و سازمان بایستی منافعی را، حتی در مواقعی که هر یک در شرایط نامناسبی قرار دارند، در نظر داشته باشند. در اینجا هدف احساس صداقت متقابل و میل به ادامه روابط است.

بنابراین، یکی شدن را می توان همان حمایت کردن در نظر گرفت که در واقع مشتریان نقش تبلیغات زنده را برای سازمان بازی می کنند. سازمان را تمجید کرده و آن را به دیگران پیشنهاد می کنند. البته، پیش نیاز این مسئله، داشتن روالی مشخص و کارآمد در وضعیت سرویس، کیفیت، قیمت و غیره است. ایجاد وفاداری با سرویس‎ها و محصولات ضعیف غیر ممکن است. (عباس نژاد و همکاران، ۱۳۸۴: ۲)

 

۲-۳-۹- رابطه رضایت و وفاداری مشتریان

رضایت و وفاداری که مرتبط به هم هستند هر چند به‌صورت مجزا روشن و آشکار می‌شوند موریسون و هاپرتز (۲۰۱۰) و سوسا (۲۰۰۹) در تحقیقاتشان پایه‌های مختلف مصوری برای این تفاوت دارند اما در کل، رضایت بالاتری را برای ارتباط داشتن با وفاداری بالاتر پیشنهاد کردند همان‌طوری که در تحقیقات قبلی نتیجه گیری شده، اعتماد در روابط یک عامل منطقی و تجربی و بحرانی است کسانی که راضی به اعتماد نیستند به یک فروشنده در مرکز خرید رقابتی بعید به‌نظر می‌رسد وفادار به او بمانند اهمیت اعتماد در توضیح وفاداری توسط هولبروک (۲۰۰۱) حمایت شده است همچنین سینگ (۲۰۰۰) و رُد (۲۰۱۰) اعتماد را گاهی داشتن از دو عنصر دریافت می‌شود. همانگونه که آشیل و رد اشاره کردند: عملکرد معتبر و اعتماد خیرخواهی در بافت تجارت تاثیر قوی برای روابط وفاداری دارد. او ثابت کرد که این به دلیل پایه تجارتی تصمیمات خرید و فروش آنان است که در موضوع عملکرد بسیار زیاد است واضحاً، اعتماد معتبر یا عملکردی در روابط تجارت به مشتری بسیار مهم است و همینطور نشان دادند که تاثیر برای اعتماد معتبر بر وفاداری وجود دارد.

 

۲-۳-۹-۱ رسیدگی به دعوا (اختلاف)

رسیدگی به اختلاف به توانایی تامین کننده برای ممانعت از دعوای نهفته، حل اختلافات بزرگ قبل از اینکه آنها مشکلاتی را بوجود آورد بر می‌گردد و بحث راه‌ حل‌ هایی با گشاده‌رویی وقتی مشکلاتی بوجود می‌آید. میشل (۲۰۰۹) چگونه خوب با اختلاف و نارضایتی رسیدگی می‌شود که نتایج وفاداری را معین می‌کند. «خروج» عقب‌نشینی از روابط. تلاش برای جبران یا اصلاح روابط از طریق ارتباط برقراری با شکایت، عصبانیت یا پیشنهاد برای تغییر (۲۰۰۱) مشتریان وفادار به عنوان رخدادی توصیف می‌شوند که وقتی مشتریان خرید یک کالا یا خدمات در طول زمان تکرار می‌کنند با یک نگرش مطلوب به سمت کالای خدمات یا شرکت دارند و برای موفقیت سازمان تجاری ضروری است (ماتوس، ۲۰۰۹).

بر طبق نظریه ویلیامز (۲۰۰۶) جذب هزینه‌های مشتریان جدید ۵ بار بیشتر از حفظ مشتریان موجود است و مشتری که دعوای حل شده دارد با شرکت آنرا به ۵ نفر خواهد گفت. مشتریان ناراضی می‌توانند به ۱۰ یا ۲۰ نفر در مورد تجربه بدشان را بگویند (هوپرتز، ۲۰۱۰) اشتباهات، نقص و دعوا به فراوانی در برخورد ناگهانی خدمات رخ می‌دهد (۲۰۰۳) دعواهای حل شده مشتری ناراضی را به یکی از مشتریان وفادار تبدیل می‌کند بهبود خدمات موثر منجر به وفاداری و رضایت شاکیان می‌شود. احتمال این رفتار در اشخاص بسته به درجه رضایت قبلی با روابط، مقدار سرمایه مشتری در روابط و ارزیابی جایگزین‌های موجود دارد.

لینگ (۲۰۰۵) دریافت که روابط مهمی در بین رسیدگی به دعوا و وفاداری مشتری است به صورت غیر مستقیم از طریق اعتماد کیفیت روابط درک شده. توانایی یک تولید یا خدمات تامین‌کننده‌گر برای رسیدگی به دعوا به خوبی تاثیر مستقیمی بر وفاداری مشتری دارد.

 

۲-۳-۹-۲ ارتباطات

بر طبق نظر بال (۲۰۰۴) ارتباطات می‌تواند به ارتباطات نوشتاری رجوع داده شود مثل نامه‌های شخصی، ایمیل مستقیم، تعاملات وب‌سایت، تعاملات ماشینی دیگر و ایمیل به خوبی ارتباطات حضوری با پرسنل خدمات قبل، در طول و بعد از تعاملات خدمات است در این فرم‌های ارتباطاتی «کالا» به عنوان کمکی مثبت تا مفید، ساده، خشنود کننده، به موقع تعریف می‌شود (موتر، ۲۰۰۸). ارائه دهنده خدمات، به‌طور مختصر، اطلاعاتی را در چنین شیوه‌ای فراهم می‌کند که مشتری شخصاً بهره‌مند شود با یک تلاش مینیمم ضروری برای رمز گشایی ارتباطات و معین کردن استفاده آن. چنین ارتباطاتی اغلب شخصی می‌شود یا در شکل شخص به شخص تحویل داده می‌شود. که بر می‌گردد به ارتباطات غیررسمی بین مشتری در مورد ویژگی‌های تجارت و تولید (هوکات، ۲۰۰۶).

بلاگت تصدیق کرد که همچنین رضایت با بهبود خدمات باید ارتباطات مثبت را ترویج دهد علاوه بر آن، مشیل و موتر (۲۰۰۸) و برگمن (۲۰۰۳) به روشنی ساختار «دیالوگ مشتری» را بررسی کردند به عنوان یک وسیله‌ی ارتباط برقراری دو مسیره که شیوه‌ای مفید برای مفهوم سازی ارتباط است در کل، ارتباط خوب باید تمام جنبه‌های روابط، رضایت و وفاداری را تحت تاثیر قرار دهد. تماس مستقیم ارتباط بر رضایت و وفاداری بررسی شدند (هالستید، ۲۰۰۲). که یک روش در دیالوگ مشتری است که به عنوان عامل متغیر دیده می‌شود که با رضایت مشتری توضیح داده می‌شود.

رضایت پاسخ رضایت خاطر مشتری است (اندرسین، ۲۰۰۰). این قضاوت است که ویژگی تولید یا خدمات یا تولید و خدمات خودش یک سطح خشنود از تحلیل مرتبط با رضایت‌خاطر را ارائه می‌دهد و شامل سطوحی از زیر یا بالای رضایت است (ترانول، ۲۰۱۰). از تعریف‌های بالا درک می‌شود که رضایت مرتبط با ارزیابی موضوعی احساسات است رضایت رخ می‌دهد به عنوان یک عمل تصدیق نشده و ربطی ورودی به خروجی است.

نتایج پایانی احساسات مثبت یا منفی رضایت خاطر است رضایت می‌تواند بنابراین بررسی کند ارزیابی مشتری از خدمات یا تولیدی را که دریافت کرده است. اهمیت چنین ارزیابی مشتری از تماس رضایت می‌آید که بر رفتارهای مشتری مثل وفاداری تخمین زده می‌شود. استقلال اساس تئوری امروزه آنرا به حقیقت بدیهی می‌کند که کیفیت خدمات کلید رضایت مشتری است (سوک، ۲۰۰۹). در عین حال، اگر هر شرکتی ارائه خدمات با کیفیت موردنظر در تمام زمانها را مدیریت سازد پیامدش اثبات نشدن تاثیر منفی در انتظارات با درک بی‌عدالتی است. شرکت‌ها می‌توانند به نقص و عیب خدمات پاسخ دهند به‌طور مستقل از واکنش‌های مشتری یا به عنوان یک عمل مستقیم از شکایت مشتری (۲۰۱۰) بهبود خدمات بر می‌گردد به فعالیت‌هایی که تامین کننده انجام می‌دهد تا نارضایتی و پاسخ به کیفیت ضعیف خدمات را دنبال کند. به‌طور مثال نقص خدمات (آندرسون، ۲۰۰۰) در آثار قبلی، ساخت/ وفاداری به دو قسمت تقسیم می‌شود رفتاری، شناختی و عناصر اثرگذار (ماتوس، ۲۰۰۹) وفاداری رفتاری که رفتار خرید واقعی که با مشتری نمایش داده می‌شود: وفاداری شناختی مرتبط به قصد رفتار آینده که با مشتری بیان می‌شود. وفاداری اثرگذار که نگرش مشتری به شرکت را تعریف می‌کند.

عاقبت، رضایت تنها ارزش برای شرکت است که بعضی از انواع نتایج مثبت مالی را بیرون می‌کشد آثار قبلی مدیریت خدمات نشان داد که رشد و تناسب توسط وفاداری تا حد زیادی معین می‌شوند و وفاداری رفتاری خودش نتیجه مستقیم رضایت مشتری است. در هر مدت گزارش مهم بازار شرکت از سه منبع می‌آید اول آن مشتریانی که به دنبال جستجوی شرکت از دیگر شرکتها هستند دوم مشتریان جدیدی که برای خرید شرکت را انتخاب می‌کنند خرید اولشان است سوم آن مشتریانی که توسط شرکت از مدتها پیش حفظ شده‌اند (مورسیون، ۲۰۱۰). بهبود خدمات نیز دنبال کردن عیب و نقص و گسترش پایگاه اطلاعات را سهولت می‌دهد تا بینش‌هایی در مورد نقص پیدا کند تا با آن برخورد کند و سعی در ممانعت آنها از رخداد دوباره داشته باشد. مزایای دیگر بهبود خدمات خوب: فرصت‌های افزاینده برای فروش عرضی بخاطر مشتریهای باقیمانده (بای‌ساک، ۲۰۰۹). کسر ریسک دریافتی از مشتریان جدید و تقویت تصویر شرکت برای کارمندان و مشتریانش نقص خدمات با عناصری مثل ماهیت مواجه شدن خدمات، دلیل بروز مسائل، روان‌گرافی اشخاص درگیر معین می‌گردد (دوات، ۲۰۱۰). از جنبه مشتری چون یک شرکت نیازمند بهبود از نارضایتی یا مسائلی است که یک مشتری در رابطه با فراهم کننده تولید یا خدمات بدون توجه به دلیل آن دارد نقص خدمات تعریف می‌شود.

روش متداول در تعریف وفاداری مشتری تشخیص بین وفاداری رفتار مشتری و وفاداری نگرشی اوست (هولبورگ، ۲۰۰۱). وفاداری رفتاری بیان می‌شود به عنوان هزینه‌های کلی معامله (یا درصدی از هزینه‌های کلی در طبقه یا هزینه کلی در طبقه) و گاهی می‌تواند ارزیابی شود به‌طور ساده با تکنیک‌های مشاهداتی، وفاداری نگرشی اغلب به عنوان تاثیر مثبت تعریف می‌شود هم بر تداوم روابط و هم میل ماندن در روابط و گاهی تعریف می‌شود به عنوان معادل به وفاداری روابط (اشیل، ۲۰۱۰). وفاداری نگرشی با روش های پرسشنامه ارزیابی می‌شود. وفاداری رفتاری ارزش بالایی دارد چون وفاداری رفتاری و نگرشی در هم پیچیدن‌های زیادی دارند: خرید تکرار شده منجر به تاثیر مثبت است که منجر به وفاداری مشترک و فعال می‌شود سطوح بالای درگیر خرید شدن و قصد ادامه خرید دوباره (اولیور، ۱۹۹۷) ما می‌توانیم وفاداری موثر را بررسی کنیم که نوعی از وفاداری نگرشی است، وفاداری نگرشی قوی مشتری را مقاومتر می‌کند که در برابر تلاش بازارهای دیگر برای دزدیدن نظر آنها (بوشاف، ۲۰۰۵) و مقاومتر برای متقاعد سازی رودررو یا جستجوی جایگزین.

وفاداری مشتری برای انجام تجارت در بازار رقابتی امروزه بحرانی است و بانک‌ها هیچ استثنایی ندارند محققین ثابت کردند که در اینجا باید وفاداری نگرشی قوی با یک مارک باشد برای اینکه وفاداری درست بوجود آید (۱۹۹۶) که این به عنوان گرفتن فرمی از پیوستگی مطلوب دیده می‌شود که مجموعه‌ای از باورها و عقاید به طرف خرید مارک خاص چنین نگرشی می‌تواند ارزیابی شود با پرسیدن از مردم اینکه چقدر مارک را دوست دارند به آن حس وفاداری دارند آنرا برای دیگران معرفی می‌کنند و باور مثبت و احساسی در مورد آن- در رابطه با مارک‌های رقابتی دیگر. قوی‌تر کردن این نگرش شاخص کلیدی خرید مارک و تکرار حمایت است به عبارت دیگر وفاداری میزان توجه مشتری، تمایل مشتری برای معرفی بانک به دیگران و قصد او (زن یا مرد) به تداوم استفاده از بانک در آینده را به عنوان وفاداری توصیف می‌کنند.

اولیور (۱۹۹۷) وفاداری مشتری را به صورت زیر تعریف کرد: وفاداری عمیق برای خرید دوباره یا حمایت دوباره از خدمات یا تولید ارائه شده به‌طور پیوسته در آینده، که باعث رقابت دوباره مارک مشابه یا خرید مجموعه مارک مشابه علیرغم تاثیر موقعیتی، و تلاش بازار برای داشتن رفتار نهفته که تغییر را باعث شود.

ترنر و ویلسون (۲۰۰۶) نشان دادند که مشتریان وفادار نگرشی شک کمتری به اطلاعات منفی در مورد مارک دارند تا مشتریان بی‌وفا همچنین ما وقتی وفاداری به مارکی افزایش می‌یابد، درآمد از مشتریان وفادار قابل توجه است و می‌تواند بیشتر زمانها قابل بررسی باشد (ماتوس، ۲۰۰۹). در واقعیت، شرکت‌ها نمی‌توانند کاملاً احتمال نقص خدمات را حذف کنند (ون، ۲۰۰۴).

در عین حال، چیزی که به‌صورت جداگانه شرکت‌ها را موفق‌تر از دیگران می‌کند شاید رفتاری باشد که شرکت از نقص خدمات بهبود یافته است مدارک قابل توجهی اشاره کردند که بهبود موثر از نقص خدمات به ارزیابی مثبت مشتری از شرکت نسبت داده می‌شود.

پاسخ موثر به شکایت مشتری می‌تواند تاثیر چشمگیری بر حمایت دوباره و قصد و گسترش WOM داشته باشد (۲۰۰۲، کِلی، ۲۰۰۱) در نتیجه، رسیدگی به دعوا به عنوان یک کار بحرانی برای مدیران خدماتی تشخیص داده شده است

[۱] Anderson

[۲] Belanchard

[۳] Galloway

[۴] Hallowell

[۵] Beerli et al

[۶] TQM

[۷] Morrisson, O. and Huppertz, J. W.

[۸] Sousa, R. and Voss, C. A.

[۹] Singh, J. and Sirdeshmukh, D.

[۱۰] Rod, M. and Ashill, N. J.

[۱۱] Michel, S. , Bowen, S. and Johnston, R.

[۱۲] Muttose

[۱۳] Ball

[۱۴] Michel, S.

[۱۵] Halstead, D.

وفاداری مشتری

بازاریابان تا دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند و گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود ولی در دیدگاه امروزی، بازاریابی یعنی رشد دادن مشتری یعنی توجه به رضایتمندی وی و کیفیت از دیدگاه وی، در نهایت امروزه هنر بازاریابی آن است که مشتریان یک سازمان در داخل همکار و در خارج از سازمان حامی و طرفدار سازمان باشند. امروزه متعهد کردن مشتری جایگاه ویژه ای پیدا کرده است. پرداختن به مقوله وفاداری و مطالعه وفاداری به نام و نشان سازمانی و وفاداری مشتریان توسط افرادی چون جاکوبی و همکاران (۱۹۸۷)، گیلمور و همکاران (۱۹۸۷)، دی (۱۹۹۹)، اولیور (۱۹۹۴)، دیس و همکاران (۱۹۷۸).

وفاداری، ذهنیت مثبتی را در اذهان شنونده ایجاد می کند. هر کسی از یک دوست خوب، همسر و یا همکار خوب توقع دارد که به او وفادار بماند. در اغلب موارد وفاداری از روابطی سرچشمه می گیرد که طرفین رابطه هر دو برنده باشند. به هر حال وفاداری عبارتست از: وجود یک نوع نگرش مثبت به یک موجود (مارک، خدمت، مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن. همانطور که مشاهده می شود در تعریف وفاداری دو رویکرد دیده می شود: رویکرد نگرشی و رویکرد رفتاری.

اما تعریف کاملتری نیز از وفاداری وجود دارد که توسط ریچارد اولیور (۱۹۹۹) مطرح شده است: وفاداری به یک تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود، به صورتی که همان مارک یا محصول علی رغم تأثیرات و تلاشهای بازاریابی بالقوه رقبا، خریداری گردد.

اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم به این صورت است که وفاداری با سه عنصر زیر همراه است:

۱- عنصر رفتاری مشتری که همان تکرار عمل خرید است.

۲- عنصر نگرشی مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است.

۳- عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است:

وفاداری شناختی که به رفتار مشتری منجر شده و به باور مشتری مربوط می شود.

وفاداری احساسی که به تعهد و اعتماد بیشتری منجر شده و به احساس وی مربوط می گردد.

وفاداری کنشی که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود. وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است. (سالاری، ۱۳۸۳: ۵۰)

در اینجا لازم است به برخی پرسش‌ها نظیر اینکه وفاداری و عدم وفاداری چیست؟ چه کسی وفادار است؟ انواع آن کدام است؟ عوامل مؤثر بر آن کدامند؟ و چگونه وفاداری را اندازه‌گیری کنیم؟ پاسخ داده شود.

 

۲-۳-۴- آزمون اسیدی وفاداری

آزمون اسیدی وفاداری، شامل دسته‌ای از پژوهش‌ها است که به ویژه وفاداری مشتریان، کارکنان، تأمین‌کنندگان و دیگر ذینفعان را به درستی می‌سنجد و تکمیل‌کننده روش‌های دیگر است. آزمون اسیدی وفاداری، یک پرسش بنیادین مطرح می‌کند: آیا این سازمان شایسته وفاداری من است؟

پاسخ به این پرسش تفاوت میان سازمان‌های گوناگون را آشکار می‌سازد. در یک پژوهش، نتایج چنین بوده‌اند: در شرکت‌های سرآمد وفاداری، ۷۰ تا ۷۵ درصد کارکنان پاسخ مثبت داده‌اند اما در طیف گسترده‌ای از شرکت‌های دیگر آمریکایی پاسخ مثبت ۴۵ درصد و منفی ۲۳ درصد بوده است. بررسی‌ها نشان داده است که دلیل عمده این تفاوت به وجود رهبران برمی‌گردد یعنی رهبرانی که خود به اصل وفاداری سخت پایبند هستند. از میان ۱۰۵۷ نفری که مورد پرسش قرار گرفتند ۶۳ درصد از کسانی که پاسخ مثبت داده‌اند در شرکت‌های سرآمد وفاداری شاغل بوده و رهبران خود را انسان‌های کاملی به حساب می‌آورده‌اند(حمیدی زاده و همکاران، ۱۳۸۸، ۱۹۰).

۲-۳-۵- وفاداری فرد به بانک

وفاداری یک فرد نسبت به یک بانک عبارت است از:

«واکنش‌های رفتاری هدف‌دار که بر اثر عوامل روان‌شناسی در فرد ایجاد شده و باعث انتخاب یک بانک از میان بانک‌های مختلف می‌شود که سازگاری و تطابق بیشتر با فرد و انتظارات وی دارد».

منظور از واکنش‌های رفتاری، رفتارهایی مانند خریدها و مراجعات مکرر است. واژه هدف‌دار در مقابل تصادفی به کار گرفته شده که ناشی از این واقعیت است که رفتارهای فوق ناشی از تصادف نیستند. بالاخره عوامل روان‌شناسی شامل کلیه مراحل ارزیابی و فرایند تصمیم‌گیری است که در ذهن فرد صورت می‌گیرد. در تعریف فوق بیشترین تأکید بر روی واژه «تطابق» است. در روابط بین خریدار و فروشنده تطابق عبارت است از: «تعهدات صریح و ضمنی طرفین معامله برای ادامه معامله یا مبادله».

«برای ایجاد وفاداری مستحکم در مشتریان بانک بهترین رویکرد این است که در روابط مشتری و سازمان تطابق ایجاد شود و رضایتمندی فراوانی در مشتری از طریق برقراری آنچه که برای وی ارزش تلقی می‌شود، ایجاد گردد».

براساس تحقیقات انجام شده (۱۹۹۸) عوامل مؤثر بر ایجاد وفاداری در مشتریان بانک، طبق مدل آتی شکل می‌گیرد (جوسی بلومر^، ۱۹۹۸، ۷).

 

کیفیت خدمات

رضایتمندی

وفاداری

ذهنیات مشتری

۵۹/۰

۵۵/۰

۳۸/۰

۴۲/۰

 

 

 

 

 

شکل۲-۴- عوامل موثر بر ایجاد وفاداری در مشتریان بانک

منبع: (جوسی بلومر، ۱۹۹۸، ۷).

 

 

ذهنیات مشتری عبارت است از تصویر ذهنی و یا انتظاراتی که برای یک مشتری در رابطه با محصولات یا خدمات یک بانک قبل از دریافت آنها به وجود آمده است. عوامل زیادی در به وجود آمدن این تصورات نقش دارند که مهم‌ترین آنها عبارتند از:

تماس با دیگر مشتریان، بانک، مشاوره‌ها، موقعیت بانک در بین سایر بانک‌ها، عوامل اجتماعی، قیمت‌ها و. . . پس از اینکه فرد در ذهن خود انتظاراتی را بر این اساس شکل داد در پی آن است که مصداق تصورات خود را در رابطه با محصولات و خدمات ارائه شده، مشاهده کند و معیارهایی برای میزان کیفیت محصولات برمی‌گزیند. به طور کلی در این مرحله عوامل مؤثر بر کیفیت عبارتند از: اعتبار خدمات، همدلی، تماس مشتری با سایر مشتریان، موقعیت بانک، کارایی‌ بانک و عوامل اجتماعی. مجموعه روابط بین این عوامل و میزان همبستگی بین آنها را می‌توان در شکل زیر مشاهده کرد:

 

عوامل اجتماعی

همدلی

رضایتمندی

تماسهای مشتری

اعتبار خدمات

اعتبار خدمات

اعتبار خدمات

اعتبار خدمات

۱۸/۰

۳۲/۰

۳۲/۰

۳۹/۰

۲/۰

۳۹/۰

۳۸/۰

۱۶/۰

۱۸/۰

۳/۰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۵- رابطه بین عوامل موثر بر ایجاد وفاداری در مشتریان بانک

منبع: (Ibid, p21)

 

 

همان‌طور که مشاهده می‌شود مهم‌ترین عامل، عامل اعتبار خدمات یا همان وجود اطمینان به خدمات ارائه شده است. این عامل در حقیقت مهم‌ترین و تأثیرگذارترین عامل مؤثر در ایجاد کیفیت خدمات و وفاداری تلقی می‌شود. شرکت زیمنس در مورد کیفیت محصولات خود و تأثیر آن بر وفاداری مشتری شعار خود را این‌گونه بیان کرده است: «هنگامی کیفیت برقرار است که مشتری ما دوباره برمی‌گردد، نه کالاهایمان».

مؤسسه مدیریت کیفیت اروپا و سازمان کیفیت اروپا نیز مدلی تحت عنوان مدل اروپایی شاخص‌های اندازه‌گیری رضایتمندی و وفاداری مشتری که به اختصار ECSI نامیده می‌شود را ارائه کرده‌اند. بر طبق مدل عوامل مؤثر بر ایجاد وفاداری عبارتند از:

۱) تصورات ذهنی مشتری

۲) انتظارات مشتری

۳) کیفیت دریافت شده از سوی سخت‌افزارها

۴) کیفیت دریافت شده از نرم‌افزارها

چگونگی ارتباط این عوامل و اثرگذاری آنها بر وفاداری مشتری در شکل زیر نشان داده شده است:

 

وفاداری

رضایتمندی

ارزش دریافت شده

ذهنیات مشتری انتظارات کیفیت دریافتی از سوی سخت‌افزارها کیفیت دریافتی از روابط انسانی

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۶- مدل اروپایی اندازه‌گیری میزان وفاداری مشتریان

منبع (وبسایت مدیریت کیفیت اروپا، ۲۰۰۲)

 

اگر مجموع عوامل مربوط به ذهنیات، انتظارات و کیفیت دریافت شده از سوی سخت‌افزارها و روابط انسانی بیشتر یا معادل هزینه‌ای باشد که مشتری جهت دریافت آنها می‌پردازد، در این صورت می‌توان انتظار داشت که وی از خرید خود احساس رضایت کرده و اگر این میزان از حد معینی بالاتر رود شاهد مراجعه مکرر وی و میزان خریدهای بالاتری از مشتری خواهیم بود منظور از ارزش دریافت شده، مقایسه دریافتی‌ها و پرداختی‌ها از جانب مشتری است. لازم به ذکر است که هزینه‌هایی که مشتری می‌پردازد تنها جنبه ریالی ندارد، مثلاً زمانی‌که وی برای مراجعه به بانک اختصاص می‌دهد، زمان معطلی در صف‌ها و. . . همگی از هزینه‌هایی هستند که از جانب مشتری پرداخت می‌گردند.

 

۲-۳-۶- سایر عوامل مؤثر بر وفاداری

علاوه‌بر عواملی که به تفصیل به شرح آنها پرداخته شد، عوامل دیگری نیز وجود دارند که در ایجاد و یا حفظ وفاداری مشتری نسبت به بانک مؤثرند. اگر چه این عوامل به دلیل آنکه، سازمان نمی‌تواند آنها را به طور مستقیم کنترل کند، اهمیت کمتری دارند اما اشراف و علم به آنها برای مدیران بازاریابی ضروری است.

۲-۳-۶-۱ عادت

عبارت است از تثبیت یک رفتار مشخص به دلیل تکرار آن رفتار و یادگیری توسط همان فرد. اگر وفاداری فقط به خاطر عادت در مشتری ایجاد شده باشد هر عامل فیزیکی یا روانی که عادت فرد را زیر سؤال ببرد یا کوچک‌ترین شک و تردیدی نسبت به آن عادت ایجاد کند موجب از بین رفتن وفاداری فرد می‌گردد.

 

۲-۳-۶-۲ بی‌تفاوتی

در مواردی که شکل و اسلوب کالا یا خدمات به صورتی غیرقابل تغییر تعریف شده باشند و همه ارائه‌دهندگان کالا یا خدمات فوق را به صورت واحدی عرض کنند. این عامل مطرح می‌شود. در این حالت فرد با احساس کوچک‌ترین مزیت در یکی از ارائه‌دهندگان ترجیح می‌دهد نیاز خود را از طریق آن فروشنده برطرف نماید. مثلاً اگر تمام فروشگاه‌ها، تمام پودرهای شوینده را با یک کیفیت و یک قیمت عرضه کنند مشتری ممکن است، نزدیک‌ترین فروشگاه را برای خرید انتخاب کند. در مورد خدمات بانکی نیز بعضاً در مورد استفاده از بعضی از خدمات عامل بی‌تفاوتی مشاهده می‌شود، چرا که تمام بانک‌ها تابع مقررات و آیین‌نامه‌های بانک مرکزی و یا شورای پول و اعتبار هستند و در بسیاری از موارد آزادی عمل ندارند.

 

۲-۳-۶-۳ ارزانی

بدیهی است که ارزان بودن کالا یا خدمات در استقبال مشتری نقش مهمی را ایفاء می‌کند. اما نکته‌ای که برای مشتریان حائز اهمیت است کیفیت محصول است، اگر کیفیت محصول از حد معینی پایین‌تر رود مشتری با وجود ارزانی محصول از خرید آن خودداری می‌کند. لذا در مورد محصولات حساس یعنی محصولاتی که مشتری از آنها کیفیت بالایی انتظار دارد نیز مدیریت باید سطح حداقلی از کیفیت را تعریف کرده و آن را همواره رعایت نماید، حتی اگر منجربه افزایش قیمت محصول گردد.

 

۲-۳-۶-۴ هزینه جابجایی

در مواردی که مشتری بخواهد از عرضه‌کننده دیگری خریدهای خود را انجام دهد لازم است هزینه‌هایی را نیز متحمل شود.

[۱] Jacoby & Chansul

[۲] Czepiel & Gilmore

[۳] Day

[۴] Oliver

[۵] Dick & Basu

[۶] Richard Oliver

[۷] Belief

[۸] Feeling

[۹] Action

۴ The Acid Test

۱ Josee Blomer

۲ Reliability

۱ Empathy

۲ Customer contacts

۳ Position in the market

۴ Efficiency

۵ Society Driven

۶ Josee Blomer, Kode Ruyter, Pascal PeeterS, Ibid, p21

۷ EFQM

۸ EOQ

کیفیت خدمات

کیفیت هرچیزی بخشی ازسرشت آن است و طبیعتاً جزیی ازآن محسوب می گردد. توصیف دقیقی از واژه «کیفیت» دشوار و مبهم است. از دید سیستم کیفیت ۲۰۰۰، به کلیه ویژگیهایی که برطرف کننده نیازهای مشتری می باشد، کیفیت اطلاق می گردد؛ پس هر محصولی که دارای ویژگیهای تأمین کننده نیازهای مشتریان باشد، محصول با کیفیت است. تعریف و سنجش کیفیت کالاهایی که دارای ماهیت فیزیکی هستند، مشکل نیست و می توان با تعیین استانداردهای کمی برای آنها، کیفیت آنها را تعیین و ارزیابی نمود. اما مطرح کردن کیفیت در بخش خدمات کاری بس دشوار است و این دشواری ناشی از ویژگیهای خاص خدمات است. این ویژگیها عبارتند از :

1. خدمت، فعالیتی ناملموس و غیر قابل رویت است.
2. خدمت تفکیک ناپذیر است؛ بدین معنا که از ارائه دهنده آن جدا ناشدنی است.
3. خدمت تغییر پذیر است، یعنی تحت استانداردهای گسترده در نمی آید و حتی یک فرد در دو زمان متفاوت خدمت خود را متفاوت ارائه می دهد.
4. خدمت فنا پذیر است؛ یعنی به محض ارائه شدن به مصرف می رسد و امکان ذخیره آن برای مصارف بعدی وجود دارد.

هنگام دریافت یک خدمت، انتظار مشتری این است که خدمات ارزشی را نیز دریافت کند. در این مقوله، ارزش به عنوان پیوندی بین آنچه مشتریان به دست می آورند در مقابل آنچه از دست می دهند، تعریف شده است. بنابراین، در مقوله کیفیت خدمات می توان این گونه اظهار داشت که خدمات با کیفیت آنهایی هستند که مشتری را قادر می سازند تا احساس کند که در معامله انجام شده ارزشی را دریافت داشته است. بنابراین، در نظریه های جدید مدیریتی، کیفیت متناسب با نیازهای مشتری تعریف می‎شود و مشتری دارای یک نقش محوری در هدایت فعالیت های سازمان است.

بنابراین، مبنای تعریف کیفیت خدمت، انتظار و ادراک مشتری ازخدمت است. خدمت مورد انتظار همان خدمت مطلوب و ایده آل است که بیانگر سطحی از خدمت است که مشتری امید دریافت آن را دارد و ادراک های مشتری بیانگرتفسیر مشتری از کیفیت خدماتی است که دریافت داشته است. مشتری اغلب کیفیت خدمات را با مقایسه بین خدمتی که دریافت کرده (ادراک های مشتری) و خدمتی که انتظار داشته است (انتظارهای مشتری) ارزیابی می‎کند. هدف از ارتقای کیفیت خدمات، به صفر رساندن شکاف میان این انتظارها و ادراک های مشتری است. (میرغفوری و همکاران، ۱۳۸۶، ۶۵-۶۶).

 

۲-۲-۶- مدل ارزیابی کیفیت خدمات

تحقیقات زیادی جهت یافتن مناسب ترین روش برای سنجش کیفیت خدمات انجام شده است. مدل های بسیاری طراحی و بکارگرفته شده اند که تمامی آنها انتقادهایی نیز به دنبال داشته اند. محققان مختلف ابزارهای گوناگونی برای ارزیابی کیفیت خدمات ارائه نموده اند. این مدل ها عمدتاً در قالب پرسش نامه هستند که به وسیله مشتریان خدمات تکمیل می شوند. اولین و رایج ترین مدل ارزیابی کیفیت خدمات مدل سرکوال می باشد که در ادامه شرح آن آمده است(میرغفوری و مکی، ۱۳۸۶، ۶۷).

 

۲-۲-۶- ۱-مدل سرکوال

در سال ۱۹۹۸ پاراسورامان و همکاران جهت شناسایی عوامل اصلی تشکیل دهنده اساس مفهوم کیفیت خدمات، با بهره گرفتن از گروه های متمرکز، در ۴ صنعت خدماتی مطالعاتی انجام دادند. داده های این ارزیابی در چند مرحله پالایش گردیدند و سرانجام در مرحله نهایی بررسی داده ها، ۵ بعد کیفیت خدمات شناسایی و تعریف شدند. این ابعاد عبارتند از:

1. ملموس ها: ظاهر تجهیزات فیزیکی، دستگاه ها، کارکنان
2. قابلیت اعتماد: توانایی انجام خدمات تعهد شده به صورت مطمئن و صحیح
3. پاسخ گویی: میل به کمک کردن به مشتریان و ارائه سریع خدمات
4. تعهد: دانش و ادب کارکنان و توانایی شان در القاء اعتماد و اطمینان
5. همدلی: توجه به تک تک مشتریان به صورت جداگانه

به این ترتیب مدل سرکوال بر اساس ابعاد ۵ گانه مذکور توسط این محققان طراحی گردید. به این ترتیب در فرایند ارزیابی کیفیت خدمات به وسیله سرکوال انتظارات و درک مشتری از خدمات ارائه شده اندازه‎گیری و سپس کیفیت خدمات به صورت شکاف میان آن دو به صورت زیر تعریف و محاسبه می‎شود:

Q=P-E که در آن Q کیفیت خدمات، P درک مشتری از خدمات ارائه شده، E انتظارات مشتری از خدمات می باشند. بنابراین امتیازات مثبت نشان دهنده بهتر بودن عملکرد از آن چه مشتری انتظار دارد است و به همین ترتیب، امتیازات منفی به کیفیت نامناسب خدمات اشاره دارد و هرچه شکاف از نظر عددی کوچک تر (منفی تر) باشد سطح کیفیت خدمات پایین تر و ضعیف تر می باشد و بر عکس، هرچه مقدار شکاف بزرگتر (مثبت‎تر) باشد، کیفیت خدمات بهتر خواهد بود. (قصیری و همکاران، ۱۳۸۵، ۷۴-۷۶)

به طور کلی شکافهای موجود در مدل سرکوال به صورت زیر می باشند:

1. شکاف میان انتظارهای واقعی مشتریان و درک کارکنان و مدیریت (ارائه کننده خدمت) از این انتظارها
2. شکاف میان درک مدیریت از انتظارهای مشتریان و ویژگیهای طراحی شده کیفیت.
3. شکاف میان استاندارد کیفیت خدمات و خدماتی که عملاً به مشتریان ارائه می شود.
4. شکاف میان کیفیت خدماتی که ارائه می شود با کیفیت خدماتی که به مشتری وعده داده شده بود.
5. شکاف میان انتظارهای مشتریان از دریافت خدمات و کیفیت خدماتی که عملاً دریافت می کنند. به عبارت دیگر، شکاف بین انتظارها و ادراکهای مشتریان.

شکاف اول و پنجم مهمترین شکاف های مدل سرکوال هستند و به نحوی بیانگر سایر شکافها نیز هستند. نمودار زیر، بیانگر شکاف‎های موجود در مدل مذکور است. (میرغفوری و مکی، ۱۳۸۶، ۶۷).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۲ مدل پاراسورامان

منبع: (میرغفوری و مکی، ۱۳۸۶، ۶۷).

 

۲-۲-۷- رابطه بین«کیفیت» و «رضایت مشتری»

«پروفسور نوریاکی کانو» ژاپنی که از نظریه پردازان مشهور کیفیت در سطح جهانی است، معتقد است که امروزه کیفیت از اجزاء جدایی ناپذیر در هر تجارتی به شمار می رود و یکی از عوامل کلیدی در رقابت جهانی است و همچنین به جهت گستردگی روز افزون رقابت جهانی امکان تأمین نیازهای مشتری، تنها از طریق محصولات جاری امکان ندارد، بلکه باید با تولید محصولات ابداعی و جدید نسبت به برآورده ساختن انتظارات او اقدام کرد و این کار به درک دقیق نیازها و خواسته های متغیر او بستگی دارد. لذا کیفیت را اینگونه تعریف می کند:

کیفیت عبارت است از: «برآوردن نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری و حتی فراتراز رضایت او رفتن».

 

 

وبدین ترتیب :

الف: رضایت مشتری فراهم شده،

ب: تولید استمرار یافته، و

ج: نتیجتاً سود دراز مدت تأمین می گردد.

در مدل آقای کانو، خدمات ارائه شده به مشتری به سه نوع تقسیم می شود:

1. خدمات ضروری : شامل خدماتی است که ارائه آن خدمات از بدیهیات و ضروریات بوده، بنابراین وجودش باعث رضایت نمی شود ولی نبودش فوق العاده باعث نارضایتی می شود (قسمت الف نمودار) مثل نبود نان در نانوایی، سرویس ایاب و ذهاب برای تردد کودکان، پول دربانک و. . .
2. خدمات بیان شده (درخواستی) : خدماتی هستند که به دلیل محدودیت به طور عموم به مشتریان ارائه نمی شود اما اگر مشتریان درخواست کنند، متناسب با امکانات و صرفاً برای جلب رضایت بیشتر‎ مشتری قابل ارائه است و به همین جهت ارتباط مستقیم با رضایت او دارد. یعنی به هر میزانی که نیازش ‎تأمین شود راضی شده و به اندازه درصدی که خواسته‎اش تأمین نشود ناراضی‎خواهد شد. (قسمت ب ‎نمودار)
3. خدمات هیجانی : توجه به خواسته‎های نامرئی مشتری یا خدماتی که در حال حاضر مورد توجه او نیست ولی در آینده بدان نیازمند می شود. به همین جهت اگر آن خدمات در حال حاضر و به طور زودرس ارائه شود باعث رضایت و شادمانی زائد الوصف او خواهد بود و در صورتی هم که ارائه نشود، توقعی ایجاد نمی‎کند. به عبارت دیگر چون مورد تقاضای قانونی (تعهد شده) او نیست نبودنش به هیچ وجه عدم رضایت را به همراه ندارد. (قسمت ج نمودار) (محمدی، ۱۳۸۶، ۱۳۳-۱۳۵)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۳ مدل کانو

منبع: (محمدی، ۱۳۸۶، ۱۳۳-۱۳۵).

 

۲-۳- بخش دوم مبانی نظری: وفاداری

جمال و ناصر، رضایتمندی مشتری را به عنوان احساس یا نگرش یک مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن تعریف می کنند. این دو پژوهشگر بیان می کنند، رضایتمندی مشتری نتیجه اصلی فعالیت بازاریاب است که به عنوان ارتباطی بین مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کننده عمل می کند. برای مثال اگر مشتریان به وسیله خدمات خاصی رضایت‌مند شوند، به احتمال زیاد خرید خود را تکرار خواهند کرد. مشتریان رضایت‌مند همچنین احتمالا با دیگران درباره تجارب خود صحبت می کنند که در نتیجه در تبلیغات دهان به دهان (شفاهی- کلامی) مثبت درگیر می‌شوند. در مقابل مشتریان ناراضی احتمالا ارتباط خود را با شرکت قطع می کنند و در تبلیغات دهان به دهان منفی درگیر می‎شوند. به علاوه رفتارهایی از قبیل تکرار خرید و تبلیغات دهان به دهان مستقیما بقا و سودآوری یک شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند. (جمال و همکاران، ۲۰۰۲: ۱۴۷).

۲-۳-۱- تاریخچه وفاداری و رضایت مشتری

شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط به مشتری مداری را در سه دوره زیر خلاصه نمود:

الف) دوره انقلاب صنعتی: (تولید دستی تا تولید انبوه) ابتکارات فورد در بکارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص‌های این دوره می باشد. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه‌ های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی) اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند. به عبارتی دیگر در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند.

ب) دوره انقلاب کیفیت: (تولید انبوه تا بهبود مستمر) این دوره هم‌زمان با ابتکار شرکت‌های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فزآیندها آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. با مطرح شدن روشهایی نوین مدیریت کیفیت، این دوره به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت‌های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی) دیگر این مزیت رقابتی برای شرکتها پیشرو و کارساز نبوده و لزوم یافتن راه‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد.

ج) دوره انقلاب مشتری: (بهبود مستمر تا سفارشی‌سازی انبوه) در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند. به معنای دیگر تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه‌هایی برای رضایت مشتریان سابق خود معطوف نمایند. (خسروانی شریعتی، ۱۳۸۹)

 

۲-۳-۲- تعریف مشتری

سازمان یا فرد دریافت کننده محصول مثل مصرف کننده، مراجعه کننده نهایی، ‌خرده فروش، منتغمین و خریدار (برگرفته از بند ۳-۳-۵ در استاندارد ۹۰۰۰ ISO )

شرکت های بزرگ قدیمی مثل جنرال موتورز، ای. بی. ام، سیوز، و زینت چون توانستند خود را با استراتژی های نوین بازاریابی تطبیق دهند، مقدار زیادی از سهم بازار خود را از دست داده اند. اگر شرکتی دارای دیدگاه فروش است. چندین سال طول می کشد تا به صورت مشارکتی درآید که دارای دیدگاه بازاریابی است. هدف این است که مساله رضایت مشتری به صورت تار و پورد شرکت درآید، رضایت مشتری یک هوس نیست به گفته یک تحلیل گر بازاریابی در مسئله رضایت مشتری به صورت بخشی از حیات شرکت های آمریکایی در می آید. . . . و همانند فرهنگ سازمانی، فناوری اطلاعات و برنامه ریزی استراتژیک جزء‌ جدا نشدنی شرکت می گردد (کاتر و همکاران، ۱۳۸۰: ۳۴-۳۵).

[۱] SERVQUAL

[۲] Parasuraman

[۳] Kano, N.

[۴] must-be services

[۵] one-demensional services

[۶] attractive services

چابکی در صنعت آب و فاضلاب

اگر هدف از خصوصی سازی افزایش بهره‌وری، ایجاد فضای رقابت، سودآوری، افزایش کیفیت و سطح خدمات باشد، راه دستیابی به آن از بستر چابک سازی سازمانی می‌گذرد. یک سازمان چابک ضمن شفاف‌سازی و مهندسی مجدد تمامی فعالیت‌های کاری پیش رو، ساختار سازمانی خود را به صورت چابک و فرایند محور پیاده سازی می کند و با تجهیز ارکان خود به فناوری روز دنیا، ضمن افزایش توان رقابتی خود، قیمت تمام شده و کیفیت خدمات خود را در سطح مطلوبی نگه می‌دارد. یک سازمان چابک از حداقل نیرو و امکانات حداکثر بازدهی را بدست می‌آورد.

شرکت‌های آب و فاضلاب اصولاً در زمره سازمان‌های خدمت رسان می‌باشند. تجربه نشان داده است چنانچه بتوان این قبیل سازمان‌ها را بر بال فناوری اطلاعات و ارتباطات نشاند، موفقیت آنها تضمین می‌گردد. در شرکت‌های آب و فاضلاب که اغلب دارای ابعاد و ساختارهای پیچیده و از نظر فیزیکی توزیع شده هستند تنها ذکر اینکه چه کارهایی باید توسط چه کسانی (شرح وظایف) انجام شود کافی نیست، بلکه فرایندها، داده‌ها، اهداف و نقش افرادی که در سازمان انجام وظیفه می‌کنند باید با اهداف و راهبرد‌های سازمان که در قالب برنامه‌ریزی راهبردی ارائه می‌شوند، همخوانی داشته باشد. معماری سازمانی چارچوبی برای تبیین، هماهنگ سازی و همسو سازی کلیه فعالیت‌ها و عناصر سازمان در جهت نیل به اهداف راهبردی سازمان است. اگر سازمانی نیاز به چابک‌سازی، بهره‌وری و رقابت پذیری را در خود احساس می‌کند، باید کلید راه حل خود را در معماری سازمانی جستجو کند (دهقانی و شایق، ۱۳۹۰).

 

۲-۵ پژوهش‌های داخلی در حوزه چابکی

 

در بخش‌های قبلی، مطالعات خارجی صورت گرفته در حوزه چابکی، مدل‌های استخراج شده و همچنین ابزارهای سنجش چابکی مورد بحث و بررسی قرار گرفتند. در سال‌‌های اخیر، مطالعات و پژوهش‌های مختلفی در ارتباط با مقوله چابکی توسط محققین داخلی صورت گرفته که در ادامه به تعدادی از آنها اشاره می‌گردد. همچنین در جدول ۲-۳ در انتهای فصل خلاصه‌ای از این مطالعات به صورت فهرست‌وار آورده شده است.

۱- کریمی (۱۳۸۱) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان “ارائه یک متدولوژی جهت پیاده‌سازی چابکی در تولید” ابتدا تولید چابک و مفاهیم مرتبط با آن را که تاکنون مورد توجه محققین قرار گرفته، تشریح کرده و سپس یک چارچوب عملی جهت پیاده‌سازی مفهوم چابکی در سازمان پیشنهاد داده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر شاهنده و در دانشگاه صنعتی اصفهان انجام شده است.

۲- خوش سیما (۱۳۸۱) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان “ارائه مدلی جهت اندازه‌گیری چابکی سازمان‌های تولیدی در صنعت الکترونیک ایران با بهره گرفتن از منطق فازی” ابتدا یک مدل جهت دستیابی به چابکی را مطرح و سپس یک متدولوژی مبتنی بر دانش برای اندازه‌گیری چابکی ارائه داده است. وی برای اندازه‌گیری چابکی از منطق فازی استفاده کرده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر جعفرنژاد و در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شده است.

۳- زارعی (۱۳۸۴) در قالب رساله دکترا با عنوان “طراحی و تبیین مدلی برای تحلیل عوامل و تبدیل سازمان‌های فعلی به سازمان‌های چابک در صنایع الکترونیک و مخابرات کشور” نقش عوامل درون سازمانی را در چابک سازی سازمان بررسی کرده و در نهایت میزان تأثیرگذاری این عوامل بر یکدیگر و همچنین بر چابکی سازمان را بررسی و مدلی از چگونگی تعامل عوامل مورد مطالعه ارائه داده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر جعفرنژاد و در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شده است.

۴- پورشهابی (۱۳۸۸) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان “بررسی چابکی سازمانی با بهره گرفتن از مدل ای تی کرنی و منطق فازی – مطالعه موردی اداره کل استاندارد و تحقیقات استان سیستان و بلوچستان” از ترکیب مدل ای تی کرنی و منطق فازی جهت بررسی چابکی سازمانی استفاده کرده است. این تحقیق به راهنمایی دکتر نظر دهمرده  و در دانشگاه آزاد اسلامی زاهدان انجام شده است.

۵- نیک پور و سلاجقه (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان ″بررسی رابطه بین چابکی سازمانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان‌های دولتی شهر کرمان″ به دنبال تعیین رابطه بین چابکی سازمانی و رضایت شغلی کارکنان بوده‌اند. ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق، پرسشنامه بوده و به منظور تجزیه و تحلیل داده‌ها از روش آمار توصیفی و استنباطی استفاده شده است. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که بین چابکی سازمانی و زیر متغیرهای آن یعنی پاسخگویی، شایستگی، انعطاف‌پذیری و سرعت در کار و رضایت شغلی رابطه ای معنا‌دار وجود دارد.

۶- بنی هاشمی (۱۳۸۹) در قالب پایان‌نامه کارشناسی ارشد با عنوان “ارزیابی چابکی سازمانی در بخش خصوصی صنعت سیمان” به بررسی چابکی سازمانی در کارخانه سیمان تأمین پرداخته است. نتایج این پژوهش نشان داد که این کارخانه از نظر چابکی سازمانی در وضعیت مناسبی قرار دارد. این تحقیق به راهنمایی دکتر نظر دهمرده و مشاوره دکتر شاهقلیان و در دانشگاه آزاد اسلامی زاهدان انجام شده است.

۷- باقرزاده و همکاران (۱۳۸۹) در مقاله‌ای با عنوان “بررسی وضعیت قابلیت‌های چابکی در سازمان‌های دولتی، مطالعه موردی اداره کل پست مازندران” به دنبال این بودند تا با طراحی پرسشنامه، جمع آوری داده‌ها و تحلیل آنها با بهره گرفتن از نرم افزارهای آماری، چهار متغیر مستقل پاسخگویی، شایستگی، انعطاف پذیری و سرعت، که بیانگر قابلیت‌های چابکی در سازمان هستند، را مورد بررسی قرار دهند. نتایج این تحقیق حاکی از این بود که اداره کل پست مازندران دارای قابلیت‌های چابکی مطلوب نیست و بین وضع موجود و وضع مطلوب آن شکاف وجود دارد.

۸- آذر و همکاران (۱۳۸۹) در مقاله‌ای با عنوان “طراحی مدل چابکی زنجیره تأمین؛ رویکرد مدل‌سازی ساختاری – تفسیری” با بررسی ادبیات موضوع و همچنین مصاحبه با خبرگان، ۱۱ فاکتور اصلی موفقیت زنجیره تأمین چابک را مورد شناسایی قرار دادند. آنگاه این فاکتورها در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان زنجیره تأمین ذوب آهن قرار گرفت. نتایج بدست آمده با بهره گرفتن از تکنیک مدل‌سازی ساختاری – تفسیری، تجزیه و تحلیل و در نهایت ارتباط و توالی فاکتورها بدست آمد. ارتباطات بدست آمده نشان داد که توسعه مهارت‌های کارکنان، بکارگیری IT و برنامه ریزی متناسب اساس چابکی را در زنجیره تأمین تشکیل می‌دهند.

۹- شاهین و لَله گانی (۱۳۹۰) در مقاله‌ای با عنوان ″بررسی مفهوم و کاربرد چابکی در بخش خدمات″ به بررسی اثر‌بخش بودن مفهوم چابکی در معاونت آموزشی دانشگاه اصفهان پرداخته اند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که بکار‌گیری اصول چابکی تأثیر معنی‌داری روی تنوع خدمات ارائه شده توسط سازمان به‌عنوان یکی از اهداف سازمان خدماتی چابک داشته است. همچنین شاخص انعطاف‌پذیری به‌عنوان مهم‌ترین عامل چابک‌سازی سازمان مورد نظر شناخته شد.

۱۰- تیزرو و همکاران (۱۳۹۰) در مقاله‌ای با عنوان “ارائه مدل چابکی زنجیره تأمین، مورد مطالعه: شرکت سهامی ذوب آهن” به دنبال این بوده‌اند تا با طراحی یک مدل چابکی به مدیران سازمان در امر برنامه‌ریزی استراتژیک برای بهبود چابکی زنجیره تأمین کمک کنند. برای این منظور آنها ۱۱ فاکتور را شناسایی و در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان زنجیره تأمین سازمان قرار دادند. با تحلیل عاملی داده‌های حاصل از پرسشنامه‌های جمع‌ آوری شده، فاکتورهای شناسایی شده تأیید شدند و بر مبنای فرضیه‌های پژوهش و با بهره گرفتن از تحلیل مسیر، مدل چابکی زنجیره تأمین تهیه شد.

۱۱- فتحیان و شیخ (۱۳۹۰) در مقاله‌ای با عنوان “بررسی تأثیر فناوری اطلاعات بر چابکی شرکت‌های کوچک و متوسط” با توجه به مدل‌های مفهومی چابکی، پرسشنامه‌ای طراحی و به‌منظور تعیین سطح چابکی شرکت‌ها، میان شرکت‌های کوچک و متوسط[۱] توزیع کردند. پس از دسته‌بندی شرکت‌ها در سه سطح چابک، نیمه چابک و غیر چابک، نقش فناوری اطلاعات بر چابکی با توجه به پرسشنامه ارسال شده برای مدیران شرکت‌ها مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفت. یافته‌های این تحقیق نشان داد که فناوری اطلاعات نقش مهمی را در چابک نمودن این شرکت‌ها ایفا نموده است.

۱۲- مروتی شریف آبادی و همکاران (۱۳۹۱) در مقاله‌ای با عنوان “ارائه چارچوبی مفهومی برای ارزیابی و رتبه‌بندی سازمان‌ها با بهره گرفتن از تکنیک Interval Fuzzy Electre” تلاش کردند تا پرسشنامه‌ای بر‌اساس معیارها، زیر معیارها و مؤلفه‌های چابکی طراحی کرده و با بهره گرفتن از تکنیک FAI به سنجش میزان چابکی بخش‌های مختلف فولاد آلیاژی یزد بپردازند. سپس برای مقایسه و رتبه‌بندی واحدها از تکنیک اینتروال فازی الکتره استفاده شد. در نهایت، برای پیدا شدن موانع چابکی هر کدام از واحدها، یک ماتریس چهار بعدی پیشنهاد شد که از طریق آن نقاط ضعف و قوت آنها شناسایی و استراتژی‌های مناسب برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در بخش‌های مختلف ارائه شد.

۱۳- سید حسینی و همکاران (۱۳۹۱) در مقاله‌ای با عنوان “شناسایی و رتبه بندی عوامل مؤثر بر شکل‌گیری قابلیت‌های چابکی سازمان (بررسی موردی شرکت‌های خودروساز تجاری)” پرسشنامه‌ای را طراحی و در بین تعدادی از خبرگان صنعت خودرو که با روش خوشه‌ای انتخاب شده بودند، توزیع کردند. تحلیل داده‌های بدست آمده از پرسشنامه نشان داد که قابلیت‌های چابکی سازمان و زنجیره تأمین درونی شرکت‌ها کمتر تحت تأثیر عوامل محیطی هستند و این عوامل بیشتر از تواناسازهای چابکی تأثیر می‌پذیرند و محرک‌های محیطی از طریق تواناسازهای چابکی، فرایندهای زنجیره تأمین و قابلیت‌های چابکی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. همچنین در این مطالعه، با بهره گرفتن از مدل دلتا، اثر عوامل محیطی بر اساس جایگاه استراتژیکی که سازمان در بازار برای خود ایجاد کرده، مورد تحلیل قرار گرفت و در نهایت هر یک از زیر مجموعه‌های ابعاد اصلی مدل با بهره گرفتن از روش دیماتل اولویت‌بندی شد.

۱۴- یعقوبی و همکاران (۱۳۹۱) در مقاله‌ای با عنوان “مطالعه توانمندسازهای ساختاری چابکی سازمانی در نظام بانکی” در دو مرحله به شناخت عوامل ساختاری توانمندساز چابکی سازمانی پرداختند. در مرحله اول، با بهره گرفتن از مطالعات کتابخانه‌ای، ۷ عامل به عنوان توانمندساز ساختاری چابکی سازمانی شناخته شد. در مرحله دوم، مطالعات میدانی صورت گرفت و از بین کارمندان بانک‌های دولتی و خصوصی استان زاهدان تعدادی نمونه به روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای نامتناسب برگزیده شدند. پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها توسط نرم افزار آماری، عوامل هفت‌گانه شناخته شده در مرحله اول، همبستگی خوبی با چابکی سازمانی نشان دادند. اولویت نخست به تشکیل سازمان دانش محور و اولویت آخر به تشکیل سازمان مجازی اختصاص یافت.

۱۵- رمضانیان و همکاران (۱۳۹۲) در تحقیقی با عنوان ″بررسی چابکی سازمانی در ادارات ورزش و جوانان استان‌ها″ به بررسی ابعاد چابکی سازمانی در بین کارکنان ادارات کل ورزش و جوانان چهار استان گیلان، زنجان، فارس و چهارمحال و بختیاری پرداخته‌اند. برای تعیین ابعاد اصلی ابزار تحقیق (پرسشنامه) از روش تحلیل عاملی اکتشافی همراه با چرخش متعامد استفاده شد و چهار عامل مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت جامع، مدیریت تغییر و مدیریت اطلاعات و ارتباطات سازمانی شناسایی شدند. همچنین از دیدگاه کارکنان، مدیریت کیفیت جامع، قوی‌ترین و مدیریت منابع انسانی، ضعیف‌ترین ابعاد چابکی ادارات تربیت بدنی بودند.

۱۶- باقری کراچی و همکاران (۱۳۹۳) در مقاله‌ای با عنوان ″میزان کاربست مؤلفه‌های چابکی در دانشگاه‌ها″ تلاش کرده اند تا میزان استفاده از مؤلفه‌های چابکی سازمانی در بین اعضای هیأت علمی دانشگاه‌های دولتی استان فارس را بر اساس ۵ مؤلفه محرک‌ها، قابلیت‌ها، تسهیل‌کننده‌ها، موانع و پیامدهای چابکی تعیین کنند. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد میزان استفاده از مؤلفه‌های چابکی سازمانی در دانشگاه‌های دولتی استان فارس در سطح کمتر از متوسط است.

بطوریکه ملاحظه شد هر یک از مطالعات داخلی از دیدگاه خاص خود به مقوله چابکی و ارزیابی آن در سازمان‌ها پرداخته بودند. با توجه به اینکه تاکنون چارچوب کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای سنجش چابکی چندان مورد توجه محققین قرار نگرفته، مطالعه فعلی از این چارچوب در کنار مدل شریفی و ژانگ برای طراحی مدل مفهومی و در ادامه طراحی پرسشنامه سنجش چابکی سازمان بهره خواهد گرفت. در فصل بعدی به طور کامل در مورد مدل مفهومی و نحوه طراحی پرسشنامه بر مبنای این مدل توضیح داده می‌شود.

 

 

جدول ۲-۱- تعاریف ارائه شده در زمینه چابکی

محقق	سال	تعریف
بورگس	۱۹۹۴	چابکی عبارت است از ترکیب فناوری‌های موجود و روش‌های سیستمی تولید با تأکید بر تغییر ارزش‌های مدیر و کارکنان، تعامل ارزش‌های مدیریتی و نوآوری‌های حاصل از فناوری. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، ساز و کار مهم دستیابی به چابکی سازمانی است.
جیهانی	۱۹۹۵	بر حسب خروجی حاصل، یک سازمان چابک می‌تواند سفارش مشتریان را انجام داده، محصولات جدیدی را به کرات و در زمان‌های مناسب معرفی نماید و حتی سریعاً در پیمان‌ها و قراردادهای استراتژیک خود امکان ایجاد اصلاحات و تعدیلات را به وجود آورد.
گود	۱۹۹۷	چابکی به معنای کنار گذاشتن روش‌های قدیمی انجام کارهاست؛ روشهایی که اکنون و در شرایط محیطی امروز، بازدهی و راندمان مناسبی ندارند. در محیط رقابتی نوین به توسعه بیشتر انعطاف پذیری و پاسخگویی نسبت به سایر رقبا نیاز است.
شریفی و ژانگ	۱۹۹۹	چابکی به معنای توانایی هر سازمان در احساس، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کسب و کار است.
ورنادات	۱۹۹۹	چابکی را می‌توان به صورت همسویی نزدیک سازمان با نیازهای متغیر کاری، در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد.
نیلور و همکاران	۱۹۹۹	چابکی عبارتست از استفاده از دانش بازار و ساختار مجازی برای بهره‌برداری از فرصت های سودآور در محیط بازار متغیر.
داو	۱۹۹۹	چابکی به معنی توانایی سازمان جهت بقا و پیشرفت در یک محیط کسب و کار غیرقابل پیش بینی و دائماً در حال تغییر است. چابکی نمایانگر توانایی مدیریت و بکارگیری اثربخش دانش می باشد، به طوریکه سازمان توانایی رونق و شکوفایی در محیط کسب و کار متغیر و پیش بینی نشده را داشته باشد (مدیریت دانش).
بولینگر	۱۹۹۹	چابکی به معنای تغییر پذیری رفتار یک سازمان در راستای محیط و توانایی واکنش مناسب به بازارهای در حال تغییر مستمر است.
کاید	۲۰۰۰	سازمان چابک یک کسب و کار با سرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره و پیش بینی نشده، فرصت های بازار و نیازمندی‌های مشتری را دارد.
برایان ماسکل	۲۰۰۱	چابکی عبارتست از توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی.
امیر هرمزی	۲۰۰۱	سازمانهای چابک برای واکنش نسبت به شرایط متغیر بازار انعطاف پذیر بوده و از سرعت بالایی برخوردارند.
براون و بسانت	۲۰۰۳	چابکی مستلزم واکنش سریع و اثربخش به نیازهای بازار است.
کای و پرینس	۲۰۰۳	چابکی به معنای واکنش به تغییرات ناگهانی و رفع نیازمندی‌های متغیر مشتریان بر اساس مؤلفه‌هایی چون قیمت، مشخصه، کمیت، کیفیت و تحویل به موقع است.
آرتتا و گیاچتی	۲۰۰۴	چابکی توانایی یک سازمان برای تطابق با تغییر و استفاده از فرصت‌هایی که در پی وقوع تحول نمایان می‌گردند، می‌باشد.

 

جدول ۲-۲- رویکردهای مفهومی ارزیابی و بهبود سطح چابکی سازمانی

رویکرد	سال	شرح
گلدمن و همکاران	۱۹۹۳	چابکی چهار اصل به هم پیوسته را در بر می‌گیرد که عبارتند از انتقال ارزش به مشتریان، مهارت یافتن در زمینه تغییر و عدم اطمینان، تشریک مساعی در جهت افزایش رقابت پذیری و ایجاد سازمان مجازی.
پروژه NGM	۱۹۹۵	فرایند NGM را می‌توان راهی برای تدوین یک راهبرد جدید برای شرکت‌های تولیدی با ترکیب تئوری‌های رقابتی مایکل پورتر و براساس تئوری منبع گرا (متمرکز بر شایستگی‌های محوری) دانست.
کومار و موتوانی	۱۹۹۵	چابکی سازمانی به توانایی سازمان برای تسریع فعالیت‌ها براساس مسیر بحرانی اشاره داشته، و در نتیجه یک شاخص مستقیم از رقابت پذیری مبتنی بر زمان برای شرکت محسوب می‌شود. در تعیین اثربخشی سازمان در رقابت بموقع، کومار و موتوانی معیار شاخصه چابکی را طراحی کردند.
داو و همکاران	۱۹۹۶	این مدل براساس یک مورد کاوی ارائه گشته و شامل سه بخش سطح بلوغ در زمینه مهارت تغییر، کارکردها و ارزیابی جایگاه رقابتی است.
پریس و همکاران	۱۹۹۶	این مدل شامل مراحل و گام‌هایی است که شرکت را به سمت شناخت محیط کسب و کارو تغییراتی که در آنجا روی می‌دهد، ویژگی‌های درونی شرکت، زیربنای توانمند و در نهایت، فرایندهای کاری که باید در اقدامات آتی سازمان به منظور حفظ مزیت رقابتی تعیین شوند، هدایت می‌کند.
داو	۱۹۹۹	بر طبق این مدل، دو مؤلف اصلی چابکی شامل مدیریت دانش و مهارت در تغییر می‌باشند. زمانیکه این دو مؤلفه در حالت تعادل و موازنه قرار داشته باشند، بیشترین چاکی نصیب سازمان می‌گردد.
یوسف و همکاران	۱۹۹۹	یوسف و همکارانش در یک مدل اجرایی روش دستیابی به چابکی سازمانی را ذکر می‌کنند. براساس این مدل هر سازمان برای دستیابی به چابکی نیازمند شناسایی و پرورش شایستگی‌های محوری خود است. سپس گلوگاه‌ها و موانع موجود بر سر راه پاسخگویی به تغییرات شناسایی و بر مبنای ویژگی‌های چابکی، ساز و کارهایی برای مقابله با آن‌ ها طراحی می‌شود.
شریفی و ژانگ	۲۰۰۱	این مدل مفهومی مشتمل بر سه قسمت عمده است که عبارتند از محرک‌های چابکی، قابلیت‌های چابکی و توانمند سازهای چابکی. از آنجا که سازمان‌ها با تغییرات و فشارهای متفاوتی مواجه می‌شوند، سطح چابکی مورد نیاز آنها نیز ممکن است متفاوت باشد.
لو	۲۰۰۳	در ارزشیابی چابکی یک مؤسسه، لاو هفت عامل سازمانی را به کار گرفت: غنی سازی مشتریان، پاسخگویی، ساختار پویا، کار تیمی و مشارکت، سازماندهی برای ایجاد مزیت رقابتی، اهرم سازی رابطه و تأثیر افراد و اطلاعات و محتوای اطلاعاتی محصول.
جکسون و یوهانسون	۲۰۰۳	از نظر جکسون و یوهانسون چابکی شامل چندین قابلیت است که در سه بعد از سازمان یافت می‌شوند: تولید، محصول و بازار. این دو برای تحلیل چابکی از دیدگاه یک سیستم تولیدی، روشی را پیشنهاد می‌کنند که مشتمل بر سه محور روندها، راهبرد و رقابت، و قابلیت‌های چابکی است. البته با کمی تعدیل و اصلاح می‌توان این مدل را در سازمان‌های خدماتی نیز به کار گرفت.

جدول ۲-۲- رویکردهای مفهومی ارزیابی و بهبود سطح چابکی سازمان (ادامه)

رویکرد	سال	شرح
آمبروس و موریلا	۲۰۰۴	طراحی سازمان چابک به موازنه میان نظم و تغییر در محیط کسب و کار کمک کرده و شامل این موارد است: تدوین راهبرد منبع یابی، مدیریت منابع، ایجاد و تقویت شایستگی، پرورش و شناسایی رهبران، فرایند محوری بر پایی ساختار مبتنی بر سیستم اطلاعاتی و انسجام و نظم در زمینه آمادگی برای تغییر.
زئین و همکاران	۲۰۰۴	این مدل براساس عوامل چابکی مطرح شده توسط مدل لو و همچنین مدل گلدمن و همکاران، چارچوبی چهار عامله متشکل از غنی سازی مشتریان، سازماندهی برای ایجاد مزیت رقابتی، همراستایی افراد و اطلاعات و پاسخگویی ارائه می‌کند.
تورنگ لین و همکاران	۲۰۰۵	در این مدل مهم ترین عامل محرک چابکی سازمانی تغییر است. سازمان چابک برای مقابله و رویارویی با این تغییرات به مجموعه ای از قابلیت‌ها نیاز دارد. همچنین لازمه نیل به چابکی بازبینی و اصلاح راهبردها، واکنش نسبت به فناوری ها و امکانات کاری است و در این راستا به توانمند سازهای متنوعی نیاز است.
هیلگرزبرگ وهمکاران	۲۰۰۵	در این مدل شش دسته از محرک‌ها مشخص شدند که لازم است در زمینه ارزیابی و بهبودی سطح چابکی مد نظر قرار گیرند. محرک‌هایی که احتمال بالایی از تغییر و سهولت اندک تطابق را داشته باشند، یک شکاف چابکی را به وجود می‌آورند. در این مدل توانمندسازهای چابکی در چهار دسته نشان داده شده‌اند.ُ
رامش و دیویدسون	۲۰۰۷	رامش و دیویدسون روش جامعی را به صورت پروژه برای نیل به چابکی در سازمان‌ها طراحی کردند که برخی از مراحل مهم و کلیدی آن عبارتند از: تضمین تعهد و حمایت مدیریت ارشد، بررسی ساختار سازمانی، بررسی کارکردهای جاری با رجوع به ملاک‌های بیست‌گانه چابکی و برآورد انحرافات، شناسایی و اجرای تدریجی چند فعالیت کلیدی و در صورت موفقیت توسعه به سایر عرصه‌ها و تجزیه و تحلیل نتایج براساس طیف موفقیت، حالت متوسط و شکست.
شریهای و همکاران	۲۰۰۷	شریهای و همکاران بر مبنای مرور ادبیات نظری، شاخص‌ها و قابلیت‌های چابکی در نیروی کار را ارائه دادند. آنها با بهره گرفتن از دو بعد سرعت و انعطاف‌پذیری، مشخصه‌ های چابکی در نیروی کار را ارزشیابی کردند. این مشخصه‌ های محوری باید در مهمترین ابعاد سازمان منعکس شوند.

 

 

 

 

 

جدول ۲-۳- خلاصه‌ای از تحقیقات داخلی بررسی شده در حوزه چابکی

محقق	سال	نوع پژوهش	دستاورد
کریمی	۱۳۸۱	پایان نامه ارشد	ارائه یک متدلوژی جهت پیاده سازی چابکی در تولید
خوش سیما	۱۳۸۱	پایان نامه ارشد	ارائه مدلی جهت اندازه گیری چابکی سازمان‌های تولیدی
زارعی	۱۳۸۴	رساله دکترا	طراحی مدلی برای تبدیل سازمان‌های فعلی به چابک
پور شهابی	۱۳۸۸	پایان نامه ارشد	بررسی چابکی با بهره گرفتن از مدل ای تی کرنی و منطق فازی
نیک پور و سلاجقه	۱۳۸۹	مقاله	بررسی رابطه چابکی سازمانی با رضایت شغلی کارکنان
بنی هاشمی	۱۳۸۹	پایان نامه ارشد	ارزیابی سطح چابکی سازمان
باقرزاده و همکاران	۱۳۸۹	مقاله	بررسی وضعیت قابلیت‌های چابکی در سازمان‌های دولتی
آذر و همکاران	۱۳۸۹	مقاله	طراحی مدل چابکی زنجیره تأمین با رویکرد مدل سازی ساختاری - تفسیری
شاهین و لَله گانی	۱۳۸۹	مقاله	بررسی مفهوم و کاربرد چابکی در بخش خدمات
تیز رو و همکاران	۱۳۹۰	مقاله	ارائه مدل چابکی زنجیره تأمین
فتحیان و شیخ	۱۳۹۰	مقاله	بررسی تأثیر فناوری اطلاعات بر چابکی سازمان‌های کوچک و متوسط
مروتی شریف آبادی و همکاران	۱۳۹۱	مقاله	ارائه چارچوبی مفهومی برای ارزیابی و رتبه بندی سازمان‌ها از نظر چابکی
سید حسینی و همکاران	۱۳۹۱	مقاله	شناسایی و رتبه بندی عوامل مؤثر بر شکل گیری قابلیت‌های چابکی سازمانی
یعقوبی و همکاران	۱۳۹۱	مقاله	بررسی توانمند سازهای ساختاری چابکی در سازمان
رمضانیان و همکاران	۱۳۹۲	مقاله	ارزیابی سطح چابکی سازمان
باقری کراچی و همکاران	۱۳۹۳	مقاله	بررسی میزان کاربست مؤلفه‌های چابکی در سازمان

 

 

۲-۶ جمع بندی

 

در این فصل ابتدا مفهوم چابکی مورد بررسی قرار گرفت و سپس مدل‌های موجود برای دستیابی به چابکی معرفی گردیدند. از بین این رویکردها، مدل شریفی و ژانگ به علت جامعیت نسبی به عنوان مبنایی برای طراحی مدل مفهومی تحقیق فعلی انتخاب و به طور کامل معرفی شد. سپس روش‌های سنجش چابکی در سازمان و تحقیقات انجام شده در این رابطه توضیح داده شد. در ادامه کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای سنجش چابکی، مدل چابکی در سازمان‌های دولتی و همچنین چابکی در صنعت آب و فاضلاب مورد بررسی قرار گرفتند. در انتها، به پاره‌ای از مطالعات داخلی صورت گرفته در حوزه چابکی اشاره شد. در فصل بعد، مدل مفهومی تحقیق بر مبنای ادبیات موضوع که در این بخش مرور شد، طراحی می‌گردد. این مدل به عنوان مبنایی برای تنظیم پرسشنامه سنجش چابکی سازمانی قرار خواهد گرفت.

۱-سفارشی سازی تعاملی: به ادب فردی و رفتار شناختی در تعاملات خدمتی شرکت و مشتری اطلاق می‌شود. مثل نشان دادن علایق قلبی، صدا زدن به اسم از صمیم قلب و. . . که شباهت زیادی با رفتار انطباقی میان افراد دارد.

۲-سفارشی سازی برخاسته از داد و ستد: به سفارشی کردن محصولات یا خدمات بر پایه‌ی ویژگیهای مشتری گفته می‌شود. این نوع از سفارشی سازی موازی با رفتار انطباقی خدمت‌رسانی می‌باشد.

۳-سفارشی سازی پیوسته: به سفارشی‌کردن دائمی برپایه‌ی یادگیری انطباقی و دانش برخاسته از اولویتها و یا اهداف مشتری گفته می‌شود. در تحقیقات به عمل آمده در ارتباط با موضوع خدمات، برای این نوع از سفارشی سازی، همتایی دیده نمی‌شود.

خدمات شخصی شده، خدماتی مبتنی بر زمینه‌ی فعالیت هر فرد است که دامنه‌ی عملیاتی آن از زنگهای سفارشی تا خدمات مبتنی بر مکان افراد تغییر می‌کند. مدلهای کسب و کار به خدمات دهندگان امکان یافتن مشتریان را داده و شرکتهای تجاری را نیز قادر می سازد تا تصمیماتی درآمدزا اتخاذ نمایند. بسیاری از شرکتهای فن آوری در حال تکوین سبدی از مجموعه‌های خدماتی مهندسی هستند که حوزه‌ی بانکی را هدف قرار می‌دهد. برای مثال، از جنبه‌ی نرم‌افزاری دو نرم‌افزار Qualcomm’s BREW و Sun’s Java 2 Micro Edition) J2ME) دو نمونه از برنامه‌های کاربردی در تلفنهای همراه محسوب می گردند. و از جنبه‌ی سخت‌افزاری هم، شرکت موتورولا توانست به سهم بزرگی از بازار مربوط به تجهیزات نرم‌افزار J2ME خود دست یابد (هو و کوک، ۲۰۰۳، ۱۰). ارائه‌ خدماتی از قبیل تبلیغات گروهی، اینترنت، ویدیو کنفرانس، انجام فعالیتهای بانکی از طریق تلفن‌های همراه، زنگخورهای سفارشی، ارسال پیام کوتاه و ارسال پیامهای چند رسانه‌ای و. . . بخشی از خدمات این شرکت‌ها می‌باشد.

امروزه بازاریابان سعی دارند تا با بهره گرفتن از سفارشی سازی و سفارشی کردن خدمات عملکرد خود را بهبود بخشند. البته به نظر می‌رسد عملی کردن سفارشی سازی امری دشوار باشد. برخی از مشکلات مربوط به چنین کاری به این واقعیت باز می‌گردد که سفارشی سازی به معنای اعطای چیزی متفاوت به هر کسب و کار و هر بازیگر موجود در زنجیره‌ی ارزش است. در حقیقت فقدان یک توافق کلی در ارتباط با معنای سفارشی سازی، ارتباط موفق میان بازیگران مختلفی را که کالا و خدماتی متمایز و سفارشی ارائه می‌کنند محدود می‌سازد. در نتیجه همکاری میان خدمات‌دهنده و بازاریابانی که تمایل به ارائه خدماتی سفارشی سازی شده دارند متوقف می‌شود (وسانن، ۲۰۰۷، ۴۰۹). برای نمونه روندی که در پاره‌ای از خدمات‌دهندگان فعال در عرصه‌ی تجارت تلفن‌های همراه ملاحظه می‌گردد این است که این گونه خدمات دهندگان، محصولاتی سفارشی به مشترکان خود ارائه می‌نمایند، در حالیکه در پاره‌ای دیگر این کار با تبلیغاتی عمومی برای کل مشترکین انجام می‌پذیرد. به همین دلیل است که پاره‌ای از محققین آن را به عنوان بخشی از فرایند مدیریت ارتباط با مشتری در نظر گرفته‌اند (شن و بل، ۲۰۰۹، ۸۶۸۶؛ هانگ و لین، ۲۰۰۵، ۲۸).

اگرچه این امر ممکن است مستقیم و شهودی به نظر برسد ولی به اندازه‌ی خدمات شخصی شده به مصرف‌کنندگان نمی توان آن را کافی دانست. به باور شن و بال (۲۰۰۹، ۸۰) بینش‌های ضد شهودی در ارتباط با اثرات شخصی‌سازی روی تداوم ارتباطی خدمات با مشتریان می‌تواند موجب نگرانی‌های کاربردی و نظری شود. این محققین باور شهودی و مستقیم نسبت به شخصی سازی را گمراه کننده می‌دانند.

شخصی‌شدن خدمت از راه های مختلفی می‌تواند منجر به بهبود وفاداری مشتریان شود. یک کالا یا خدمت سفارشی سازی شده موجب بهبود رضایت مشتری می‌شود که این خود پیش‌زمینه‌ای برای بالا بردن وفاداری است. به طور طبیعی وقتی خدمات با نیازهای مشتریان تناسب دارند راضی‌کننده‌تر از زمانی هستند که یک خدمت با یک اندازه خاص برای همه مشتریان ارائه می‌شود. خدمات شخصی شده این باور را در مشتریان تقویت می‌کند که شرکت در فکر آنان بوده و این خود موجب افزایش رضایت و به تبع آن افزایش وفاداری در آنها می‌شود.

بالاخره تاثیر مستقیم سفارشی سازی روی وفاداری از منابعی نظیر جهت‌گیری مشتریان، به این دیدگاه آنها باز می‌گردد که خدمات سفارشی سازی شده را به عنوان خدماتی که به راحتی نمی‌تواند توسط دیگر خدمات‌دهندگان جایگزین شود، می‌شناسند (بل و همکاران، ۲۰۰۶، ۳۹۱). برای نمونه استراتژی شخصی‌کردن محتوا برای مدیران وب سایت‌های اینترنتی مناسب است. این مدیران باید در طراحی‌های خود از توصیه‌هایی نزدیک و نه گسترده استفاده کرده و تعداد متعادلی از پیشنهادات شخصی‌شده را به کار بندند (دیپچپیرو، ۲۰۰۹، ۴۷).

وسانن و رائولاس (۲۰۰۶، ۱۰) مدل فرایند سفارشی سازی خود را ایجاد و دو نوع از متغیرها را در این فرایند شناسایی نمودند (تصویر زیر) : اشیا و عملیات. عملیات آن چیزی را که در مراحل مختلف فرایند سفارشی سازی صورت می‌گیرد، تشریح می کند و اشیا عناصری را که برای اجرای عملیات لازم هستند تعریف می‌کند. یک شیء می‌تواند نتیجه‌ی نهایی یک عملیات باشد. این دسته از اشیا و عملیات همراه با یکدیگر فرایند سفارشی سازی را شکل داده و حلقه‌ای پیوسته می‌سازند. در این فرایند پردازش مشتمل بر تجزیه‌تحلیل‌ها، داده‌کاوی، تمایز، بخش‌بندی و هدف‌گیری است. با توجه به این تصویر، سفارشی سازی بخشی از فرایند سفارشی سازی است که نقطه‌ی شروع آن مشتری است.

شکل۲-۱: فرایند سفارشی سازی

منبع: (وسانن و رائولاس، ۲۰۰۶، ۱۰)

 

 

۲-۲-۴- بهبود خدمات

بهبود خدمات موثر که پیامدش در رضایت شاکیان و بهبود است (لینگ، ۲۰۰۵). مجموعه در حال رشدی از تحقیقات معین نکردند که بهبود خدمات به عنوان یک جنبه‌ی فراموش شده از بازار خدمات است و کسی که وقت بسیار زیادی را ضمانت می‌کند (اندرسون، ۱۹۹۹). ظرفیت تاثیرگذاری بهبود از نقص مسئولیت کلیدی از وظیفه عملیات است مخصوصاً درک تاثیر بهبود خدمات بر وفاداری مشتری اشارات مهمی برای طرح ارائه خدمات و سیستم‌های بهبود دارد (میلر، ۲۰۰۰). به‌طور مثال، معین کردن مقدار سرمایه‌گذاری در ارائه خدمات مطمئن و (مسئله ممانعت) رو در رو بهبود عالی را فراهم می‌کند وقتی مسئله‌ای رخ می‌دهد (پاراسورامن، ۲۰۰۶).

نیاز روش سیستماتیک برای برخورد با نارضایتی مشتری و شکایات بکار رفته است در تعریف بهبود خدمات طرح‌ریزی شده است که توسط بل و لودنیگ‌تون (۲۰۰۶) ارائه شده است “یک فرایند طرح‌ریزی شده و تامل شده برای برگشت مشتریان عصبانی به حالتی از رضایت با سازمان بعد از اینکه خدمات یا کالای نقص‌دار انتظارات را برآورد” بهبود خدمات ابعاد پیامدی دارد (دوفی، ۲۰۰۶). که “چه چیزی” مشتری واقعاً دریافت می‌کند به عنوان بخشی از تلاش شرکت برای بهبود، در صورتی که ابعاد فرایند بهبود خدمات متوجه “چگونگی” رسیدن به بهبود است بونکر و بردلی (۲۰۰۷) و دوفی (۲۰۰۶) ثابت کردند که ابعاد پیامدی مهمترند وقتی خدمات اصلی ارائه می‌شود اما اهمیت ابعاد فرایند در بهبود خدمات تشدید می‌شود در عین حال، این بسته به خدمات است که مورد توجه قرار دارند بر طبق نظریات کائو و لوح (۲۰۰۶) بهبود خدمات شامل واکنشی و تعامل بین فراهم کننده خدمات و مشتری است یک کسری در بازرسی خدمات اصلی، پاسخی در بخشی از فراهم کننده برای کسری خدمات، و نتیجه مطلوب، برگشت مشتری ناراضی به حالت رضایت. یک سیستم خوب بهبود خدمات همچنین مسائل را بررسی و حل می‌کند، ممانعت از نارضایتی و تشویق شکایت طرح‌ریزی شده است.

در جستجوی خسارت، اگر یک شرکت موقعیت شکست و نقص را ایجاد کند سپس به‌طور موثر آنرا بهبود ندهد مشتریان مخصوصاً منفی خواهند شد به دلیل «دلسردی دو برابر» از دو نقص در یک ردیف (۲۰۰۴، فورد). علاوه بر آن، بهبود خدمات می‌تواند بحرانی و حاد دیده شود برای رضایت مشتری و تکامل عملکرد کیفی شرکت سپرنگ (۱۹۹۵) دریافت که عملکرد بهبود خدمات رضایت کلی و قصد رفتاری را تحت تاثیر قرار می‌دهد مثل ارتباطات WOM و خرید دوباره و احتمال خرید دوباره وقتی شکایت مشتری با رضایت برخورد می‌شود. مدارک اضافی از حل مسائل رضایتی پیامدش تقویت قصد خرید دوباره است به این معنی که بهبود خدمات قوی ممکن است وفاداری مشتری را تقویت کند و نتایج آن توسط مک‌کولوق (۲۰۰۰) حمایت شده است.

وفاداری به حفظ وفاداری عمیق با خرید دوباره یا حمایت کردن دوباره یک تولید یا خدمات به‌طور پیوسته در آینده رجوع داده می‌شود (اولیور، ۱۹۹۷). یک مشتری وفادار احساس تعهد بر ادامه دادن با روابط شخصی در همه زمان های خوب‌و‌بد است (آرنولد، ۲۰۰۰). نقشه اصلی که اجرا می‌شود از طریق وفاداری مشتری که با نسبت مخارج قربانی شده در یک برچسب یا مغازه خاص (جی و همکاران، ۲۰۰۸). به‌عبارت دیگر، وفاداری مشتری موقعیتی است که رفتار خرید را تکرار می‌کند که همراه با پیوند فیزیکی و تکرار رفتار و قصد خرید است. ایجاد مراجع تجارتی، تهیه رفرنسها یا هیئت‌های نظارتی بر خدمات (ریچ‌هلد، ۲۰۰۳). علاوه بر آن مشتری وفادار به عنوان یک نیروی خرید جالب عمل می‌کند با ارائه سفارش است، این فعالیت‌های مشارکتی بهترین تبلیغ است که یک شرکت می‌تواند بدست آورد. شرکت می‌تواند مزایای اقتصادی را از رفتارهای مثبت تشخیص دهد و وفاداری با فرایند رشد شرکت و نتیجه ارائه خدمات مرتبط است آنها شامل موقعیت است وقتی که خدمات قادر به برآوردن انتظارات مشتری نیست (میشل و همکاران، ۲۰۰۹).

نقص خدمات به‌عنوان نقص خدمات مرکزی طبقه‌بندی می‌شود (اشتباه تامین‌کننده خدمات) مثل نقص در گرفتن پول فردی یا تولید و نقص سیاست چون به سازمان یا مشتری نسبت داده می‌شود. نتایج مختلفی وجود دارد: نقص خدمات، اساساً نارضایتی، کاهش در اعتماد مشتری، رفتار منفی، کاهش مشتری (میلر و همکاران، ۲۰۰۰) کاهش درآمد و افزایش هزینه یا کاهش در اخلاق و عملکرد کارمندان بهبود خدمات انجام شود با «آن عملیاتی که برای حل مسائل طراحی شده، نگرش منفی مشتری ناراضی را اصلاح سازد و عاقبت این مشتری‌ها را حفظ کند» (میلر، ۲۰۰۰). که شامل «موقعیتی که نقص خدمات رخ دهد اما هیچ شکایتی توسط مشتریها نشود» و بیان شود به عنوان جستجو و برخورد با ناقص کننده خدمات (اسمیت، ۱۹۹۹) «جستجو» بخشی از تشخیص بهبود خدمات از دسته‌بندی کردن شکایات است چون بسیاری از مشتری‌های ناراضی شکایت نمی‌کنند (میشل، ۲۰۰۹). بهبود خدمات موفق می‌تواند درک مشتری از کیفیت را تقویت کند و رضایت مشتری را تقویت سازد و روابط مشتری و وفاداری مشتری را به‌وجود آورد (همان منبع).

در عین حال درجه‌ای از موفقیت می‌تواند به نوع خدمات درگیر شده، نوع نقص که رخ داده است و سرعت واکنش بستگی داشته باشد. بهبود خدمات می‌تواند ضعیف یا بی‌تأثیر باشد با پیامدی که احساسات مشتری برای ورود بار دوم را پائین آورد (نقص در بهبود) این ممکن است منجر به فقدان اعتماد در سازمان و فرار احتمالی، با گسترش ارتباط رفتاری منفی شود.

کمتر از ۵۰% شاکیان جواب دریافت می‌کنند و آنهایی که اغلب جواب سازمانی را دیدند ناراضی هستند با جواب‌دهی آهسته و بی‌ادبی (آندرسن، ۲۰۰۱). تنها ۳۰% مشتریان که به شرکت شکایت کردند از اقدام دسته‌بندی شکایت شرکت راضی هستند (میشل، ۲۰۰۸). شکایات حل نشده منجر به تاثیر دو برابر انحراف می‌شود، بسته به انتظارات شاکیان که نقش تامین کننده خدمات را دارند (۲۰۰۴). شاکیان می‌توانند به گرفتن درگیری در رفتار منفی تلاش کنند یا خرید را متوقف سازند و به دیگران هشدار دهند که از آنجا خرید نکنند (ترانول، ۲۰۱۰). منجر به بی‌وفایی می‌شود مشتریانی با شکایت عصبانی‌تر می‌شوند وقتی آنها فراموش می‌شوند افسوس می‌خورند که زمانشان تلف شده است ممکن است احساس پشیمانی کنند در مورد شکایت و ممکن است با شنیده‌های خودشان نبرد کنند (ورل و همکاران، ۲۰۱۰). بر طبق بوشاف (۱۹۹۷، ۱۱۲). تحقیقات باقیمانده نشان دادند که بیشتر از ۷۰% مشتریانی که شکایت کردند می‌توانند برای ادامه خریدشان با مغازه‌داری که آنها را رنجانده است متقاعد شوند و برخی اقدامات را برای ایجاد اصلاح تهیه کنند.

اکثریت مشتریان ناراضی و مشتریانی شکایت کرده مطالعه شده‌اند که چرا و چگونه مشتریان با کالاها جواب ناراضی‌کننده می‌دهند جدای از کار انجام شده توسط اندرسون (۲۰۰۰-۱۹۹۹). سوسا و موریسون (۲۰۱۰) دقت کمتری به تاثیرات بهبود خدمات بر رضایت مشتری و وفاداری مشتری داده می‌شود. علاوه بر آن، شناخت کمی در مورد استراتژی‌های بکار رفته است یا چگونگی واکنش این استراتژی‌ها برای تاثیر بر درک مشتری و نگرش او مخصوصاً در محیط خدماتی (کوماندا و همکاران، ۲۰۱۰، ۸۶-۱۱۰).

 

[۱]. Interaction personalization

[۲]. Transaction outcome personalization

[۳]. Service-offering adaptive behavior

[۴]. Continuity personalization

[۵]. Context-specific services to each individual

[۶]. Customized ring tone recommendations

[۷]. Location-based services

[۸]. A Portfolio of engineering service packages

[۹] M-commerce

[۱۰] Ho & Kwok

[۱۱]. Actor

[۱۲] Vesanen

[۱۳] Shen, A. and Ball, D.

[۱۴] Huang, E. Y. and Lin, C-Y

[۱۵] Ball, D. , Coelho, P. S. , Vilares, M. J.

[۱۶] De Pechpeyrou, P.

[۱۷] Vesanen, J. and Raulas, M.

[۱۸] Leeinke

[۱۹] Andreassen

[۲۰] Miller

[۲۱] Parasuraman

[۲۲] Bell, S. J. and Luddington, J. A.

[۲۳] Duffy, J. M. , Miller, J. M. and Bexley, J. B.

[۲۴] Bunker, M. P. and Bradley, M. S.

[۲۵] Duffy, J. M. , Miller, J. M. and Bexley, J. B.

[۲۶] Kau, K. A. and Loh, E. W. Y.

[۲۷] McDougall, G. H. G. and Levesque, T. J.

[۲۸] Oliver, R. , Rust, R. and Varki, S.

[۲۹] Gee, R. , Coates, G. and Nicholson, M.

[۳۰] Reichheld, F. F.

[۳۱] Michel, S. , Bowen, S. and Johnston, R.

[۳۲] Miller, J. , Craighead, C. and Karwan, K.

[۳۳] Smith, A. K. , Bolton, R. and Wagner, J.

[۳۴] Michel, S.

[۳۵] Andreassen, T. W.

[۳۶] Tronvoll, B.

[۳۷] Varela-Neira, C. , Va´zquez-Casielles, R. and Iglesias, V.

[۳۸] Boshoff, C.

 

برای اندازه گیری سطح چابکی یک سازمان، رویکردهای متفاوتی را می‌توان در ادبیات نظری مشاهده نمود. برخی نویسندگان، از شاخص چابکی یکپارچه استفاده کرده‌اند که می‌توان آن را تلفیقی از سطوح شدت قابلیت‌های چابکی دانست. هم چنین، شاخص موزون چابکی (بگونه ای که شدت هر قابلیت چابکی بر حسب اهمیت وزن‌دهی شود) نیز پیشنهاد شده است. در روش دیگر اندازه‌گیری چابکی که توسط رین و همکاران (۲۰۰۰) معرفی شده است، از تکنیک مقایسه زوجی برای ارزیابی قابلیت‌های چابکی استفاده می‌شود. در این روش، مقایسه‌های بدست آمده تمامی زوج‌های ممکن قابلیت‌ها با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا امتیاز چابکی کل بدست آید. سایر نویسندگان مدعی شده‌اند از آنجا که شاخص‌ها و تعاریف چابکی مبهم هستند، منطق فازی می‌تواند این خلأ را جبران کند.

سورولودیس و والاوانیس (۲۰۰۲) تأکید کردند که به علت چند بعدی و فازی بودن مفهوم چابکی، طراحی شاخص‌های آن دشوار است. آنها چارچوب مبتنی بر دانش منطق فازی را پیشنهاد کردند که شامل چهار ساختار تولید چابک است: تولید، بازار، کارکنان و اطلاعات. آنها برای هر ساختار اصلی، چندین پارامتر و سنجه را مشخص می‌کنند. همچنین لین و همکاران (۲۰۰۶) شاخص چابکی مبتنی بر منطق فازی را برای تولید انبوه محصولات سفارشی پیشنهاد کرده‌اند. آنها سه قابلیت اصلی چابکی را مدیریت سازمانی، طراحی محصول و تولید محصول دانسته و برای هر یک از قابلیت‌های عمومی، سه معیار امتیازی خاص را پیشنهاد می‌کنند. همچنین آنها معتقدند که محور اصلی چابکی، توانایی سازمان برای واکنش به تغییر است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۲۵۱-۲۵۳).

در این تحقیق با بهره گرفتن از تلفیق مدل شریفی و ژانگ و کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای سنجش سطح چابکی سازمان طراحی می‌گردد. مدل شریفی و ژانگ در بخش ۲-۳-۱ بطور کامل معرفی شده است. بنابراین، بخش بعدی به معرفی کارت امتیازی متوازن اختصاص یافته است.

۲-۴-۱ کارت امتیازی متوازن

ارزیابی لازمه مدیریت است. این عبارت یکی از کلیدی‌ترین عوامل مدیریت است. لذا برای نیل به این مقصود، بحث ارزیابی عملکرد مطرح می‌شود (رجائیان[۱]، ۲۰۰۴). در فرایند ارزیابی عملکرد، از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده آگاه می‌شویم، وضعیت جاری‌مان را با روند گذشته مقایسه می‌کنیم و وضعیت خویش را در قبال رقبا می‌سنجیم و نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترمیم آن‌ ها شناسایی می‌کنیم (فرضیانپور[۲]، ۲۰۰۰). عملکرد سازمانی، به چگونگی انجام مأموریت‌ها، وظایف و فعالیت‌های سازمانی و نتایج حاصله از انجام آن‌ ها اطلاق می‌شود (ابن رسول[۳] و همکاران، ۲۰۰۸). سنجش عملکرد سازمان‌ها، یکی از قوی‌ترین ابزارهای مدیریتی است که می‌توان به کمک آن، اطلاعات مورد نیاز از وضعیت سازمان را به‌دست آورد (فضل‌اللهی[۴]، ۲۰۰۸). روش‌های متفاوتی برای سنجش و ارزیابی عملکرد طراحی شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان از روش یا مدل خاصی بهره می‌گیرند و یا با ترکیب و تلفیق چند مدل، مدل مورد نیاز خود را طراحی می‌کنند (ایران‌زاده و برقی[۵]، ۲۰۰۹). لذا شناخت الگوهای مختلف مدیریت عملکرد و تشخیص و به‌کارگیری صحیح و به جای این الگوها در سازمان، از جمله مسایل بسیار مهم در این مقوله است (لوستاوس[۶] و همکاران، ۲۰۰۶).

کاپلان و نورتون (۱۹۹۶)، روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند که طی دهه‌ های بعدی سیستم مدیریت استراتژیک نامیده شد، زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژ‌ی‌ها، استفاده شده است.

در پاییز ۱۹۸۶ شرکت امریکایی آنالوگ دیواینس، سازنده تجهیزات الکترونیکی، در پی نیازی که به یک سیستم جدید اندازه‌گیری عملکرد داشت، کاپلان و نورتون را به همکاری دعوت کرد. اگرچه جرقه کارت امتیازی متوازن در شرکت آنالوگ زده شد و اولین پیاده‌سازی هم در همان‌جا رخ داد، شرکت‌های دیگری نیز بودند که در همین زمینه و در سال‌های پایانی دهه ۸۰ با تیم کاپلان و نورتون همکاری کردند که بعدها از موفق‌ترین شرکت‌هایی بودند که روش کارت امتیازی متوازن را اجرا نمودند. از آن جمله می‌توان به شرکت‌های GE، HP، Shell، Dupont، AMD و American standard اشاره نمود (ساسانی، ۱۳۸۰).

در سال‌های اخیر به علت تشدید رقابت، یادگیری سازمانی و قابلیت‌های نوآوری به عنوان فاکتورهای چیرگی بر بازار و مزایای رقابتی ظهور پیدا کردند. از این رو سازمان‌ها مجبور شدند که علاوه بر ارزیابی سنتی مالی، بر شاخص‌های عملکردی کارکنان، فرآیندها و مشتریان تأکید بیشتری نمایند. کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک مجموعه جامع ارزیابی عملکرد، ساختاری برای ارزیابی استراتژی‌های سازمان و سیستم مدیریت فراهم می‌کند (رضوان قهفرخی و همکاران، ۱۳۸۷).

کارت امتیازی متوازن ابزاری برای تشریح عملکرد کلی یک سازمان بر مبنای شاخص‌های متعدد است. یک مشخصه مهم از این روش آن است که این ابزار نه فقط بر فرایندهای کاری بلکه بر همکاری واحدهای سازمانی نیز تمرکز دارد (اکبرپور شیرازی و علیویردی، ۱۳۸۶).

مدل با نگاه به کلیت سازمان‌ها به وسیله چهار مؤلفه شامل: مالی (سهامداران ما را چگونه می‌بینند؟)، فرایندهای داخلی (باید به چه فرایندهای داخلی برسیم؟)، مشتری (مشتریان ما را چگونه می‌بینند؟) و یادگیری و رشد (چگونه می‌توانیم بهبود را تداوم بخشیم؟) درصدد است تا کنترل عملیاتی کوتاه مدت را با استراتژی‌های بلند مدت فعالیت‌های سازمان پیوند دهد. در شکل ۲-۲ چهار وجه کارت امتیازی متوازن و نحوه برقراری ارتباط بین شاخص‌های عملکردی توسط آن نشان داده شده است.

از نقاط قوت مدل، تأکید آن بر ۳ بعد زمانی گذشته، حال و آینده، توانایی تضمین بهبود مستمر در هزینه‌ها و استفاده از شاخص‌های غیر مالی در کنار شاخص‌های مالی جهت نیل به اهداف بلند مدت سازمان را می‌توان نام برد (گل‌پیرا و نورالسناء، ۱۳۸۷). در ادامه هر یک از ابعاد کارت امتیازی متوازن به اختصار مورد بررسی قرار می‌گیرد.

شکل ۲-۲- چهار وجه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

استراتژی مبین آن است که یک سازمان چگونه در راستای خلق ارزش پایدار برای سهامدارانش تلاش می‌کند. وجه مالی کارت امتیازی متوازن، نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی توصیف می‌کند. عملکرد مالی شاخصی تأخیری است و تعریف نهایی موفقیت سازمان را به دست می‌دهد (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).

برخی متغیرها، هادی هستند و پیشرو[۷] و برخی متغیرها، پس رو، تأخیردار[۸] هستند و تابع. متغیرهای تأخیردار معمولاً از جنس معلول هستند و متغیرهای هادی یا پیشرو از جنس متغیرهای علت. متغیرهای هادی یا پیشرو به عنوان پیشران و علت متغیرهای تأخیردار یا تابع در نظر گرفته می‌شوند. به عنوان نمونه، متغیر سرمایه‌گذاری در مهارت‌آموزی خدمات سریع یک متغیر هادی (علت) است و متغیر رضایت مشتری از خدمات سریع یک متغیر تابع و تأخیردار (معلول) است (میربلوکی، ۱۳۹۰، ص. ۴۳). معیارهای وجه مالی کارت امتیازی متوازن نظیر نرخ بازگشت سرمایه، ارزش سهام، سودآوری، رشد درآمد و هزینه به ازای هر واحد، شاخص‌های تأخیری هستند که موفقیت یا عدم موفقیت استراتژی را نشان می‌دهند.

موفقیت در به چنگ آوردن مشتریان هدف، عامل اصلی در بهبود عملکرد مالی است. وجه مشتری علاوه بر اندازه‌گیری شاخص‌های تأخیری خروجی، موفقیت در زمینه‌های مربوط به مشتری نظیر رضایت، حفظ و رشد مشتری و ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می‌کند.

فرایندهای داخلی، ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می‌کنند. عملکرد فرایندهای داخلی شاخصی پیشرو برای تقویت زیر مجموعه‌ها در پیامدهای مشتری و مالی است.

دارایی‌های نامشهود منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. دارایی‌های نامشهود به سه سطح تقسیم می‌شوند:

• سرمایه انسانی: مهارت‌ها، دانش و استعداد کارکنان
• سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده‌ها، نظام‌های اطلاعاتی، شبکه‌ها و زیرساخت‌های اطلاعاتی
• سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق افراد، فن‌آوری‌ها و سایر موارد ذی‌ربط سازمان را برای حمایت از استراتژی توصیف می‌کنند. بهبود در معیارهای رشد و یادگیری شاخص‌های پیشرو برای فرایندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی هستند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴).

چهار وجه کارت امتیازی متوازن با زنجیره علت و معلولی به یکدیگر وابسته‌اند. برای مثال یک دوره آموزشی که مهارت کارکنان را بهبود می‌بخشد (وجه رشد و یادگیری) سبب بهبود ارائه خدمات به مشتری می‌شود (فرایند داخلی) و این بهبود نیز به نوبه خود به رضایت و وفاداری مشتری منجر می‌شود (وجه مشتری و بازار) و در نهایت درآمد و حاشیه سود بالا می‌رود (وجه مالی). معیارها در کارت امتیازی متوازن به‌گونه‌ای انتخاب می‌شوند که بتوان توجه مدیران و کارکنان سازمان را به عواملی جلب کرد که سطح عملکرد بالا در آن معیارها باعث موفقیت رقابتی سازمان شود. کارت امتیازی متوازن معیارها را با محوریت اجرای استراتژی یکپارچه می‌سازد. با روش ارزیابی متوازن، توانایی سازمان در رسیدن به اهداف ارزیابی می‌شود و تمام توان و نیروی سازمان در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو می‌شود (جعفری و همکاران، ۱۳۸۸).

سازمان‌ها بر مسایل مالی بسیار تأکید دارند و توجه خود را بر همه عوامل موجود در سازمان متعادل نمی‌کنند، اما واقعیت اجرایی مدل کارت امتیازی این است که به‌صورت متوازن عمل می‌کند و علاوه بر اینکه توازن را ما‌بین اهداف مالی (نظیر نرخ افزایش سودآوری پروژه‌ها) از یک سو و اهداف غیر مالی (نظیر کاهش زمان تأخیر پروژه‌ها) از سوی دیگر، اهداف کوتاه مدت (نظیر حداقل کردن شکایات مشتریان) از یک سو و اهداف بلند مدت (نظیر ارتقاء سطح رشد و توسعه کارکنان) از سوی دیگر و اهداف داخلی (نظیر افزایش بهره‌وری کارکنان) از یک سو و اهداف خارجی (نظیر افزایش سطح رضایتمندی مشتریان) از سوی دیگر، برقرار می‌کند، معیارهای پیشین و پسین در یک زنجیره علت و معلولی را هم متوازن می‌کند.

باید توجه داشت که لزوماً احتیاجی نیست که فاکتور مالی در رأس نقشه استراتژی قرار بگیرد. چنانچه بررسی یک سازمان دولتی خدماتی مدنظر باشد، در این حالت دیگر نمی‌توان اهداف مالی را به عنوان استراتژی این سازمان‌ها در رأس قرار داد (گل پیرا و نورالسناء، ۱۳۸۷).

چارچوب خلق ارزش در بخش عمومی و دولتی، نظیر بخش خصوصی است؛ اما تفاوت‌هایی در این میان وجود دارد. تعریف نهایی موفقیت در سازمان‌های دولتی و خصوصی، عملکرد آنها در دستیابی به مأموریت و وظایف محوله ایشان است. سازمان‌های بخش خصوصی صرف‌ نظر از صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، می‌توانند از شاخص‌های مشابهی در وجه مالی استفاده کنند که تجلی آن در بالا بردن ارزش سهام نمودار می‌شود. سازمان‌های عمومی و دولتی مجموعه گسترده و متنوعی از مأموریت‌ها را دارند و باید آثار اجتماعی و اهداف متعالی خود را به طرز متفاوتی تعریف نمایند.

مأموریت این سازمان‌ها، مثل بخش خصوصی، با تأمین نیازهای مشتریان هدف (سهام‌داران، ذی‌نفعان و کسانی که سازمان معتقد است آنها از خدماتش منتفع می‌شوند) محقق می‌گردد. سازمان‌ها با عملکرد مناسب فرایندهای داخلی، به موفقیت نایل می‌شوند که این دستاورد با دارایی‌های نامشهودشان حمایت می‌شود (رشد و یادگیری). وجه مالی هر چند مسلط نیست، اما مبین اهداف ذی‌نفعان مهم می‌باشد. در شکل ۲-۳ چارچوب خلق ارزش در بخش عمومی و دولتی نشان داده شده است (کاپلان و نوتون، ۲۰۰۴).

از آنجایی که سازمان مورد بررسی در مطالعه فعلی ماهیتی دولتی داشته و شرایط خاص حاکم بر سازمان‌های دولتی در مورد آن صدق می‌کند، بخش بعدی به مطالعات صورت گرفته مرتبط با مقوله چابکی در سازمان‌های دولتی اختصاص یافته است. در طراحی پرسشنامه این پژوهش علاوه بر مدل شریفی و ژانگ و کارت امتیازی متوازن که چارچوب کلی تحقیق را تشکیل می‌دهند، به ابعاد مطرح شده در این مطالعات نیز توجه گردیده است.

 

شکل ۲-۳- مدل ساده خلق ارزش در سازمان‌های عمومی و دولتی (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴)

 

۲-۴-۲ چابکی در سازمان‌های دولتی

به نظر می‌رسد موضوع چابکی چیزی نیست که بتوان آن را فقط برای بخش خصوصی در نظر گرفت. به کار گیری چابکی در بخش دولتی می‌تواند عرصه مناسبی برای رشد و بالندگی این بخش باشد. البته برخی اعتقاد دارند که با توجه به عدم وجود رقابت و سرعت در بخش دولتی و در یک کلمه عدم وجود پویایی در محیط کاری و عملیاتی آن به طور عملی بیان چابکی در این بخش بی معناست. اما باید در نظر داشت که بخش دولتی به دلیل کثرت ارباب رجوع، نیاز بیشتر به رفع مشکلات و خواسته‌های آنان، بالندگی و تعالی خود در زمینه‌های سرعت و کیفیت و مهم تر از همه کاهش هزینه، بیشتر از بخش خصوصی به چابکی نیاز دارد (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۰۸) و از آنجایی که هدف در بخش دولتی رسیدن همزمان به انعطاف‌پذیری و بهره‌‌‌وری بالاست، قابلیت‌های چابکی می‌تواند باعث افزایش بهره‌وری در بخش دولتی شود. بنابراین، جا دارد نظر به اهمیت موضوع و با توجه به نقش بخش دولتی و واحدهای تابعه آنها در زندگی افراد جامعه، مطالعاتی در این زمینه صورت گیرد.

نتایج نشان می دهد که بیشتر سازمان‌های دولتی چابک، هفت بعد از چابکی را مد نظر داشته‌اند. مؤسسه مطالعات علوم اجتماعی لندن به نام ای تی کرنی، در بررسی خود، مدل ابعاد مختلف چابکی را جامع‌تر از دیگر مدل‌های موجود برای سازمان‌های دولتی ارائه نموده است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۱۳). شکل ۲-۴ ابعاد کامل این مدل را نشان می‌دهد. این ابعاد و مثال‌هایی برای هر کدام از آنها عبارتند از:

۱- تغییر سازمانی: شناخت نیازهای شهروندان و بهبود خدمت به آنها، تصمیم‌گیری از طریق اجماع عمومی، بکارگیری منابع به هنگام ضرورت برای تأمین نیازهای مشتری

۲- رهبری: تدوین چشم‌انداز سازمانی، توجه به روندها و اهداف راهبردی، افزایش انعطاف‌پذیری و استفاده از منابع بر حسب ضرورت

۳- فرهنگ و ارزش‌ها: ایجاد محیطی برای پیشبرد تغییر، توجه به نیازهای فوری به منظور سرمایه‌گذاری در نوآوری، ایجاد حس کار تیمی در سراسر سازمان

۴- مدیریت عملکرد: آموزش کارکنان برای موفقیت در آینده، ایجاد سیستم مدیریت عملکرد جامع در سازمان، استفاده از مدل‌های مناسب برای سنجش عملکرد

۵- خدمت به مشتری: تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با شهروندان، هم‌راستا‌ سازی خدمت به مشتری با فرایندهای کسب و کار، ارائه مشوق‌هایی برای شهروندان جهت حرکت به سمت کانال‌های ارتباطی جدید و ارزان‌تر

۶- دولت الکترونیک: گرایش به سمت فرایندهای الکترونیکی، استفاده از فناوری برای بهبود ارتباطات اداری، ترغیب شهروندان برای حرکت به سمت کانال‌های ارتباطی جدید و ارزان‌تر

شکل ۲-۴- ابعاد چابکی در بخش دولتی (مؤسسه ای تی کرنی، ۲۰۰۳)

بر‌اساس بررسی‌های مختلف در ادبیات گسترده و شناخت عرصه‌های مختلف چابکی، می‌توان مؤلفه دیگری را نیز به ابعاد کلیدی چابکی در بخش دولتی اضافه نمود و آن عبارت است از مدیریت زنجیره تأمین. در واقع برای کسب لبه رقابتی در بازار جهانی، شرکت‌ها باید با تأمین‌کنندگان و مشتریان جهت یکنواخت‌سازی عملیات همگام شده و برای کسب چابکی با یکدیگر کار کنند، که در مجموع، این کار به زنجیره تأمین چابک[۹] شناخته شده است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۲۰).

[۱] Rajaiyan

[۲] Farzianpour

[۳] Ebn Rasul

[۴] Fazlollahi

[۵] Iranzadeh & Braghi

[۶]Luthaus

[۷]Leading variables

 

بطور کلی می‌توان گفت که تغییرات پارادایم تولید به چهار دسته تقسیم می‌شود: تولید دستی یا مهارتی[۱]، تولید انبوه[۲]، تولید ناب[۳] و در نهایت تولید چابک. در گذشته، تولید دستی به عنوان تولید عصر صنعتی سنتی، روشی زمانبر برای تولید محصول بود. همزمان با اوج گرفتن جریان محصولات صنعتی و عدم توانایی تولید دستی در پاسخگویی، تولید انبوه مطرح شد. اما تولید انبوه، قابلیت تولید محصولات سفارشی مطابق با خواسته مشتری و ایجاد ارزش افزوده بیشتر را نداشت. پس از عصر تولید انبوه، رویکردها و مباحث جدیدی جهت جبران خلأهایی که در تفکر تولید انبوه وجود داشتند، به وجود آمدند. از جمله این رویکردها، تولید ناب بود که برای پاسخگویی به افزایش روزافزون پارامترهای رقابتی مطرح شد. اما از آنجایی که انطباق با تغییرات کافی نبود، مفهوم چابکی با هدف یافتن تغییرات و بهره‌گیری از آنها به منزله فرصت، مطرح شد.

ایده چابکی سازمانی نخستین بار در سال ۱۹۹۱ توسط چهار محقق به نام‌های گلدمن، پریس، ناجل[۴] و داو، در دانشگاه لی‌های[۵] مطرح گردید. از آنها خواسته شده بود که گزارشی در ارتباط با استراتژی بنگاه‌های صنعتی در قرن بیست و یکم، برای کنگره آمریکا تهیه کنند. این مطالعه مشخص کرد که نرخ تغییرات محیط کسب و کار به میزان چشمگیری رو به افزایش است؛ در نتیجه سازمان‌هایی که به تولید انبوه می‌پردازند، قادر نخواهند بود خود را با این تغییرات تطابق دهند و با سازمان‌هایی که از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردارند (به ویژه در آسیا) به رقابت بپردازند. این مطالعه نتیجه گرفت که لازم است یک سیستم تولید جدید بر مبنای چابکی سازمانی ابداع شود بطوریکه قادر باشد نیازهای جدیدی را که بر اثر عوامل رقابتی ایجاد شده‌اند، برطرف کند (چاربونیر وایرین[۶]، ۲۰۱۱).

علیرغم شباهت‌های زیاد دو سیستم تولید ناب و چابک، این دو سیستم در برخی جنبه‌ها تفاوت‌هایی با هم دارند. به زعم نیلور و همکاران (۱۹۹۹) تولید چابک به استفاده از دانش بازاری و سازمان مجازی در جهت بهره‌گیری از فرصت‌های متغیر بازار نیاز دارد، در حالیکه تولید ناب به حذف تمامی اشکال اتلاف (از جمله زمان) نیاز دارد. بنابراین، با اینکه تولید ناب و تولید چابک مجموعه مشابهی از اولویت‌های رقابتی تولید (شامل هزینه، کیفیت، زمان انتظار، سطح خدمات) را مورد خطاب قرار می‌دهند، اما بر مؤلفه‌های متفاوتی تأکید دارند (ناراشیمان[۷] و همکاران، ۲۰۰۶).

علیرغم اینکه سازمان‌های تولیدی و خدماتی زیاد از لفظ چابک یا چابکی استفاده می‌کنند، با این حال منظور آنها از بکار بردن این واژه چندان واضح نیست. واژه چابکی در فرهنگ لغات به معنای حرکت سریع، چالاک و فعال، توانایی حرکت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر سریع و با یک روش هوشمندانه، به‌کار گرفته شده است (هورن بای[۸]، ۲۰۰۰). با وجود تعاریف زیاد از واژه چابکی، هیچ یک از آنها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند. این تعاریف عموماً ایده “سرعت و تغییر در محیط کسب و کار” را نشان می‌دهند. اما با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد وجود ندارد (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۳۲-۳۳). در جدول ۲-۱ در انتهای فصل، به برخی از تعاریف ارائه شده در زمینه چابکی اشاره گردیده است.

با وجود اینکه تعریفی که مورد قبول همگان باشد درباره چابکی وجود ندارد، اما آنچه که در تمامی تعاریف مشاهده می‌شود، ایده سرعت عمل و نیز شناسایی محیط کسب و کار در جهت نشان دادن پاسخ مناسب به آنها است. در مجموع، این تعاریف از چابکی سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییر‌‌‌پذیر و رشد محور تجسم می‌کنند. علت این تمایل به پویایی دراین است که شرایطی که امروز تحت آن یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز اثر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان در جهت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از طریق توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم انداز، بازسازی راهبردها و نوآوری در فنون و تکنیک‌ها مصداق می‌یابد (جعفرنژاد، شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۳۵-۳۶).

 

۲-۳ مدل‌های دستیابی به چابکی

 

کثرت مدل‌ها و رویکردهای دستیابی به چابکی، نوید بخش تمایل محققان برای شناخت ابعاد مستتر این مفهوم و تبیین اهمیت آن برای سازمان‌های در محیط متغیر است. در جدول ۲-۲ در انتهای فصل، مدل‌های چابکی که توسط صاحب‌نظران معرفی شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته است. نمی‌توان گفت که این رویکردها مختص سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی است، بلکه سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی نیز می‌توانند از این رویکردها بهره برده و با اندکی تغییرات در مدل‌های پیشنهادی، آن‌ ها را به قالب سازمانی خود در آورند (جعفرنژاد، شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۳۹). از آنجایی که جامع ترین چارچوب برای چابکی توسط شریفی و ژانگ (۲۰۰۱) ارائه شده و همچنین مطالعه فعلی از این مدل برای طراحی الگوی مفهومی بهره می‌گیرد، بخش بعدی به معرفی کامل این مدل اختصاص یافته است.

 

۲-۳-۱ مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ

شریفی و ژانگ (۲۰۰۱) بر مبنای مرور ادبیات، نظر سنجی آزمایشی و چندین مصاحبه با مدیران صنعتی، یک ساختار اولیه و مدل مفهومی از چابکی تهیه و تنظیم کردند.

این مدل مشتمل بر سه قسمت عمده است: اول، محرک‌های چابکی که تغییرات موجود در محیط کسب و کار هستند که شرکت را به یافتن جایگاه جدید در انجام کسب و کار، و نیز یافتن مزیت رقابتی تحریک و ترغیب می‌کنند. بر اساس ادبیات، این محرک‌ها شرکت را به بازبینی مجدد راهبرد و اصلاح یا تعدیل آن تحریک خواهند کرد تا در آن صورت، چابک شدن به طور جدی مد نظر همگان قرار گیرد.

قابلیت‌های چابکی، دومین قسمت از این مدل است که سر فصل‌های اساسی توانایی‌های لازم برای واکنش به تغییرات را مجسم می‌سازند (قابلیت‌هایی چون شایستگی، انعطاف‌پذیری، سرعت و پاسخگویی). و در پایان مدل، توانمند‌ سازهای چابکی قرار دارند که به عنوان ابزارهای دستیابی به قابلیت‌های چابکی عمل می‌کنند؛ البته می‌توان این توانمند سازها را در چهار عرصه مهم از محیط تولیدی و خدماتی یافت: سازمان، کارکنان، فناوری و نوآوری. بدون شک ایجاد توانمند سازهای فوق‌الذکر بدون تلاش برای ادغام و یکپارچه‌سازی کل مجموعه و نیز بدون حمایت قوی از سوی فناوری یا سیستم اطلاعاتی میسر نخواهد بود. در شکل ۲-۱ مدل و قسمت‌های عمده آن و همچنین نحوه ارتباط و تأثیر این قسمت‌ها بر یکدیگر نشان داده شده است.

شکل ۲-۱- مدل مفهومی دستیابی به چابکی (شریفی و ژانگ، ۲۰۰۱)

بر طبق این مدل، از آنجا که سازمان‌ها با تغییرات و فشارهای متفاوتی مواجه می‌شوند، سطح چابکی مورد نیاز آنها نیز ممکن است متفاوت باشد. سطح چابکی مورد نیاز، تابعی از عوامل متنوعی چون آشفتگی محیط بازار، محیط رقابتی، خصوصیات شرکت، و محرک‌های خارجی نظیر انتظارات مشتریان، فناوری، و عوامل اجتماعی است. زمانی که سطح چابکی مورد نیاز سازمان مشخص گردد، ارزیابی و آنالیز سطح چابکی فعلی سازمان صورت می‌پذیرد. تفاوت میان سطح فعلی و سطح مورد نیاز را می‌توان مبنایی برای تصمیمات آتی تلقی نمود. در ادامه، برای بهبود وضعیت چابکی سازمان، باید اندازه‌گیری قابلیت‌های موجود و یافتن قابلیت‌های مفقوده را در دستور کار قرار داد. لازمه این کار شناسایی و طبقه‌بندی تغییرات و فشارهای محیطی سازمان، و نیز تجزیه و تحلیل اثرات آن تغییرات بر سازمان است. گام نهایی در این مدل مفهومی، یافتن عوامل تسهیل‌کننده چابکی، اجرای آنها و تعیین سطح چابکی بدست آمده از طریق فرایند ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۵۱- ۱۵۴).

[۱] Craft Production

[۲] Mass Production

[۳] Lean Production

[۴]Nagel

[۵] Lehigh

[۶]Charbonnier- Voirin