بطور کلی می‌توان گفت که تغییرات پارادایم تولید به چهار دسته تقسیم می‌شود: تولید دستی یا مهارتی[۱]، تولید انبوه[۲]، تولید ناب[۳] و در نهایت تولید چابک. در گذشته، تولید دستی به عنوان تولید عصر صنعتی سنتی، روشی زمانبر برای تولید محصول بود. همزمان با اوج گرفتن جریان محصولات صنعتی و عدم توانایی تولید دستی در پاسخگویی، تولید انبوه مطرح شد. اما تولید انبوه، قابلیت تولید محصولات سفارشی مطابق با خواسته مشتری و ایجاد ارزش افزوده بیشتر را نداشت. پس از عصر تولید انبوه، رویکردها و مباحث جدیدی جهت جبران خلأهایی که در تفکر تولید انبوه وجود داشتند، به وجود آمدند. از جمله این رویکردها، تولید ناب بود که برای پاسخگویی به افزایش روزافزون پارامترهای رقابتی مطرح شد. اما از آنجایی که انطباق با تغییرات کافی نبود، مفهوم چابکی با هدف یافتن تغییرات و بهره‌گیری از آنها به منزله فرصت، مطرح شد.

ایده چابکی سازمانی نخستین بار در سال ۱۹۹۱ توسط چهار محقق به نام‌های گلدمن، پریس، ناجل[۴] و داو، در دانشگاه لی‌های[۵] مطرح گردید. از آنها خواسته شده بود که گزارشی در ارتباط با استراتژی بنگاه‌های صنعتی در قرن بیست و یکم، برای کنگره آمریکا تهیه کنند. این مطالعه مشخص کرد که نرخ تغییرات محیط کسب و کار به میزان چشمگیری رو به افزایش است؛ در نتیجه سازمان‌هایی که به تولید انبوه می‌پردازند، قادر نخواهند بود خود را با این تغییرات تطابق دهند و با سازمان‌هایی که از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردارند (به ویژه در آسیا) به رقابت بپردازند. این مطالعه نتیجه گرفت که لازم است یک سیستم تولید جدید بر مبنای چابکی سازمانی ابداع شود بطوریکه قادر باشد نیازهای جدیدی را که بر اثر عوامل رقابتی ایجاد شده‌اند، برطرف کند (چاربونیر وایرین[۶]، ۲۰۱۱).

علیرغم شباهت‌های زیاد دو سیستم تولید ناب و چابک، این دو سیستم در برخی جنبه‌ها تفاوت‌هایی با هم دارند. به زعم نیلور و همکاران (۱۹۹۹) تولید چابک به استفاده از دانش بازاری و سازمان مجازی در جهت بهره‌گیری از فرصت‌های متغیر بازار نیاز دارد، در حالیکه تولید ناب به حذف تمامی اشکال اتلاف (از جمله زمان) نیاز دارد. بنابراین، با اینکه تولید ناب و تولید چابک مجموعه مشابهی از اولویت‌های رقابتی تولید (شامل هزینه، کیفیت، زمان انتظار، سطح خدمات) را مورد خطاب قرار می‌دهند، اما بر مؤلفه‌های متفاوتی تأکید دارند (ناراشیمان[۷] و همکاران، ۲۰۰۶).

علیرغم اینکه سازمان‌های تولیدی و خدماتی زیاد از لفظ چابک یا چابکی استفاده می‌کنند، با این حال منظور آنها از بکار بردن این واژه چندان واضح نیست. واژه چابکی در فرهنگ لغات به معنای حرکت سریع، چالاک و فعال، توانایی حرکت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر سریع و با یک روش هوشمندانه، به‌کار گرفته شده است (هورن بای[۸]، ۲۰۰۰). با وجود تعاریف زیاد از واژه چابکی، هیچ یک از آنها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند. این تعاریف عموماً ایده “سرعت و تغییر در محیط کسب و کار” را نشان می‌دهند. اما با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد وجود ندارد (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۳۲-۳۳). در جدول ۲-۱ در انتهای فصل، به برخی از تعاریف ارائه شده در زمینه چابکی اشاره گردیده است.

با وجود اینکه تعریفی که مورد قبول همگان باشد درباره چابکی وجود ندارد، اما آنچه که در تمامی تعاریف مشاهده می‌شود، ایده سرعت عمل و نیز شناسایی محیط کسب و کار در جهت نشان دادن پاسخ مناسب به آنها است. در مجموع، این تعاریف از چابکی سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییر‌‌‌پذیر و رشد محور تجسم می‌کنند. علت این تمایل به پویایی دراین است که شرایطی که امروز تحت آن یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز اثر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان در جهت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به صورت رشد محور است که از طریق توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم انداز، بازسازی راهبردها و نوآوری در فنون و تکنیک‌ها مصداق می‌یابد (جعفرنژاد، شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۳۵-۳۶).

۲-۳ مدل‌های دستیابی به چابکی

کثرت مدل‌ها و رویکردهای دستیابی به چابکی، نوید بخش تمایل محققان برای شناخت ابعاد مستتر این مفهوم و تبیین اهمیت آن برای سازمان‌های در محیط متغیر است. در جدول ۲-۲ در انتهای فصل، مدل‌های چابکی که توسط صاحب‌نظران معرفی شده‌اند، مورد بررسی قرار گرفته است. نمی‌توان گفت که این رویکردها مختص سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی است، بلکه سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی نیز می‌توانند از این رویکردها بهره برده و با اندکی تغییرات در مدل‌های پیشنهادی، آن‌ ها را به قالب سازمانی خود در آورند (جعفرنژاد، شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۳۹). از آنجایی که جامع ترین چارچوب برای چابکی توسط شریفی و ژانگ (۲۰۰۱) ارائه شده و همچنین مطالعه فعلی از این مدل برای طراحی الگوی مفهومی بهره می‌گیرد، بخش بعدی به معرفی کامل این مدل اختصاص یافته است.

۲-۳-۱ مدل اجرای چابکی از نظر شریفی و ژانگ

شریفی و ژانگ (۲۰۰۱) بر مبنای مرور ادبیات، نظر سنجی آزمایشی و چندین مصاحبه با مدیران صنعتی، یک ساختار اولیه و مدل مفهومی از چابکی تهیه و تنظیم کردند.

این مدل مشتمل بر سه قسمت عمده است: اول، محرک‌های چابکی که تغییرات موجود در محیط کسب و کار هستند که شرکت را به یافتن جایگاه جدید در انجام کسب و کار، و نیز یافتن مزیت رقابتی تحریک و ترغیب می‌کنند. بر اساس ادبیات، این محرک‌ها شرکت را به بازبینی مجدد راهبرد و اصلاح یا تعدیل آن تحریک خواهند کرد تا در آن صورت، چابک شدن به طور جدی مد نظر همگان قرار گیرد.

قابلیت‌های چابکی، دومین قسمت از این مدل است که سر فصل‌های اساسی توانایی‌های لازم برای واکنش به تغییرات را مجسم می‌سازند (قابلیت‌هایی چون شایستگی، انعطاف‌پذیری، سرعت و پاسخگویی). و در پایان مدل، توانمند‌ سازهای چابکی قرار دارند که به عنوان ابزارهای دستیابی به قابلیت‌های چابکی عمل می‌کنند؛ البته می‌توان این توانمند سازها را در چهار عرصه مهم از محیط تولیدی و خدماتی یافت: سازمان، کارکنان، فناوری و نوآوری. بدون شک ایجاد توانمند سازهای فوق‌الذکر بدون تلاش برای ادغام و یکپارچه‌سازی کل مجموعه و نیز بدون حمایت قوی از سوی فناوری یا سیستم اطلاعاتی میسر نخواهد بود. در شکل ۲-۱ مدل و قسمت‌های عمده آن و همچنین نحوه ارتباط و تأثیر این قسمت‌ها بر یکدیگر نشان داده شده است.

شکل ۲-۱- مدل مفهومی دستیابی به چابکی (شریفی و ژانگ، ۲۰۰۱)

بر طبق این مدل، از آنجا که سازمان‌ها با تغییرات و فشارهای متفاوتی مواجه می‌شوند، سطح چابکی مورد نیاز آنها نیز ممکن است متفاوت باشد. سطح چابکی مورد نیاز، تابعی از عوامل متنوعی چون آشفتگی محیط بازار، محیط رقابتی، خصوصیات شرکت، و محرک‌های خارجی نظیر انتظارات مشتریان، فناوری، و عوامل اجتماعی است. زمانی که سطح چابکی مورد نیاز سازمان مشخص گردد، ارزیابی و آنالیز سطح چابکی فعلی سازمان صورت می‌پذیرد. تفاوت میان سطح فعلی و سطح مورد نیاز را می‌توان مبنایی برای تصمیمات آتی تلقی نمود. در ادامه، برای بهبود وضعیت چابکی سازمان، باید اندازه‌گیری قابلیت‌های موجود و یافتن قابلیت‌های مفقوده را در دستور کار قرار داد. لازمه این کار شناسایی و طبقه‌بندی تغییرات و فشارهای محیطی سازمان، و نیز تجزیه و تحلیل اثرات آن تغییرات بر سازمان است. گام نهایی در این مدل مفهومی، یافتن عوامل تسهیل‌کننده چابکی، اجرای آنها و تعیین سطح چابکی بدست آمده از طریق فرایند ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی است (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۹، ص. ۱۵۱- ۱۵۴).

[۱] Craft Production

[۲] Mass Production

[۳] Lean Production

[۴]Nagel

[۵] Lehigh

[۶]Charbonnier- Voirin