از دست دادن تمرکز در حقیقت در قالب تعمیم خط  صورت می‏گیرد و هیچ موضوعی در بازاریابی‏ تا به این حد بحث‏ برانگیز نبوده است. نگرش شرکت‏ها نسبت به نام تجاری، یک‏ دیدگاه اقتصادی است. آنها تمایل زیادی دارند تا یک نام تجاری کاملاً متمرکز شده، که نشانه یک فرآورده یا ایده خاص است را به یک نام‏ تجاری غیر متمرکز، که معرف دو یا چند فرآورده‏ یا ایده است تبدیل کرده و آن را تعمیم دهند. انگیزه آنها از این کار افزایش راندمان هزینه‏ای و نیز بالا بردن میزان پذیرش عمده فروش‏ها و خرده فروش‏هایی است که با آنها معامله‏ دارند.

اکنون از منظر فکر به موضوع تعمیم‏ خط نگاه کنید. هر چقدر که به تنوع‏ فرآورده‏هایی که دارای یک نام تجاری‏ خاص هستند بیفزایید، تمرکز فکر روی‏ آن نام تجاری ضعیف‏ تر خواهد شد. آن چنان که یک نام تجاری کاملا متمایز، مثل شورلت، با انجام این‏ سیاست به تدریج معنی خود را کاملاً از دست می‏دهد. ۷۰% فرآورده‏های جدید با نام‏های تجاری موجود معرفی شده‏اند. لیکن به نظر می‏رسد که شرکت‏های تولید کننده این فرآورده‏ ها اطلاعاتی در حمایت از نکات مثبت مترتب بر تعمیم خط در دست‏ داشته‏اند. متأسفانه عکس این موضوع صادق است. نتایج یک تحقیق عمده‏ در مورد معرفی ۱۱۵ محصول جدید در سطح پنج بازار در کشورهای‏ ایالات متحده و انگلستان در مجله بازاریابی مصرف کننده گزارش‏ شده است.

در این تحقیق میزان افزایش سهم بازار آن گروه از فرآورده‏های جدید که با نام‏های تجاری جا افتاده قبلی معرفی شدند. با افزایش سهم بازار، آن گروه از فرآورده‏های جدید که با نام‏های‏ تجاری جدید عرضه شدند مورد مقایسه قرار گرفت. سهم بازارها دو سال پس از معرفی فرآورده‏های جدید اندازه‏ گیری شد. نتایج تحقیق‏ نشان داد که فرآورده‏های جدیدی با نام‏های تجاری قبلی عرضه‏ شده بودند به نحو قابل توجهی ضعیف‏تر از فرآورده‏های جدیدی که‏ با نام‏های تجاری جدید معرفی شده بودند عمل کرده‏اند. مجله‏ هاروارد بیزینس ریویو، نتایج تحقیق دیگری در مورد تعمیم خط را منتشر کرده است. مشاهدات صورت گرفته در این تحقیق از جمله‏ نشان می‏دهد که تعمیم خط موجب تضعیف ذهنیت مصرف کننده‏ در مورد یک فرآورده شده و به روابط با عمده فروش‏ها و خرده‏ فروش‏ها لطمه وارد می‏کند(تراوت[۱]، ۱۳۸۴، ص ۱۴۴-۱۴۶).

۲-۱-۱۳- اندازه‏های متمرکز بر نام و نشان تجاری

با این فرض که فروش و سهم بازار هیچ علائم بازتاب دهنده‏ای‏ را نشان نمی‏دهند(و این همیشه اولین گام است)، سؤالی که معمولاً پرسیده می‏شود این است که آیا تبلیغ هیچ علائمی از اثرگذاری بر نگرش عمومی مردم نسبت به نام تجاری و یا پیش‏آمادگی آنان برای‏ خرید، نشان می‏دهد؟ این سؤال در وهله اول باید با اولین اندازه‏ متمرکز بر نام تجاری، یعنی نگرش نسبت به نام تجاری/ قصدهای‏ خرید پاسخ داده شود. هر چه این عمل‏ زودتر در یک مبارزه تبلیغاتی صورت‏ پذیرد، احتمال آن که شواهد ناشی از آن‏ هنوز(مبهم) و غیر قابل نتیجه‏گیری‏ باشد بیشتر است، زیرا ممکن است تأثیر هنوز کوچک باشد. بنابراین دو سطح‏ تشخیص دیگر به میدان می‏آیند و اطلاعاتی را از دو اندازه دیگر نام تجاری‏ طلب می‏کنند. این اندازه‏ها اولین‏ نشانگرهای اخطار دهنده را فراهم‏ می‏آورند که می‏توانند به تبلیغ کننده بگویند که اگر تبلیغ قرار است عمل کند و یا نکند، اشتباه در کجا ممکن است باشد.

یکی از این‏ نشانگرها، آگاهی خودانگیخته یا اشاره گرهای مربوط به طبقه نام‏ تجاری است. آنچه تقریبا همیشه به هنگام خریدن چیزی از یک طبقه‏ معین محصول در ذهن ماست، نام خود طبقه محصول است. بنابراین، طبقه محصول(مثلا خمیردندان، لباس‏کار، کره نباتی، نوشیدنی و نظایر آن)، به عنوان اشارتگر بازگشتی برای‏آوردن نام‏ تجاری به ذهن خریدار در وضعیت خرید محسوب می‏شود. زمانی‏ که محققان بازار، آگاهی خودانگیخته را درباره نام تجاری معینی‏ اندازه‏گیری می‏کنند، از مردم می‏پرسند که در طبقه محصول‏ مورد نظر کدام نام تجاری را می‏توانند نام ببرند.کدام یک را می‏توانند به راحتی به ذهن‏آورند؟ این اندازه که به عنوان آگاهی خودانگیخته‏ نام تجاری مشهور است، عقربه‏ای است که نشان می‏دهد طبقه‏ محصول تا چه اندازه می‏تواند به عنوان یک اشارتگر بازگشتی در به‏ خاطرآوردن نام تجاری مورد نظر عمل کند؛ یعنی نشان می‏دهد که تا چه اندازه نام تجاری به شکل تنگاتنگ به طبقه محصول متصل است.

بنابراین هر افزایشی در آگاهی خودانگیخته نام تجاری، نشانگری‏ است از تقویت اتصال بین اشارتگرهای بازگشتی مربوط طبقه‏ محصول و نام تجاری. حال  اگر آگاهی خودانگیخته نام تجاری در حال‏ افزایش باشد، تبلیغ حداقل به بخشی از اهدافش دست یافته‏ است، ولی اگر چنین نباشد، پس لازم است که دلیل‏ شکست تبلیغ در ایجاد بخشی از تأثیر خود معلوم شود(ساترلند،۱۳۸۳، ص۲۸۳).

۲-۱- ۱۴- ساختن نام و نشان تجاری

بخش بزرگی از هنر بازاریابی، کوشش در راه ساختن و پرورش‏ نام تجاری فرآورده است. فرآورده‏های بی‏نام را مشتری به چشم یک‏ کالا می‏نگرد و در آنجا تنها قیمت مطرح است پس برنده آن کسی‏ است که پایین ترین قیمت را دارد. البته، برخورداری از نام تجاری‏ شناخته شده به تنهایی کارساز نیست. سوالاتی در مورد ساختن نام‏ تجاری مطرح می‏شود که عبارتند از اینکه مفهوم آن نام چیست؟ چه چیزی به‏ همراه دارد، کارکرد آن چگونه است، چه انتظاری را برمی‏انگیزد؟ و چه میزان برتری بر فرآورده‏های مشابه می‏آفریند؟ بنابراین اگر تنها بر خود نام تجاری تکیه شود، شکست در پی خواهد آمد(کاتلر،۱۳۸۳، ص۱۳۱-۱۳۲). البته ساختن نام تجاری مشکل و هزینه‏ بر است و شرکت‏ها می‏بایست با یک برنامه‏ ریزی منطقی اقدام به ساختن نام تجاری کنند. (فیلیپ کاتلر، ۱۳۸۴)معتقد است که خالقان مارک‏های ملی، پوشش دهی هزینه‏ های ایجاد هر مارک جدید مارک‏سازی را بسیار سنگین و طاقت‏فرسا می‏دانند.

۲-۱-۱۵-  قدرت نام‏ها و نشان های تجاری تخصصی

وقتی به مطالعه تاریخچه جنگ‏های بازاریابی می‏پردازیم در می‏یابیم که در این جنگ‏ها نام‏های تجاری تخصصی برنده شده‏اند. در اینجا ملاحظاتی در مورد اینکه چرا نام‏های تجاری تخصصی روی‏ افکار مصرف کنندگان تأثیر می‏گذارند ارائه می‏شود.

اول اینکه یک‏ نام تجاری تخصصی روی یک فرآورده، یک فایده و یا یک پیام‏ متمرکز می‏شود. این تمرکز، بازاریاب‏ها را قادر می‏سازد، تا یک نکته‏ واضح و مشخص را در قالب پیام خاصی تنظیم کرده و آن را سریعاً در افکار مشتریان خود رسوخ دهند. اسلحه دیگری که در اختیار نام‏های‏ تجاری تخصصی قرار دارد توانایی آنها در ایجاد ذهنیت در مورد تخصصی بودن و بهتر بودن است. اگر آنها فقط همین یک کار را انجام می‏دهند، پس باید کیفیت آن خیلی خوب باشد و سرانجام‏ اینکه نام‏های تجاری تخصصی می‏توانند به اسم عام فرآورده‏ مربوط به خود تبدیل می‏شوند. «زیراکس» تبدیل به واژه معادل فتوکپی‏ کردن شده است(تراوت، ۱۳۸۴ ، ص۱۴۶-۱۴۸).

۲-۱-۱۶-  تبدیل نام‏های تجاری به نمادها

نام‏های تجاری نظیر حروف هستند. آن‏ها می‏توانند تبدیل به‏ شیوه‏های مختصر شده ارتباطی شوند. همچنین می‏توان آنها را به نحوی‏ ساخت که موجب فراخوانی و یا تداعی‏ها شوند. آن‏ها می‏توانند برانگیزنده تداعی‏های مختلف ذهنی شوند. نام‏های تجاری می‏توانند به منزله اشارتگرهایی، ما را وادار به فکر کردن درباره افراد و یا اشکالی کنند که کاملاً تداعی کننده آنها می‏باشند. درست همان گونه‏ که برخی رفتارها برای یک نوجوان به منزله علامتی است به دیگران‏ که او دیگر بچه نیست، مصرف یا پوشیدن محصولات دیگر نیز می‏تواند مطالب کاملاً گویایی از ما به دیگران عرضه کند. اهمیت‏ ارتباط برای استفاده کننده از یک نام تجاری یا محصول و دنیای‏ خارج به یک اندازه است. یک نام تجاری می‏تواند از راه های مختلف‏ مظهر شناسایی شود:

• با نماد یک گروه شدن
• با مشاهده اینکه از طرف اعضای گروه، ارزش‏گذاری شده‏ است (برای مثال کوکاکولا توسط ستارگان عرصه موسیقی پاپ‏ ارزش‏گذاری شده است).
• با مشاهده اینک فرد یا گروه یا مؤسسه‏ای پشتیبانی کننده‏ گروه است.
• با مشاهده اینکه به طور ویژه توسط اعضای گروه استفاده و یا به نمایش گذاشته شود.

ما نسبت به نمادها واکنش نشان می‏دهیم و واکنش ما جدا از اینکه‏ درونی و یا بیرونی باشد، یک واکنش آموخته شده است. این واکنش‏ از طریق تداعی نماد با دیگر چیزها آموخته می‏شود. از این طریق، یک‏ نماد می‏تواند بر حسب مورد، با برانگیختن واکنش‏های معین بر ما تأثیر گذارد. نمادها می‏توانند نماینده چیزهای دیگری در ذهن ما باشند و عمل مصرف یک نام تجاری می‏تواند برای ما شیوه‏ای‏ نمادین برای آغاز همانندسازی‏هایمان با موجودیت‏های دیگری‏ باشد که با آن‏ها پیوند خورده‏اند.

واکنش درونی ما به یک نماد ممکن است احساسی یا غیر احساسی باشد. نام‏های تجاری در اصل، علامت‏های غیر احساسی‏ هستند؛ تبلیغ کنندگان با بهره گرفتن از تبلیغ سعی دارند که این علائم‏ تجاری را به نمادهایی که برخی تداعی‏های ذهنی را گرد هم جمع‏ می‏کند، تبدیل کنند. هر گاه که یک نماد موجب پاسخی شناختی یا احساسی در ما شود، ما می‏توانیم به نوبه خود آن را برای ابراز نظرات‏ یا احساسات خود به دیگران مورد استفاده قرار دهیم. ما می‏توانیم به‏ طور خصوصی،  بی آن که نیازمند گفتن آن به دیگران باشیم با فرد یا گروهی همانندسازی کنیم. ولی در غالب موارد، می‏خواهیم این احساس را با علائمی به دنیای خارج از خود نشان دهیم. ما این کار را با نمایش دادن یا مصرف نمادها (نظیر نشان‏های تیم فوتبال،پیراهن‏ مدرسه قدیمی خود، راندن اتومبیل خاص و نظایر آن) و یا استفاده از محصولاتی که به شکل نمادین تداعی کننده موجودیت‏های محبوب‏ ما هستند، انجام می‏دهیم(ساترلند، ۱۸۳۸، ص۹۸-۹۹).

۲-۱-۱۷-  بیست ودو  قانون ثابت برای تثبیت نام تجاری از دیدگاه (ال رایز و لورا رایز،۱۳۸۰)

• قانون گسترش: قدرت یک نام تجاری نسبت معکوس با کسترش آن دارد.
• قانون اختصار: زمانی که دامنه تمرکز خود را محدود می‏سازید، بر قدرت نام تجاری خود می‏افزایید.
• قانون معروفیت: تولد یک نام تجاری از طریق معروفیت و شهرت آن شکل می‏گیرد و نه از طریق تبلیغات.
• قانون تبلیغات: هر نام تجاری پس از تولی، به تبلیغات نیازمند است،تا سالم و ماندگار شود.
• قانون واژه: برای تملک ذهن‏ واکنش درونی ما به یک نماد ممکن‏ است احساسی یا غیر احساسی باشد. نام‏های تجاری در اصل، علامت‏های‏ غیر احساسی هستند؛ تبلیغ کنندگان‏ با بهره گرفتن از تبلیغ سعی دارند که این‏ علائم تجاری را به نمادهایی که برخی‏ تداعی‏های ذهنی را گرد هم جمع‏ می‏کند تبدیل کنند.
• قانون اعتبار: رکن اصلی موفقیت‏ یک نام تجاری، در ادعای اصالت آن است.
• قانون کیفیت: کیفیت مهم است، اما نام تجاری تنها با کیفیت ساخته‏ نمی‏شود.
• قانون طبقه‏بندی: یک نام‏ تجاری پیشگام، بایستی طبقه‏بندی‏ کالای خود را ارتقا بخشد و نه نام تجاری کالا را.
• قانون نام: در دراز مدت، مارک تجاری چیزی جز یک نام‏ نیست.
• قانون افزایش خطوط زمینه: ساده‏ترین راه نابودی یک نام‏ تجاری، عرضه انواع و اقسام کالاها و خدمات با آن نام تجاری است.
• قانون تبیین: برای خلق یک طبقه‏بندی نو، یک نام تجاری‏ بایستی از سایر اسامی تجاری نیز استقبال کند.
• قانون اسم عام(ژنریک): یکی از سریع‏ترین راه‏های عدم‏ موفقیت، استفاده از اسامی عام برای نام تجاری است.
• قانونی کمپانی: نام تجاری، یک مام تجاری است، و کمپانی‏ یک کمپانی است؛ این دو با یکدیگر تفاوت دارند.
• قانون زیر زنجیره‏ها: آنچه را که یک نام تجاری می‏سازد، زیر زنجیره‏ها می‏توانند به راحتی نابود سازند.
• قانون هم‏ خانوادگی: زمان و مکان مناسبی هم برای ارائه نام‏ تجاری دوم وجود دارد.
• قانون شکل: یک آرم(نشانه) تجاری باید به گونه‏ای طراحی‏ شده باشد، که هر دو چشم بیننده را به خود جلب کند.
• قانون رنگ: یک نام تجاری، بایستی رنگ متضاد رقیب‏ اصلی خود انتخاب کند.
• قانون حد و مرز: هیچ مانعی بر سر راه یک نام تجاری‏ جهانی وجود ندارد. یک نام تجاری نباید با هیچ حد و مرزی روبه‏رو شود.
• قانون ثبات: یک نام تجاری یک شبه ساخته نمی‏شود. موفقیت در چندین دهه ارزیابی می‏شود، نه در طی سال‏ها.
• قانون تغییر: نام‏های تجاری قابل تغییرند، اما به ندرت و در کمال دقت.
• قانون فناپذیری: هیچ نام تجاری همیشگی نیست.
• قانون یکتایی: مهم‏ترین بعد یک نام تجاری، ثابت قدم بودن‏ آن است.

امروزه ارزش آفرینی برای سهامداران، مهم ترین مشغله فکری مدیران سازمان ها است. صحنه رقابت های امروزی، بیشتر به میدان نبرد شباهت دارد تا به صحنه عرضه و تقاضا. از این رو سازمانها هر چه بیشتر با استراتژی جنگ قدرت آشنا بوده و در مدیریت نیروهای نظامی و جنگی توانایی داشته باشند، آسانتر می توانند با پیروزی جنگ را به نفع خود پیش ببرند. یکی از مهمترین استراتژیهای هر سازمان برای پیروزی تدوین مدیریت و چشم انداز نام تجاری است. امروزه، سرمایه ی اصلی بسیاری از کسب و کارها، نامهای تجاری آنهاست، چرا که نام های تجاری برای اینکه مصرف کنندگان را قادر به شناسایی محصولات و خدماتی که مزایای ویژه ای را برای آنها تعهد می کند، طراحی می گردند، و برای یک مشتری بالقوه، یک نام تجاری، یک راهنمای مهم است.

یک نام تجاری چکیده ای است از هویّت، اصالت، ویژگی و تفاوت. یک نام تجاری این اطلاعات را که در یک کلمه یا علامت متمرکز شده است، بر می انگیزد. به همین دلیل است که نام های تجاری برای تبادلات کسب و کار حیاتی اند. نام های تجاری بعنوان ابزار بازاریابی نقش ویژه ای را در شرکتهای خدماتی ایفا می کنند، چرا که نام های تجاری قوی اعتماد را در محصولات ناملموس افزایش داده و مشتریان را قادر به ادراک بهتر و ملموس تر شدن آنها می نماید. محققان، نام تجاری خدمات را بعنوان تعهد به مشتری تفسیر و تعریف می نمایند.  زیرا نام تجاری هزینه جستجو و ریسکهای ادراکی، مالی، اجتماعی، یا امنیتی مشتریان که مانعی برای ارزیابی صحیح خدمات قبل از خرید می باشد را کاهش می دهد. امروزه شخصیت موضوع جذابی در بازاریابی است و آکر[۲](۱۹۹۶) شخصیت را یکی از ابعاد اصلی هویّت نام تجاری و از متغیرهای اصلی اثرگذار در فرایند تصمیم خرید مشتریان معرفی    می نماید. شخصیت موقعیتی عالی از نام تجاری در ذهن مصرف کنندگان ترسیم می کند و نگرش ها، احساسات و دیدگاه های مشتریان را در مورد نام تجاری بیان می کند. آکر(۱۹۹۷) ادعا نمود که افرادی که نگرش مطلوبی نسبت به نام تجاری دارند، به احتمال زیاد نام تجاری را انتخاب می کنند که متناسب با شخصیت آنها باشد.

آیا تصمیم‌گیری، پدیده عجیب و ناشناخته ایست یا آنکه کار راحت و ساده ایست؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می‌شود. بقول مدیرعامل شرکت جنرال موتورز “اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبدأ تصمیم بوده است. غالباً من نمی‌دانم در جنرال موتورز چه موقع تصمیم گرفته می‌شود؟ من به خاطر نمی‌آورم که عضو کمیته‌ای بوده باشم و مسائل به رأی‌گیری گذاشته می شود. و معمولاً یک نفر مسائل را خلاصه نموده، دیگران با تکان دادن سر یا اظهار نظر خود، به تدریج به اجماع می‌رسند". (کویین،۱۹۸۰)

اگرچه افلاطون روح انسانی را به ارابه‌ای تشبیه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت در می‌آید، اما در قرون اخیر دانشمندان به خرد بیشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشی که مانع خردورزی است یاد نموده‌اند. در تصمیم‌گیری، تا کنون این عقیده بیشتر مطرح بوده است که انسان در تصمیمات خود – آنجا که سخن از نفع و ضرر است- کاملا عقلایی و به دور از احساسات عمل می کند. اما برخی از شواهد در روانشناسی در سال‌های اخیر نشان داده اند که انسان در تصمیم‌گیری و رفتار خود از هر دو اسب استفاده می کند.

تحقیقاتی که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمریکا در ژانویه ۲۰۰۵ مطرح گردیده است، حاکی از آن است که فناوری جدید به انسان این امکان را داده است تا تصویربرداری تشدید شده به وسیله مغناطیس برای مشخص نمودن وظایف هر بخش از مغز نماید. این کار امکان ثبت لحظه‌ای فعالیت‌های مغز را می‌دهد. دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان پزشکی و روانشناسی خواسته‌اند که امکان اینکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصمیم‌گیری را انجام می‌دهد را مد نظر قرار دهند.

به عنوان مثال، ذهن بشری موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آینده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار می‌دهد. اینکه یک فرد در بازار بورس سرمایه‌گذاری می‌کند و یا هزینه بیمه عمر را پرداخت می کند، بستگی به آن دارد که آن فرد چگونه آینده را در نزد خود تصویر نموده و به حوادثی که ممکن است اتفاق بیفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که فرد زمانی که فکر می‌کند با احتمال زیاد قبل از بازنشستگی ، قیمت سهام کاهش پیدا خواهد نمود، ارزش مورد انتظار بیمه عمر را با اینکه کم است بیشتر مورد توجه قرار دهد.

تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل است، از جمله:

الف) عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه‌گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش‌بینی‌ها و غیره می‌باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببرید. (بارگاوا،۱۹۹۳)

ب) عوامل روان‌شناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیم‌گیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیم‌گیر، توانایی‌های او، تجربیات، درک، ارزش‌ها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیم‌گیری می‌باشند.

ج) عوامل اجتماعی: موافقت دیگران به خصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تأثیر می‌گذارد، از مسائل مهم تصمیم‌گیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می‌کاهد.

د) عوامل فرهنگی: محیط دارای لایه‌های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می‌شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مورد نظر قرار گیرد. این فرهنگ‌ها بر تصمیم فردی و یا سازمانی افراد در قالب هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه‌ها و ارزش‌ها تأثیر می‌گذارند.

۲-۶ مدل‏های تحلیل تصمیم‌گیری چند معیاره:

۲-۶-۱ مدل‏های تحلیل تصمیم :

مدل‏های تحلیل تصمیم را به سه گروه اصلی می‌توان تقسیم نمود:

۱- سیستم‏های چند معیاره (یون،۱۹۹۵)

۲- سیستم‏های پشتیبان تصمیم (توربان،۱۹۹۵)

۳- سیستم‏های تک هدفی(هاوارد،۱۹۸۴)

۲-۶-۱-۱ سیستم‏های چند معیاره:

۲-۶-۱-۱-۱  اجزا سیستم‏های چند معیاره:

جهت تبیین بیشتر موضوع می‌توان مسائل چند معیاره را به صورت یک سامانه در نظر گرفت. به طور کلی عناصر یک سامانه چند معیاره عبارتند از:

• عناصر ورودی:

گزینه‏ها، هدف کلی، معیارها، زیر اهداف، ترجیحات، سیاست‏ها و محدودیت‏ها.

• پردازشگرها:

۲-۶-۱-۱-۲ تکنیک‏های چند معیاره:

• عناصر خروجی:

جواب‏های مرجح، جواب‏های موثر، جواب‏های قابل‌قبول، جواب‏های ارضاکننده و تحلیل حساسیت جواب‏ها.

برای تحلیل یک سامانه چند معیاره باید عناصر آن را به خوبی شناخت و آن‌ ها را به طور دقیق تعریف کرد و سپس به مدل‏سازی و تجزیه و تحلیل آن پرداخت. در شکل (۲-۲) عناصر یک سامانه چند معیاره نشان داده‌شده است.

شکل۲-۲ عناصر یک سامانه چند معیاره(تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه)

روش‌های زیادی برای حل مشکلات چند معیاره تدوین گردیده است. (هوانگ و یون، ۱۹۸۱) چارچوب روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره از روش‌های ساده گرفته تا روش‌های پیچیده متغیر است. طبقه‏بندی پیچیده روش‌های فوق در مقالات بسیاری ارائه گردیده است(یو،۱۹۹۶; وانگو،۱۹۸۱ و زاوادکاس،۲۰۰۱ ).

با این وجود، هنوز هم مشکل انتخاب یک روش صحیح در موقعیت فرضی وجود دارد. هیچ‌کدام از روش‌های ذکرشده به عنوان بهترین و مناسب‏ترین روش برای تمامی موقعیت‏های تصمیم‌گیری در نظر گرفته نمی‏شوند. به عبارتی، به‌کارگیری روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره به یک حالت خاص، به هدف تحقیق و بخصوص به دقت و قابلیت اعتماد به داده‌ها بستگی دارد. (محمد مرادی، ۱۳۸۸)

تصمیم‌گیری با معیارهای چندگانه مبحثی است که به فرایند تصمیم‌گیری در حضور معیارهای متفاوت و بعضاً متناقض با یکدیگر می‌پردازد. (کالسن،۱۹۸۹) علیرغم گستردگی موارد استفاده‏ی تصمیم‏ گیری چند معیاره، پاره‏ای مفاهیم مشترک در تمامی مسائل تصمیم‏ گیری چند معیاره وجود دارند که در شکل (۲-۳) این خصوصیات مشترک نشان داده خواهد شد.

هر مسئله می‏تواند دارای اهداف چندگانه یا معیارهای چندگانه باشد. معیارها ممکن است در تعارض باهم باشند، اهداف و معیارهای متفاوت ممکن است دارای مقیاس‏های اندازه‏گیری متفاوت نیز باشند. حل این‌گونه مسائل می‏تواند یا به معنای طراحی بهترین جواب و یا انتخاب بهترین جواب از میان جواب‏های موجود باشد.

[۱] Quinn

[۲] Bhargava

[۳] Decision Analysis Methods

[۴] Multiple Criteria Decision Making (MCDM)

[۵] Decision Support Systems (DSS)

۲-۷ منطق فازی

واژه «فازی» در فرهنگ لغت آکسفورد، به معنای «مبهم، گنگ، نادقیق، گیج، مغشوش، درهم و نامشخص» آمده است. معانی دیگری مثل کرکی، درهم و برهم، پرزدار، تیره و نامعلوم نیز از جمله معانی دیگر واژه فازی است. در مجموع، واژه فازی به «مفاهیم فاقد مرز دقیق» اشاره دارد  (چارلسون، ۱۹۹۸). لطفی‌زاده در پاسخ به این سوال که چرا کلمه فازی را برای این نظریه انتخاب کرده است، می‌گوید: «من کلمه فازی را انتخاب کردم چون احساس می‌کردم که این کلمه با بیشترین دقت آنچه را در این نظریه آمده است، توصیف می‌کند (قیومی، ۱۳۸۱).

منطق فازی معتقد است که ابهام در ماهیت علم وجود دارد. برخلاف دیگران که معتقدند که باید تقریب‌ها را دقیق‌تر کرد تا بهره‌وری افزایش یابد، لطفی‌زاده معتقد است که باید به دنبال ساختن مدل‌هایی بود که ابهام را به عنوان بخشی از سیستم، مدل کند. منطق فازی، تکنولوژی جدیدی است که شیوه‌های مرسوم برای طراحی و مدل‌سازی یک سیستم را که نیازمند ریاضیات پیشرفته و نسبتاً پیچیده است، با بهره گرفتن از مقادیر و شرایط زبانی و یا به بیانی دیگر دانش فرد خبره و با هدف ساده‌سازی و کارامدتر شدن طراحی سیستم جایگزین و یا تا حدود زیادی تکمیل می‌کند. این نظریه، قادر است بسیاری از مفاهیم، متغیرها و سیستم‌هایی را که نادقیق و مبهم هستند (همان‌طور که در عالم واقع نیز اکثراً چنین است) صورتبندی ریاضی کرده و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان، فراهم آورد. (طاهری، ۱۳۷۸)

تئوری مجموعه های فازی که برای نخستین بار توسط پرفسور لطفی زاده ارائه شده در حل مسایلی که نمی توان پارامترها و کمیت ها را به طور دقیق تعریف نمود، مورد استفاده قرار گرفت. فازی بودن به انواع مختلف ابهام و عدم اطمینان و بخصوص به ابهامات مربوط به بیان زبانی و طرز فکر بشر اشاره دارد و با عدم اطمینانی که بوسیله ی نظریه احتمال بیان می شود متفاوت است. در واقع در خیلی از موارد از توانایی اندازه گیری با هر درجه دقت خاص محرومیم. از این رو با نادقیقی در اطلاعات کسب شده روبرو هستیم، در اینجا با کمبود اطلاعات دانش مواجه نیستیم، بلکه با یک نایقینی در اطلاعات روبرو هستیم. ریشه های این عدم صراحت عبارتند از : اطلاعات غیر قابل اندازه گیری، اطلاعات ناقص و اطلاعات غیر قابل دستیابی. چنین نایقینی را می توان با بازه ای غیرتصادفی فرمولبندی کرد. این نایقینی ها را به راحتی می توان با مجموعه های فازی مدل سازی نمود. رویکرد فازی ابزار بسیار مناسبی جهت برخورد و کنار آمدن با این نایقینی ها و عدم اطمینان و مدلسازی متغیرهای زبانی می باشد. منطق فازی هدفش این است که تا بنیادی را جهت استدلال گری تقریبی با بهره گرفتن از تئوری مجموعه های فازی فراهم آورد با توجه به اینکه تصمیم گیری انسان با مفاهیم نا دقیق و مبهم همراه است این مفاهیم اغلب به صورت متغیرهای زبانی بیان می شوند. بر اساس منطق فازی این عناصر نا دقیق عوامل مهمی در هوشمندی انسان به شمار می روند. منطق فازی بر اساس نظریه مجموعه های فازی، به تعریف مجموعه هایی می پردازد که ماهیت تقریبی استدلال انسانی را حفظ می کنند و آنها را مورد استفاده قرار می دهند. اگر تصمیمات انسان فازی در نظر گرفته نشود، نتایج حاصل از آن می تواند گمراه کننده باشد. عدد فازی مثلثی که نوع به خصوصی از عدد فازی ذوزنقه ای است در کاربردهای فازی بسیار مشهور می باشد. عدد فازی مثلثی A عدد مثلثی  با تابع عضویت َA (x)µ   روی R به صورت رابطه زیر تعریف می گردد :

در رابطه بالا [L,U] بازه تکیه گاه و (۱وM) D نقطه رأس می باشند.

یک عدد فازی مثلثی با سه عدد  (M , L, U ) و تابع عضویت ( X )Aµ به نمودار (۳-۱) نمایش داده می شود (زنجیرچی، ۱۳۹۰).

شکل ۲-۴ عدد فازی مثلثی

۲-۸ تاپسیس

تکنیک تاپسیس را هوانگ و یون در ۱۹۸۱ مطرح کردند. منطق زیربنایی تاپسیس، تعریف راه‌ حل ‌های ایده‌آل مثبت و منفی است. راه‌حل ایده‌آل مثبت، معیارهای از نوع سود را حداکثر و معیارهای از نوع هزینه را حداقل می کند. راه‌حل ایده‌آل منفی، معیارهای از نوع هزینه را حداکثر و معیارهای از نوع سود را حداقل می‌کند. گزینه بهینه، نزدیکترین گزینه به راه‌حل ایده‌آل مثبت و دورترین گزینه از راه‌حل ایده‌آل منفی است. به‌طور خلاصه، راه‌حل ایده‌آل مثبت، ترکیبی از بهترین ارزشهای قابل دسترس معیارهاست، در حالی که راه‌حل ایده‌آل منفی، شامل بدترین ارزش‌های قابل دسترس معیارهاست. برای ارزیابی عملکرد مالی، ابتدا یک مسأله FMCDM را فرمول‌بندی می‌کنیم. مسأله FMCDM، شامل مجموعه‌ای از m گزینه است که در n شاخص مالی و وزن‌های مربوطه ارزیابی می‌شوند. مسأله می‌تواند به صورت زیر مدل‌سازی شود.

[۱] Charleson

• تهدید تازه‌ واردها:

تهدید تازه‌واردها در صنعت خودرو بسیار پایین است. علت این موضوع بلوغ بالای صنعت و رسیدن آن به سطح بالایی از تولید در مقیاس اقتصادی است. برای رقابت در این صنعت، شرکت باید قادر به تولید میزان انبوهی خودرو باشد تا امکان خرید آن برای مصرف‌کننده مهیا شود. یکی دیگر از موانع ورود به بازار نیاز به مقادیر بسیار بالای سرمایه جهت تولید خودرو است. صنعت خودرو هم نیازمند مقادیر قابل توجه سرمایه برای تولید است، هم نیازمند مقادیر قابل توجه سرمایه برای تحقیق و توسعه و ایجاد نوآوری. دسترسی به کانال‌های توزیع مناسب یکی دیگر از موانع بزرگ ورود به این صنعت است. یک شرکت یا باید خود دارای نمایندگی‌های فروش باشد یا این که نمایندگی‌هایی را برای عرضه‌ی محصولات خود پیدا کند.

• قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان:

در صنعت خودرو قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان بسیار پایین است. اگر چه برای تولید یک خودرو نیاز به قطعات بسیار متنوعی است اما اغلب برای تولید این تعداد قطعه، تأمین‌کنندگان زیادی نیز در بازار وجود دارد. تعدد تأمین‌کنندگان در یک صنعت عملاً قدرت چانه‌زنی آنها را از بین می‌برد. چرا که در صورت لزوم، مشتری به راحتی می‌تواند تأمین‌کننده خود را تغییر دهد.

• قدرت چانه‌زنی مشتریان:

قدرت چانه‌زنی مشتریان در این صنعت نسبتاً بالا است. تقریباً تمام خروجی این صنعت توسط مشتریان خریداری می‌شود. به همین خاطر حضور تولیدکنندگان در صنعت کاملاً بستگی به رفتار خریداران دارد. خریداران همچنین بخش عظیمی از درآمد صنعت را به خود اختصاص می‌دهند. اگر خودروسازان نتوانند خریداران خود را راضی نگه دارند ریسک از دست دادن آنها بسیار بالا خواهد بود. زیرا آنها به راحتی به تولیدکننده‌ی دیگر روی می‌آورند. با این حال، علت این که گفته می‌شود قدرت چانه‌زنی مشتریان در این صنعت بسیار بالا نیست این است که مشتریان در این صنعت بزرگ نیستند و توانایی ادغام رو به عقب (این که خود اقدام به خرید خودروسازان نمایند) را ندارند. به بیان واضح، اگر فردی قصد خرید خودرو داشته باشد، باید به یک نمایندگی مراجعه کند.

• تهدید کالاهای جایگزین:

محصولات جایگزین زیادی برای خودرو وجود ندارد. برخی جایگزین‌های خودرو عبارتند از: پیاده‌روی، دوچرخه، و قطار یا مترو. محصولات جایگزین بستگی کامل به موقیت جغرافیایی مصرف‌کننده دارند. در برخی شهرها، نظیر نیویورک یا شیکاگو وجود خودرو چندان ضروری نیست. در این شهر‌ها مترو مؤثرترین وسیله برای حمل و نقل است. با این وجود، در بسیاری مکان‌ها یک شخص باید به منظور رسیدن به محل مورد نظر به یک خودرو دسترسی داشته باشد.

• شدت رقابت میان رقبا:

رقابت در صنعت خودرو بسیار بالا است. در صنعت خودرو فاصله‌ی رقبای عمده از یکدیگر بسیار کم بوده و این موضوع باعث افزایش شدت رقابت شده است. در این صنعت افزایش سهم بازار یک تولیدکننده تنها در صورت کاهش سهم بازار تولیدکننده‌ی دیگر امکان‌پذیر است. یکی دیگر از دلایلی که برای شدت رقابت در این صنعت می‌توان ذکر کرد، عدم وجود فرصت متمایز‌سازی است. تمام شرکت‌ها خودرو، کامیون، یا خودروهای ورزشی تولید می‌کنند. بنابراین رقبا به راحتی با یکدیگر قابل مقایسه هستند. قیمت، کیفیت، عمر مفید و بسیاری از جنبه‌های تولیدکنندگان مختلف را می‌توان به راحتی در زمان تصمیم‌گیری برای خرید خودرو مورد توجه قرار داد. زمانی که تولیدکنندگان مختلف به تبلیغ روی می‌آورند، عمدتاً محصولات خود را با محصولات رقبا مقایسه می‌کنند. به همین خاطر در هنگام تبلیغ، خودروسازان اغلب بر ابعادی تمرکز می‌کنند که نسبت به رقبا در آن ابعاد بهتر هستند.

۲-۳-۲)صنعت خودرو سازی ایران:

توسعه صنعت خودرو سازی کشور که از اوائل دهه ۱۳۴۰ شروع شد پس از فراز و نشیبهای بسیار در اوایل دهه ۱۳۷۰ به طور جدی دوباره در دستور کار دولت قرار گرفت . تغییر و تحولات اقتصاد جهانی همراه با تشدید رقابت در صنایع خودروسازی ضرورت بالا بردن کارایی فنی جهت ارتقای بنیه رقابتی در صنایع خودروسازی را اجتناب ناپذیر میکند.به طور کلی وضعیت صنعت خودروسازی ایران در سه دوره قابل بررسی است:

• سالهای ۵۷-۱۳۴۶ دوره حمایت‏های ناتمام که ویژگی بارز آن خرید لیسانس و صرفا مونتاژ کاری بود.
• سالهای ۶۸-۱۳۵۸ دوره جنگ، انقلاب و برنامه اول توسعه. در این مرحله به دلیل شرایط ناشی از انقلاب و متعاقبا شروع جنگ تحمیلی علیه کشور امکان به کارگیری از ظرفیت های تولید و یا ظرفیت سازی بسیار کم بود.
• سالهای ۷۲-۱۳۶۹ دوره فرصت های از دست رفته که ویژگی بارز آن فقدان استراتژی بود.
• سالهای ۸۰-۱۳۷۳ دوره شکوفایی، طراحی و توسعه که حرکت جدیدی در صنع خودروی کشور آغاز گردید.
• سالهای ۱۳۸۰ تا ۱۳۹۰ دوره جهانی شدن صنعت خودروی کشور که ویژگی بارز آن ایجاد برند و زیرساختهای لازم جهت حضور در بازارهای جهانی می باشد.

صنعت خودرو علی رغم شعارهای چندین ساله خصوصی سازی کماکان دولتی باقیمانده چه از نظر شکلی و چه از نظر مدیریتی و حتی مالکیتی. دو شرکت بزرگ خودرو سازی یعنی ایران خودرو و سایپا، حدود ۹۵ درصد کل تولید خودروی کشور را در اختیار دارند و شرکت های کرمان خودرو، بهمن، مرتب، زرین خودرو و شهاب خودرو نیز اکثراْ دولتی یا متعلق به نهادهای عمومی میباشد.

صنعت خودروی ما با صنعت مونتاژ آغاز شده و برای یک دوره ۳۰ ساله متمایز از صنایع خودروسازی جهانی بوده است. زیرا به طور طبیعی یک جدایی بین خودروساز و قطعه ساز به وجود آمده است. رفع این فاصله موجود با کمک سازندگان داخلی تا حدود زیادی صورت پذیرفته است. هر صنعت و از جمله صنعت خودروسازی در روند جهانی سازی محکوم به این است که سازو کارهای خود را در مسیر جهانی سازی منطبق سازد. خودروسازی ایران به دنبال تولید انبوه و رسیدن به تیراژ بیش از دو میلیون دستگاه در سال ۹۳، خودروساز شدن از طریق گسترش توان طراحی مهندسی و تولید خودروهای جدید و قطعات آن و ایجاد شرکت‏های بازرسی فنی، توسعه مراکز تحقیق و آزمون انواع خودرو و قطعات آن و توسعه صادرات محصولات، جلب سرمایه‏گذاری خارجی مانند سرمایه‏گذاری مشترک با رنونیسان و تولید محصول در چارچوب پلتفرم مشترک تندر، ایجاد پایگاه‏های ساخت منطقه‏ای در ایران توسط خودروسازان معتبر جهان و حضور برندها و شرکت‏های معتبر جهان در ایران است. جدول (۳-۲) به تحلیل اس.دابلیو.اُ.تی صنعت خودروی ایران می پردازد.

جدول(۳-۲): تحلیل اس.دابلیو.اُ.تی برای صنعت خودروی ایران

۳-۳-۲) استراتژی رقابتی صنعت خودروی ایران در صنعت جهانی :

اساسی ترین کاری که شرکت در راه جهانی سازی باید انجام دهد اتخاذ استراتژی مناسب با موقعیت های چالشی پیش رو است که باید تصمیم بگیرد که آیا می تواند موقعیت های مناسبی پیدا کند که در آن قادر به پی ریزی یک استراتژی در سطح منطقه یا در سطح جهانی باشد. شکل (۸- ۲) انتخاب استراتژی ژنریک مناسب برای شرکتها را نمایش می دهد. این استراتژی برای هر شرکتی متقاوت است و اصول تحلیل ساختاری به تحلیل گر این اجازه را میدهد تا بتواند استراتژی مناسب وضعیت شرکت را بر گزیند.

شکل (۸-۲): انتخاب استراتژی مناسب جهت حضور در بازار بین المللی( پورتر، ۱۹۹۸)

به طور یقیقن انتخاب استراتژی های متفاوت بازدهی سرمایه ای متفاوت دارد پورتر بیان میکند که با رهبری در هزینه و تمایز در محصول میتوان بیشترین بازگشت سرمایه را به دست آورد. ( شکل۹-۲)  وی اعتقاد دارد  در صنعت اتومبیل شرکتهای مثل جنرال موتورز و فورد (با هزینه پایین) و مرسدس (با تمایز) بالا بیشترین سودهی را دارند و شرکتی مانند فیات و رنو در میان منحنی راکد مانده اند. (پورتر، ۱۹۹۸)

به اعتقاد کارشناسان صنعت خودرو بهترین استراتژی عمومی پورتر برای صنعت خودروی ایران تمرکز در بازار جهانی میباشد و در این راستا تمرکز بر بخش هایی از بازار میباشد که ورود رقبا با مشکل و سطح تکنولوژی بازار هدف پایین باشد.

در این بخش پس از بررسی استراتژی های عمومی پورتر و انتخاب استراتژی بهینه برای صنعت خودروی ایران، به بررسی استراتژی های جهانی شدن روبه بیرون و روبه درون می پردازیم.

الگوهای جهانی شدن صنعت خودرو برای کشورهای در حال توسعه از جمله ایران به دو صورت انجام می پذیرد که عبارتند از تولید تحت لیسانس و خلق برند. در ادامه به تشریح این دو استراتژی خواهیم پرداخت.

• تولید تحت لیسانس و صادرات:

تولید تحت لیسانس خودورسازان معتبر جهانی و صادرات خودرو و قطعه در شبکه جهانی آن ها یکی از الگو های مطرح بر سر راه مدیریت صنعت خودور در اویل دهه ۸۰ بود. از این الگو در کشور ترکیه به طور وسیعی استفاده می شود. از مزایای این استراتژی می توان به  انتقال تکنولوژی گسترده و سریع در بخش تولید و استفاده از شبکه صادراتی خودروسازان به نام و مشارکت در پروژه های توسعه محصول به صورت مشترک اشاره نمود. البته معایب آن نیز عواملی همچون هدف قرار گرفتن بازار داخلی توسط شریک خارجی و تحت کنترل قرار گرفتن صادرات توسط شریک خارجی را میتوان نام برد. این روش را استراتژی جهانی شدن روبه درون می نامند.

• خلق برند:

ایجاد نشان تجاری جدید و پیشبرد آن در بازارهای جهانی الگوی دیگری بود که توجه صنعت خودروی کشور را بسیار به خود جلب نمود. مزایای این استراتژی آزادی عمل در انتخاب بازارهای جهانی و تغییر مشخصات و مدل های خودرو بود. معایب این روش نیز هزینه بالای توسعه محصول و نیاز به فعالیت گسترده برای شناساندن نشان تجاری جدید و ناشناخته در بازار و نیز نیاز به ایجاد سیستم های پیشرفته بازاریابی، تامین قطعات و کیفیت بود. این روش را استراتژی جهانی شدن رو به بیرون می نامند. ( منطقی، ۱۳۹۰)

الف) نکاتی جهت نیل به استراتژی های جهانی شدن:

در راستای استراتژی های مذکور، بهبودها و تحولات دامنه داری باید در صنعت خودرو صورت بگیرد که به طور فشرده در زیر به سرفصل های آن اشاره می شود. ( منطقی، ۱۳۹۰)

سیستم ها و فرایند ها:  برای ارائه محصول به بازارهای جهانی اولا ساختار خودروسازان  باید به سمت ساختار فرآیندی پیش می رفت. ساختار فرآیندی از ابتدای دهه ۸۰ شروع شده و به مرور زمان در دروه جهانی شدن عمق بیشتری یافت. برای یکپارچه سازی فرایند ها و نیز بهره وری سیستم، نیاز به یک سیستم جامع اطلاعاتی است. ایران خودرو از راه حل  سیستم  برنامه ریزی منابع سازمان که  امروزه در اغلب خودروسازان  معتبر جهانی استفاده می شود، بهره بردای کرد.

تولید ناب: به طور کلی چالش اصلی تمامی خودروسازان در جهان، استفاده از تولید ناب برای کاهش هزینه هاست. در بخش های مختلف تولید، گروه های مختلف کاری با روش تولید ناب هزینه ها را کاهش می دهند، برای مثال در شرکت ایران خودرو ۷۰ درصد قطعات ساخته شده از  زنجیره سازندگان به صورت سنکرون به خطوط تولید منتقل می شود. در این روش انبارها صفر شده و سازندگانی متناسب با میزان تولید روزانه قطعات را به صورت همزمان به خط تولید می رسانند.

بهبود مستمر کیفیت: سرمایه گذاری زیادی برای بهبود مستمر کیفیت در صنعت خودرو انجام شده است. سیستم های تولید خودروسازان همگی دارای فناوری های روز جهانی بوده و از خطوط تست و ارزیابی پیشرفته، برای تضمین کیفیت محصول استفاده می گردد. برای مثال کار مشترک روی ارتقای کیفیت تولید با سازندگان داخلی توسط ساپکو یکی از اقدامات جدی ایران خودرو برای جهانی شدن بود. علاوه بر سازندگان و فرایند تولید، فرآیندهای لجستیکی محصولات از نظر کیفی قویا مورد بازنگری قرار گرفتند.

توجه به خواست مشتری: عرضه محصولات متنوع یکی از مصادیق و شاخص های مهم توجه به خواست مشتری است. خودروسازان در محصولات جدید خود تنوع وسیعی با توجه به بازارهای صادراتی ایجاد کرده اند. شبکه خدمات پس از فروش از دیگر چالشهای  اساسی در جهانی سازی بود که روی این بخش هم کار وسیعی صورت گرفت.

چالاک شدن: برای جهانی شدن، چالاک سازی کلیه بخش ها ضروری بود. مراکز تحقیقات و توسعه به مرور توانایی پاسخ گویی به نیاز های متنوع مشتریان را در شبکه جهانی تامین پیدا کرده اند. برای چالاک سازی مراکز تحقیقات یک شبکه طراحی، ساخت نمونه در سطح کشور و کشورهای پیشرفته دارنده این فناوری ها ایجاد شد.

بازاریابی نوین: با توجه به رقابت فشرده در صنعت جهانی خودرو باید در بخش بازاریابی، ایده های نوین به کار گرفته می شدند. پر واضح بود روش بازاریابی باید مبتنی بر روش های بازاریابی هجومی توام با تبلیغات اقناعی داخلی و خارجی باشد.

بهبود شاخص های مالی و اقتصادی: شرکتی که نتواند شاخص های مالی و اقتصادی خود را ارتقا دهد، اصلا موفق نیست. سودآوری مناسب و مدیریت نقدینگی پیشرفته، سلاح هر شرکت موفق برای ورود به بازارهای جهانی و نیز جذب منابع مالی در سطح جهانی است.

ب ) شناسایی فرصتها و تهدیدهای شرکت ایران خودرو در صادرات:

پس از شناسایی عوامل محیط خارجی و تهیه لیستی از این عوامل بر اساس مصاحبه با خبرگان و به کمک نقطه نظرات آنان ، عوامل کلیدی موفقیت در ۲۱ عامل فهرست گردید. جدول (۴-۲) نمایشی از عوامل خارجی تاثیر گذار بر صادرات شرکت ایران خودرو به بازارهای هدف می باشد.

جدول(۴-۲): جدول عوامل خارجی

ج ) شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف شرکت ایران خودرو در صادرات:

پس از شناسایی  محیط داخلی و تهیه لیستی از این عوامل بر اساس مصاحبه با خبرگان و به کمک نقطه نظرات آنان ، عوامل کلیدی موفقیت در ۲۲ عامل فهرست گردید. جدول (۵-۲) نمایشی از عوامل داخلی تاثیر گذار بر صادرات شرکت ایران خودرو به بازارهای هدف می باشد.

جدول(۵-۲): جدول عوامل داخلی

د) مدل تحلیلی استراتژی های شرکت ایران خودرو در صادرات:

جدول (۶-۲) براساس ماتریس عوامل داخلی و خارجی استراتژی های شرکت ایران خودرو در چهار ناحیه نمایش می دهد.

جدول (۶-۲): مدل تحلیل SWOT شرکت ایران خودرو در صادرات

[۱] The threat of entry of new competitors

[۲] The bargaining power of suppliers

[۳] The bargaining power of buyers

[۴] The threat of substitutes

[۵] The degree of rivalry between existing competitors

[۶] Core competent

[۷] Competition strategy

[۸] Turnover

[۹] Licence

[۱۰] Inward

[۱۱] Brand Creation

[۱۲] Outward

[۱۳] Enterprise Resource Planning (ERP)

همانطور که در اغلب موارد مشاهده می گردد، کارشناسان داخلی به نحوه قیمت گذاری در بازارهای صادارتی انتقاداتی دارند و در اکثر مواقع خودروسازان را متهم به ارزان فروش در بازارهای خارجی نسبت به بازارهای داخلی می کنند. بر این اساس محقق قصد دارد تا با تشریح عوامل ذیل اثر آنها را در قیمت تمام شده محصولات صادراتی نسبت به قیمت تمام شده همین محصولات در بازار داخل نشان دهد.

• • استرداد حقوق و عوارض گمرکی مربوط به قطعات وارداتی که در مورد خودروهای صادراتی مسترد می گردد و نتیجتا منجر به کاهش قیمت تمام شده محصول می گردد .
  • خودروهای صادراتی بعضا مانند خودروها ی فروش داخل نیاز به استانداردهای ۵۵ گانه نداشته و فاقد تجهیزات و اقلام مرتبط با این استانداردها می باشد. از جمله رعایت استانداردهای آلایندگی که هزینه قابل توجهی را برای خودروسازان به همراه خواهد داشت، الزامی نمیباشد.

• هزینه شماره گذاری، بیمه، عوارض شهرداری، مالیات برارزش افزوده، شامل خودروهای صادراتی نمی شود. ( حدوداً ۱۰% قیمت خودرو )
• تخصیص مشوق به محصولات صادراتی نظیر جایزه صادراتی
• ارزش دلار صادراتی که با توجه به محدودیت های موجود در تامین ارز با نرخ دولتی ، قطعا می بایست بخشی از ارز مورد نیاز از با قیمت بازار آزاد تامین گردد که این بخش از تامین ارز با هزینه همراه است . لذا با توجه به تامین قسمتی از این بخش از طریق ارز حاصل از صادرات ، ارزش دلار صادراتی بیشتر از نرخ روز ارز ذولتی خواهد بود .
• نکته مهم در این زمینه که همواره مورد توجه کلیه خودروسازان در بازارهای صادراتیشان قرار می گیرد ، توجه به سود آور بودن  مجموعه عملیات صادرات از تامین تا مرحله فروش، توزیع ، لجستیک و خدمات پس از فروش  است . به عبارت دیگر سود آوری صادرات در صنعت خودرو در مجموع این زنجیره حاصل می گردد و نه فقط در عملیات فروش خودرو .

۵-۳-۲)منابع مزیت صنعت خودروی ایران در رقابت جهانی :

حضور در بازار بین المللی بیش از هر چیز نیازمند کشف منبع های مزیت رقابتی میباشد.  در ذیل به برخی از مزیتهای عمده در جهت رقابت در صنعت خودروی جهانی اشاره می نماییم.

• • مزیت تولید انبوه: اگر پتانسیل تولید فراتر از تقاضای داخلی وجود داشته باشد شرکت میتواند از طریق تولید متمرکز و رقابت بین المللی به طور بالقوه به برتری هزینه ای دست یابد. صنت خودروی کشور با توجه به هدف گذاری سال ۱۴۰۴ مبنی بر تولید ۳ میلیون دستگاه و صادرات یک میلیون دستگاه، دارای مزیت تولید انبوه میباشد. حجم تولید این صنعت بیش از اندازه حجم بازار داخلی است.
  • تجربه جهانی: رقابت جهانی مبتواند زمینه یادگیری سریعتر را فراهم نماید. حضور و فعالیت در بازار جهانی کمک شایانی به پیشرفت صنعت خودروی کشور میکند به طور کلی خودروسازان با رقابت با شرکتها و کارخانه های بزرگ خودروسازی به طور بالقوه تجربه کسب مینماید. صنعت خودروی کشور دارای تجارب بسیار گرانبهایی در زمینه صادرات خودرو می باشد و طی ۱۰ سال گذشته، نیز این امر تقویت گردیده است.

• همکاری با خودروسازان بین المللی : همکاری با خودروسازان بین المللی از جمله رنو و پژو سبب تقویت دانش فنی کارشناسان این صنعت جهت عقد قراردادهای فروش و یا تاسیس کارخانه برون مرزی گردیده است. این همکاری علاوه بر ارتقا دانش فنی سبب کسب مزیت حضور در شبکه خودروسازان بین المللی و یادگیری از عملکرد آنها در بازار های بین المللی گردیده است.
• مزیت خلق برند:مزیت دیگری که در سالهای اخیر به آن توجه بیشتری شده است. مزیت خلق برند برای حضور در بازارهای صادراتی است. تولید محصولات با تکنولوژی های روز دنیا و قیمت رقابتی سبب جذابیت برند های ایرانی در بازارهای صادراتی گردیده است.

۶-۳-۲) موانع رقابت در سطح جهانی :

موانع مختلفی بر سر راه دستیابی به مزیت های ناشی از رقابت جهانی وجود دارد و این موانع میتوانند در کنار همدیگر از جهانی شدن یک صنعت جلوگیری نمایند. حتی زمانی که مزیت های رقابت جهانی در کل فراتر از موانع موجود باشد، این موانع می توانند در خطر انداختن موقعیت های استراتژیک شرکت نقش مهمی داشته باشد هر چند که این موانع در صنایع مختلف نقش متقاوتی را دارند و نمیتوان یک نسخه واحد برای تمام صنایع پیچید ولی پورتر در کتاب استراتژی رقابتی این موانع را به سه دسته ذیل تقسیم میکند:

الف) موانع اقتصادی :

• هزینه های حمل و نقل: از جمله موانع اقتصادی هزینه های حمل و نقل می باشد هزینه های ناشی از کرایه حمل، اثر زیادی روی رقابت پذیری دارد و این موارد یکی از موانع عظیم در راه حضور در بازار های هدف میباشد. در صنعت خودرو کرایه حمل به بازار های بین المللی به طور متوسط یک هفتم قیمت تمام شده و در بعضی موارد از جمله حمل محصول به کشورهای آمریکای جنوبی تا یک سوم قیمت تمام شده را شامل می شود که این میتواند اهرم فشاری به کاهش سود محصول باشد. راهکارهای پیش رو را میتوان به شرح ذیل تقسیم کرد:

• ایجاد خط تولید در مقصد: این اولویت باید به همراه داخلی سازی پک های قطعات منفصله در مقصد باشد زیرا حمل قطعات منفصل اگر هزینه ای بیشتر از محصول کامل نداشته باشد، کرایه آن کمتر نخواهد بود. باید هدف از این سیاست را انتقال تکنولوژی در راستای تولید در مقصد قرار داد.

  • ارسال بچ های اقتصادی: تعداد ارسال شده در صورت انبوه بودن سبب میشود که هزینه های حمل و نقل به شکل قابل ملاحظه ای کاهش یابد این همان کاری است که شرکتهایی مثل جنرال موتورز و فورد در خاورمیانه انجام میدهند یعنی حمل انبوه خودرو به خاورمیانه در کشتی های مخصوص حمل.
• نیاز استانداردی متفاوت به محصول:

یکی از موانع رقابت در سطح جهانی متناسب کردن محصول با بازار هدف میباشد. در صورتی که بازارهای جهانی خواستار گونه ای متفاوت از محصول تولید و عرضه شده در بازار داخل باشند رقابت با موانع جدی برای حضور در بازار هدف روبرو میشود خودرو یکی از محصولاتی است که با توجه به شرایط آب و هوایی، استاندارد های آلایندگی، استاندارد ها و قوانین حاکم بر کشور هدف، شرایط جاده ای کشور هدف، مشخصه های خاص در تزئینات داخلی  و حتی نوع موتور بسیار متنوع میباشد.

• کانال های توزیع تثبیت شده :

نیاز به کانال های توزیع در هر یک از کشور های هدف یکی از موانع رقابت در سطح جهانی میباشد. شرایط توزیع خودرو در کشورهای مختلف متفاوت است به فرض مثال شرکت ایران خودرو در بازارهای مختلف استراتژی های متفاوتی دارد در سوریه دارای نماینده انحصاری میباشد و در کشور روسیه دارای توزیع کنندهای متعدد میباشد. استفاده از پتانسبل کانال های توزیع در بازار هدف یکی از مراحل سخت و مهم صادرات به کشورهای هدف میباشد. به طور کلی یک شرکت خارجی به سختی میتواند در کانالهای توانمند توزیع در بازار هدف نفوذ نماید. کانالهای دارای سابقه و تجربه کافی تمایل چندانی به جایگزینی محصولات بی نام و نشان در سبد تجاری خود دارند در واقع این همان نکته ای است که حضور برند پژو ایران خودرو را در بازارهای هدف بسیار ساده تر از سمند نموده است . اصولا برای توزیع محصولات بی نام و نشان مانند سمند در بازار بین المللی شرکت ایران خودرو امتیازات به مراتب بیشتری نسبت به برند پژو به کانالهای توزیع میدهد. البته متقاعد کردن کانالهای توزیع به نسبت زیادی به حجم محصول ارائه شده در بازار دارد یعنی عرضه انبوه به بازار کانالهای توزیع تثبیت شده در کشور هدف را بیشتر ترغیب میکند تا همکاری نماید.

• نیروی فروش :

اگر فروش محصول مستلزم نیروهای بومی در کشور هدف  باشد شرکتی که با موانع بالقوه  زیادی از جمله آموزش نیروها در راستای استراتژی ها و سیاستهای شرکت روبرو میشود . نحوه جذب و آموزش و ایجاد زبان مشترک بین نیروهای کشور هدف و مهندسان و تکنسین های شرکت یکی از موانع پیشرو در برابر شرکتهای بین المللی است. جذب نیروهای خبره و دارای تخصص مرتبط در کلاس جهانی بسیار مشکل است.

• خدمات پس از فروش:

یکی از موانعی که بصورت مستقیم در سود شرکت اثر گذار خواهد بود خدمات مطلوب پس از فروش در کشورهای هدف میباشد. بطور کلی خدمات پس از فروش قبل از اینکه یک علم و دانش نظری باشد یک تجربه و دانش فنی است. ارائه خدمات تعمیرات در کشورهای هدف و نحوه سرویس دهی برای محصولی مانند اتومبیل بسیار مشکل و گاهاً غیر ممکن است. پراکندگی مناسب مراکز خدمات پس از فروش و ارائه قطعات یدکی لازم در زمان و مکان مناسب بر پیچیدگی های فرایند خدمات پس از فروش می افزاید. تشریح فرایند خدمات پس از فروش در کشورهای صادراتی و بهبود نقاط ضعف این فرایند در حد یک پایان نامه تحصیلی وقت گیر است.

• حساسیت به چرخه عمر محصول:

در کالاهایی مانند لباس این حساسیت به گونه ای است که شرکت باید همیشه یک قدم جلوتر از بازار در حال حرکت باشد و یا به عبارتی قدرت اندیشه برنامه ریزی برای تامین کالا با توجه به مدهای آینده را داشته باشد.

در خودرو اصولا تغییر اساسی در محصول اتفاق نمی افتد بلکه با گذشت زمان تغییرات آپشن که بیشتر در راستای تامین زیبایی و راحتی محصول موثر است به محصول اضافه میگردد و قیمت محصول ثابت ( با توجه به نرخ عرف تورم جهانی) به بازار هدف ارائه میگردد.در بعضی از محصولات طولانی بودن زمان حمل کافی است تا محصول در بازار مقصد منسوخ گردد ولی در مورد خودرو این فاکتور موثر نیست.

• برند محصول:

فاکتور برند محصول تاثیر پیچیده ای در رقابت پذیری محصول میگذارد. جهت فروش برندهای جدید در بازار یکی از ترغیب کننده های اصلی قیمت فروش محصول می باشد این همان نکته ای است که برند سمند و پژو در بازار جهانی با آن روبرو است مسلماً برند پژو بسیار شناخته شده تر از برند سمند میباشد و این یکی از موانع رقابت سمند در بازارهای بین الملل میباشد زیرا در بسیاری از کشورهای جهان خودروسازی ایران هنوز ناشناخته است و ایران هنوز به یک کشور صنعتی در جهان معروف نیست که این یکی از مشکلات در راه جهانی شدن میباشد. خوشبختانه تبلیغات زیادی در منطقه خاورمیانه از طریق  رسانه های منطقه ای یا محلی صورت پذیرفته است و به طور کلی در حال گذر از مرحله معرفی در بازار جهانی میباشد.

• تقاضای جهانی و نوع صنعت :

یکی از موانع بسیار مهم در صنعت خودرو حضور رقبای بسیار قدرتمند در سطح بین الملل میباشد که این عرصه رقابت را بسیار تنگ و دشوار میسازد حتی در موارد بسیاری شرکتهای نوپا در این عرصه خسارتهای هنگفتی را که به قیمت تعطیلی کارخانه تمام شده است پذیرفته اند. رقابت در سطح بین المللی استراتژی ها و بازیخوانیهای سطح بین الملل را میطلبد. با توجه به برآورد های صورت پذیرفته تقاضای خودرو در جهان سالانه ۷۰ میلیون دستگاه میباشد.

ب) موانع مدیریتی:

موانع مدیریتی، موانعی است که بیشتر تحت تاثیر بخشهای مدیریتی سازمان میباشند که اهم آنها عبارتنداز:

• فعالیتهای متنوع بازاریابی:

اگر چه گونه های مختلف یک محصول که در سطح جهانی فروخته میشود مشابه هستند، فعالیت بازاریابی میتواند از لحاظ جغرافیایی متفاوت باشد. ماهیت کانال های توزیع، رسانه های تبلیغاتی و ابزارهای دسترسی به خریدار (که بر هزینه تاثیر میگذارد) میتواند از کشوری به کشور دیگر تا حدودی متقاوت باشد که شرکتهای جهانی نه تنها قادر به بهره برداری از دانش بازاریابی به دست آمده از دیگر بازارها نیستند بلکه برای انجام تبلیغات موفق محلی نیز مشکلات فراوانی پیش رو دارند. هر چند که همانگونه که گفته شد تجربه جهانی شرکت در یافتن موقعیت مناسب در حضور در بازار های جدید کمک میکند اگر چه هیچ دلیلی برای عدم توانایی  یک شرکت جهانی جهت برخورداری از تولید متمرکز و یا تحقیق و توسعه و بازاریابی وجود ندارد، ممکن است به خاطر نوعی تعصب که خود دلایل مختلفی دارد ، مشتری صرفاً از شرکت های محلی خرید کند.

• خدمات محلی گسترده:

زمانی که برای رقابت در یک صنعت نیاز به فعالیتهای گسترده بازاریابی محلی ، خدمات و دیگر تعاملات با مشتری باشد، ممکن است تلفیق فعالیت در سطح جهانی و رقابت با رقبای محلی دشوار باشد. اگر چه شرکت جهانی ممکن است این فعالیتها را از طریق واحدهای غیر متمرکز انجام دهد، در عمل فعالیتهای مدیریتی به حدی پیچیده است که شرکت محلی میتواند به طور موفق تری جوابگو باشد. در جایی که فعالیتهای گسترده بازاریابی و توزیع در سطح محلی ( که تابع مزیت های جهانی نباشد) از اهمیت بالایی برخودار است ، شرکت محلی می تواند بر مزیتهای حاصل از دیگر فعالیتها متمرکز شرکت جهانی غلیه کند. صنعت خودروسازی یکی از صنایعی است شرکت های محلی به خاطر گستردگی خدمات پس از فروش از مزیتهای استراتژیکی برخودراند. این گسترگی خدمات یک عامل ترغیب کننده موثر در خرید محصول از سوی مشتریان کشور مورد نظر میباشد.

• فناوری در حال تغییر سریع:

شرکت های جهانی ممکن است در جاهایی که تغییرات سریع تکنولوژی شرکت را وادار می کند تا پیوسته محصول و فرایند تولید خود را  مطابق با نیازهای محلی طراحی مجدد کند نتوانند به راحتی فعالیت کنند و با مشکلاتی روبرو شوند. شرکت داخلی که خود را محدود به بازار ملی کرده است ممکن است از نظر روبرویی با چنین شرایطی به مراتب موفق تر باشند. در صنعت خودرو این مانع هر چند که جهت حضور در بازار کشورهای توسعه یافته اهمیتی فوق العاده دارد اما با توجه به سیاستهای جاری و افق برنامه ریزی صورت گرفته نمیتواند مانعی جدی برای حضور صنعت خودروی ایران در بازارهای جهانی باشد. مسلماً شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان به این عامل توجه ویژه ای دارند زیرا سهم بازار آنها چنین برنامه ریزی را تحمیل خواهد کرد.

ج) موانع سازمانی:

موانع سازمانی ، موانعی است که عملکرد مطلوب سازمان را مختل میسازد که اهم آنها عبارتنداز:

• موانع دولتی:

موانع دولتی موجود بر سر رقابت جهانی بسیار است، بیشتر این موانع در ظاهر با هدف حمایت از شرکت ها و اشتغال محلی ایجاد میشود. (تعرفه ها، حقوق گمرکی، سهمیه ها، ترجیح بعضی شرکتها از جانب دولت، اصرار دولت بر تحقیق و توسعه در سطح ملی و الزامی کردن استفاده از قطعات محلی تولید محصول، برخوردهای مالیاتی ترجیحی از جمله این موانع هستند(

در مقابل این موانع دولتی جهت فعالیت شرکت در کشور هدف ، حمایتهای دولت مبدا جهت حضور شرکتهای داخلی در بازار بین المللی مطرح میشود. با عنایت به اهیمت بالای این موانع در تسهیل یا سخت کردن امر صادرات بررسی این عامل از اهمیت ویژه ای برخوردار است. خودروسازان ایرانی، در راستای این امر به فعالیت در کشورهایی که رابطه سیاسی قوی تری وجود دارد پرداخته اند و این امر در جایی است که تراز حمایتهای دولت جهت فعالیت در بازار هدف مثبت است.

• موانع شناختی یا موانع مربوط به منابع:

یکی دیگر از موانع بر سر راه رقابت جهانی به محدودیتهای شناختی یا محدودیت در منابع شرکت های موجود در صنعت مربوط میشود. درک فرصتهای موجود برای رقابت بین المللی خود یک نوآوری است. خصوصاً به این خاطر که شناخت فرصت ها ممکن است شامل بعضی مسائل بین المللی باشد که فراتر از دامنه فعالیتهای داخلی است که تابحال صورت گرفته است. انتخاب بازارهای نزدیک به کشور صادر کننده یکی از منابع بسیار مهم برای شرکتهای صادر کننده است. خودروسازان ایرانی نیز با آگاهی از امر نسبت به صادرات به این کشورها گامی اساسی را برداشته اند که از آن جمله میتوان صادرات به بازار عراق و سوریه را اشاره کرد.

[۱] Mass productive advantages

[۲] International experience

[۳] Competition barriers

[۴] Transportation

[۵] Product customization

[۶] Stabilization distributor

[۷] Sale force

[۸] After service

[۹] Sensitive on the product  life cycle

[۱۰] Brand Image

[۱۱] World demand & industry style

[۱۲] Diversification in marketing activity

[۱۳] Huge local activities

[۱۴] Short life cycle technology

مدیریت و رهبری

مروری بر پیاده سازیهای موفق ERP نشان می­دهد که تعهد رهبری و مدیریت عالی بحرانی­ترین عامل
می­باشد. تجربه مایکروسافت (در خود شرکت) نشان دهنده اهمیت مشارکت مستقیم مدیریت عالی در برنامه ریزی و پیاده سازی سیستم ERP می­باشد. در مایکروسافت مدیریت عالی سازمان مستقیماً بر پروژه ERP نظارت داشته و طرحها را تصویب می کرد. تصمیم گیری برای پیاده سازی ERP در هیئت مدیره صورت

می­گرفت. پیاده سازی پروژه ERP  در گیری بیشتری با مسائل انسانی نسبت به فرآیندهای تکنولوژی دارد. با پیاده سازی این پروژه سازمان ها با تغییرات زیادی مواجه می شوند. تجزیه و تحلیل موردی نشان می دهد که کلید پیاده سازی موفق مدیریت تغییر در دست مدیریت عالی سازمان می باشد. مداخله مدیریت در جهت تخصیص منابع کافی به پروژه، اتخاذ تصمیم های سریع، حل تعارضات، پذیرش پروژه در سطح سازمان و ایجاد هماهنگی در میان گروه های مختلف سازمانی ضروری و مهم می باشد. مدیریت عالی همواره بر پیشرفت پروژه نظارت کرده و سیستم پروژه را هدایت می کند.

۲-۱۲-۲-۲  آینده نگری و برنامه ریزی

اصولاً سیستم های ERP به عنوان ابزارهای فرایند مدار تکنولوژی اطلاعات(IT)[1] برای بهبود عملکرد کسب وکاری سازمانی نگریسته می شوند. یکی از مهمترین عناصر اساسی در بهبود کسب و کار داشتن آرمان/رسالت روشن و استراتژیها/خط مشی های پشتیبانی کننده کسب وکار می باشد. لازم به ذکر است که آرمان و رسالتی موفق است که به اهداف و مقاصد قابل اندازه گیری تبدیل گردد. در حقیقت، توسعه فرایند آرمان/رسالت زیر مجموعه ای از فرایند فرمول سازی استراتژیک کسب وکار می باشد.

Luftman&Brier, (2003) معتقدند که مدیران ITسازمان باید در مورد چگونگی یکپارچه سازی تکنولوژی های جدید (مانند سیستم های ERP) با کسب و کارشان از جمله طرحهای استراتژیکی و تاکتیکی، سیستم­های مدیریت، فرهنگ، منابع انسانی، ساختار سازمانی و تکنولوژی موجود آگاه باشند. بنابراین فرایند فرموله سازی استراتژی کسب وکار در حضور مدیرانIT و کسب و کار سازمان صورت می گیرد. اگر سازمانی بدون آرمان روشن و درک مفروضات کسب و کاری اقدام به پیاده سازی سیستم  ERP بنماید، با مسائل جدی یکپارچه سازی برخورد خواهد کرد. در واقع بدون داشتن جهت روشن و برنامه ریزی استراتژیک دقیق، پیاده سازی ERP منجر به شکست می گردد. مشخص بودن اهداف استراتژیک باعث می شود که تیم پروژه در سراسر فرایند پیاده سازی در مسیر درست حرکت کند.

۲-۱۲-۲-۳  انتخاب بسته نرم افزاری ERP

اغلب سازمانها در ارزیابی تطابق سیستمERP  با استراتژی عملی کسب و کاری خویش موفق نمی باشند. بنابراین استفاده از معیار انتخاب IS برای گزینش سیستم ERP صحیح نمی باشد. نتایج مطالعات انجام شده بر روی معیار انتخاب IS نشان می دهد که تناسب بیشتر IS با فرآیندهای کسب و کار موجود سازمان مهمترین عامل می باشد. معیارهای انتخاب سیستم ERP به شرح زیر می باشد:

• قابلیت عملیاتی سازی سیستم
• تطابق و سازگاری با سیستم های موجود در سازمان
• یکپارچه سازی ماژولها
• مشهود بودن فروشنده ERP
• زیر ساختار خدمات/پشتیبانی فروشنده ERP
• هزینه های پایین مالکیت
• قابلیت اعتماد واطمینان سیستم
• ورود بهترین روش های اجرایی در سیستم
• قابلیت ارتقاء سیستم
• سفارشی سازی آسان سیستم
• تناسب وتطابق بهتر با فرآیندهای کسب و کار سازمان

۲-۱۲-۲-۴  ارتباطات

ارتباطات یکی از مهمترین چالشها و وظایف سخت در پروژه ERP می باشد. برنامه ارتباطات شامل حوزه های مختلف از جمله منطق پیاده سازی ERP، جزئیات مدیریت تغییر فرآیندهای کسب و کار، نمایش ماژولهای نرم افزاری و… می باشد. ارتباطات شامل حوزه، اهداف و وظایف پروژه پیاده سازی می باشد. در جهت اجتناب از ارتباطات ناموفق، یک سیستم باز اطلاعاتی برای پروژه ضروری می باشد. برای مثال یک سیستم پست الکترونیکی(E-mail) و یا وب سایت جهت اطلاع رسانی و ارائه  گزارش از پیشرفت پروژه واطلاعات آموزش در خصوص پروژه می تواند در جهت این سیاست باشد، اما مسائل جدی نیاز به بررسی با تلفن یا ترجیحاً حضوری دارند.

۲-۱۲-۲-۵ مدیریت فرایند [۲]

در جهت بهره مندی کامل از مزایای نرم افزارERP ، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کاری مطابق با فرآیندهای ERP لازم و ضروری است (به دلیل اینکه سیستم های ERP به عنوان ابزارهایی برای بهبود فرآیندهای کسب و کار همانند تولید، خرید یا توزیع می باشند، پیاده سازی سیستم ERP و فعالیتهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) در ارتباط کامل با هم می باشند).

به همین منظور تجزیه و تحلیل جامعی از فرآیندهای کسب و کاری موجود برای شناسایی تغییرات بالقوه صورت می پذیرد، نه اینکه فقط یک سیستم کاربردی برای اصلاح فرآیندهای نادرست طراحی گردد.

۲-۱۲-۲-۶  آموزش و تعلیم

آموزش نامناسب یکی از مهمترین دلایل شکست بسیاری از پروژه های ERP می باشند. به رغم سرمایه گذاری میلیونها دلار و هزاران ساعت کار در پروژه های پیاده سازی ERP این پروژه ها به دلیل عدم آموزش با شکست مواجه می شوند. یک مسئله خاص و ویژه در پیاده سازی سیستم ERP، گزینش برنامه مناسب آموزش و تعلیم کاربر نهایی می باشد. اما بهر حال یادآوری این نکته مهم است که هدف عمده و اساسی از آموزش ERP، درک صحیح و مؤثر از فرآیندهای کسب وکاری مختلف نهفته شده در سیستم ERP می باشد. برنامه آموزش دربرگیرنده تمام جنبه های سیستم بوده و به طور مستمر ادامه می یابد.

۲-۱۲-۲-۷  مدیریت پروژه

تقریباً۹۰٪ پیاده سازی های ERP تأخیر زمانی داشته یا فراتر از بودجه می باشند. این موضوع به خاطر تخمینهای نادرست هزینه ها و زمان بندیها بوده یا به دلیل تغییراتی در حوزه پروژه یا مدیریت ضعیف پروژه
می باشد.

پینتو و اسلوین[۳] (۱۹۹۶) خاطر نشان می سازند که به منظور مدیریت موفق پروژه، انتظار می رود که مدیران پروژه در هر دو جنبه تاکتیکی واستراتژیکی فعالیتهای مدیریت پروژه، توانمند باشند. آنها۱۰ عامل موفقیت بحرانی مدیریت پروژه را پیشنهاد می کنند که قابل تقسیم بندی در دو جنبه تاکتیکی واستراتژیکی پروژه می باشند. عوامل استراتژیکی بر رسالت پروژه، پشتیبانی مدیریت عالی سازمان و طرح/زمان بندی پروژه اشاره می کنند، عوامل تاکتیکی دربرگیرنده مشاوره، استخدام پرسنل، وظیفه فنی، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد، ارتباطات واشکال زدایی می باشند. با ظهور تکنولوژی جدید، بهره بندی از مهارتهای خارج سازمان همانند پشتیبانی فروشنده، در جهت تسهیل پیاده سازی موفق ضروری می باشد. صدها شرکت خدمات ERP را از جمله گزینش ERP، برنامه ریزی یا مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، پیاده سازی ERP، آموزش کاربران نهایی، پشتیبانی و نگهداری ERP ارائه می کنند. با وجود رشد سریع بازار ERP و بزرگی آن، هنوز مشاوران کافی در این زمینه وجود ندارد. یکی از چالشهای پیاده سازی ERP، لزوم وجود مهارتهای چندگانه در حوزه های کارکردی[۴]، فنی و میان فردی می باشد. اگر این مهارتها در یک شرکت مشاوره ای وجود داشته باشند، چالش دیگر سازمان پیاده کننده ERP، مدیریت آنها می باشد.

۲-۱۲-۲-۸  مدیریت سیستم های موجود در سازمان

سیستم های موجود در سازمان شامل زیر ساختار موجود تکنولوژی اطلاعات (سخت افزار و نرم افزار) فرآیندهای کسب و کاری، فرهنگ ساختار سازمانی می باشد. در پیاده سازی ERP، مطالعه سیستم های موجود در سازمان به منظور تعیین ماهیت و مقیاس مسائلی که ممکن است سازمان در طی پیاده سازی با آنها مواجه شود، مهم می باشد. اگر سیستم های موجود سازمانی خیلی پیچیده (با بسترهای مختلف و گوناگون رویه های مدیریت فرآیندها) باشند، تغییرات فنی و سازمانی بسیار بالا خواهند بود. و برعکس در حقیقت مشکل سیستم های موجود بر حول این مسئله متمرکز است که داده ها در یک جا ذخیره نشده، بلکه در صدها سیستم کامپیوتری که در دپارتمانهای مختلف پراکنده شده اند، ذخیره می گردند. هریک از این سیستم ها ممکن است پشتیبان ارزشمندی برای وظیفه خاصی از کسب وکار باشند. بنابراین مدیریت این سیستم ها در سازمان موضوع مهمی می باشد.

[۱] - Information Technology

[۲] - Process Management

یکپارچه سازی سیستم ERP

یکی از پیچیدگی های پیاده سازی ERP، موضوع یکپارچه سازی ماژولهای آن می باشد. تکنولوژی میان افزاری[۱] (نرم افزاری که بین دو یا بیش از دو نوع نرم افزار قرار می گیرد و اطلاعات را در بین آنها ترجمه میکند) برای یکپارچه سازی نرم افزارهای مختلف ERP مورد استفاده قرار می گیرند. اما این تکنولوژی برای همه سیستم های ERP موجود نمی باشند. علاوه بر این اغلب فروشنده گان میان افزار تمایل به تمرکز بر جنبه های فنی آن دارند و از ابعاد فرآیندهای کسب وکار غافل می مانند. در بسیاری از اوقات، سازمانها خود اقدام به توسعه رابط هایی برای برنامه های کاربردی تجاری می نمایند. تحقیقات نشان می دهد که سازمانها بیش از ۵۰٪ بودجه IT خود را به یکپارچه سازی برنامه های کاربردی اختصاص می دهند.

۲-۱۲- ۲- ۱۰ آزمایش سیستم

هریک از کارکردهای سیستم  ERP هم به تنهایی و هم در ارتباط با بقیه کارکردها مورد تست قرار می گیرد. بعد از پیاده سازی کل سیستم،آزمایش و تست کامل آن ضروری و مهم می باشد و بدون آن گذر به مرحله دیگر باعث ایجاد مشکلات اساسی می گردد. تست و معتبر سازی سیستم ERP، به منظور حصول از اطمینان کار سیستم از لحاظ فنی و عملی بودن پیکربندی های کسب و کاری می باشد.

زمانیکه فرآیندهای کسب و کار اجرا می گردند، یک تست مهم از چگونگی تطابق فرآیندهای ارائه شده به وسیله سیستم با فرآیندهای مورد نظر سازمان انجام می گیرد.

۲-۱۲-۲- ۱۱  تغییرات فرهنگی و ساختاری

بودرئو و همکارش[۲](۱۹۹۹)، انتظار می رود حدود ۵۰٪ پروژه های سیستم های  ERP، به علت تخمین پایین تلاشهای مورد نیاز برای مدیریت گسترده حوزه تغییرات توسط مدیران با شکست مواجه شوند. سیستم های ERP طوری طراحی می شوند که پشتیبانی کننده ساختارهای سازمانی متعددی باشند. در نتیجه سفارشی سازی و پیکربندی یک سیستم ERP مستلزم ایجاد یک ساختار منطقی می باشد که موجب تغییر فراوان در ساختار سازمانی گردیده و راه و روش انجام کارها و تعامل افراد را تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین، حرکت سازمان از طریق انتقال برنامه ریزی شده دقیق بر اساس استراتژی مناسب و متدولوژی مشخص پیاده سازی، مهم می باشد.

۲-۱۲-۲-۱۲  مدیریت و ارزیابی عملکرد

اندازه گیری و ارزیابی عملکرد پروژه ERP یک عامل بسیار بحرانی برای اطمینان از موفقیت پیاده سازی سیستم است. مدیریت عملکرد یک مفهوم یکپارچه کلی می باشد که شامل تمام سازمان و جنبه های محسوس و غیر محسوس بوده و در برگیرنده جنبه های هم افزایی[۳] از طریق یکپارچه سازی می باشد.

در پیاده سازی سیستم های ERP، علاوه بر عملکرد فنی مانند قابلیت اعتماد سیستم، سایر جنبه­ها همانند قابلیت انعطاف پذیری، سرعت، خطوط زمانی، هزینه ها و غیره نیز مورد بررسی قرار می گیرند. ارزش افزوده نیز به صورت منافع مشهود و غیر مشهود و جنبه های استراتژیکی و عملیاتی سازمان پدیدار می گردد. علاوه بر اینها، مدیریت رقابتی را می توان از طریق ارزش افزوده ارائه شده بوسیله سیستم های ERP برای کسب و کار ارزیابی کرد.

بسیاری از محققان  گریدی (۱۹۹۱)، کاپلان و نورتون (۱۹۹۲)[۴] روش کارت امتیاز متوازن (BSC)[5] را که در برگیرنده پنج بعد به نامهای برنامه ریزی استراتژیک، مالی، مشتری ،کسب و کار داخلی و یادگیری و خلاقیت می باشد، پیشنهاد می کنند.

  ۲-۱۲-۳  مدل Somers and  Nelson

این مدل تاثیرات عوامل کلیدی موفقیت را در طی مراحل پیاده سازیERP  در۶۸ سازمان که ERP را تکمیل کرده یا در حال تکمیل پیاده سازی هستند، بررسی می کند (سومرز و نلسون[۶] ،۲۰۰۱).

این تحقیق نه تنها مشخص کننده عوامل کلیدی موفقیت می باشد، بلکه آنها را در پروژه های زمانی بر حسب اهمیت نیز مشخص می سازد. این اطلاعات می تواند برای تخصیص زمان و منابع کافی مورد استفاده قرار گیرند.

شش مرحله برای فرایند پیاده سازی سیستم های ERP شناسایی کرده اند. این شش مرحله شامل پروژه، بکارگیری ERP، پذیرش، عادی سازی و تثبیت می باشد.

جدول (۲-۵) نشانگر عوامل بحرانی موفقیت شناسایی شده بوسیله محققان موفق می باشد این عوامل بر اساس اهمیت شان لیست شده اند (کوپر و زماد[۷]، ۱۹۹۰)

جدول۲-۵: عوامل بحرانی موفقیت سیستم ERP

۲-۱۲-۳-۱ پشتیبانی مدیریت عالی سازمان

پشتیبانی مدیریت عالی سازمان در سراسر پروژه لازم و ضروری می باشد. نقشهای مدیریت عالی در پیاده سازیهای IT، شامل درک و فهم قابلیت ها و محدودیت های IT، برقراری اهداف منطقی برای سیستم های  IT، تعهد قوی نسبت به پروژه IT و ابلاغ استراتژی IT به تمام سازمان می باشد. مطالعات نشان می دهد که، شکستها در پروژه ها زمانی اتفاق می افتد که مدیریت عالی سازمان نظارت بر پیشرفت پروژه و همچنین تصمیم گیریهای بحرانی را به متخصصان فنی واگذار می کند (اوسی-منسا و پرزانسیسکی[۸]، ۱۹۹۱).

۲-۱۲-۳-۲  قهرمان پروژه

موفقیت پروژه های تکنولوژیکی معمولاً با قهرمان پروژه مرتبط می­باشد که دارای اختیار قانونی کردن تغییرات، تسهیل پروژه، بازاریابی و معرفی پروژه در تمام سازمان می­باشد. قهرمان پروژه دارای دانش کافی درباره تکنولوژی جدید و کسب و کار سازمان می باشد. مدیریت عالی سازمان، با انتصاب یک مدیر اجرایی (که دانش وسیع درباره فرآیندهای عملیاتی سازمان دارد) به عنوان قهرمان پروژه، می تواند بر پیاده سازی سیستم  ERP نظارت کند.

۲-۱۲-۳-۳  آموزش و تعلیم کاربر

نقش آموزش و تعلیم کاربر در تسهیل پیاده سازی نرم افزار در ادبیات سیستم های اطلاعاتی مدیریت  MIS))[9] ثابت شده است (نلسون و چنی[۱۰]، ۱۹۸۷).

فقدان آموزش کافی در عدم درک کامل تغییرات ایجاد شده در فرآیندهای کسب و کاری توسط سیستم های ERP، باعث بروز مشکلاتی در پیاده سازی این سیستم ها می گردد. کاربران سیستم ERP نیاز به آموزش درباره چگونگی عملکرد سیستم و ارتباط آن با فرآیندهای کسب و کاری سازمان دارند. همچنین بسیاری از سازمانها از مشاوران در طی فرایند پیاده سازی استفاده می کنند. بنابراین موضوع انتقال دانش از مشاوران به افراد داخلی سازمان مهم می باشد. سازمانها باید ارائه گر فرصتهایی برای ارتقاء مهارتهای افراد داخل سازمان بوسیله آموزش آنها در جهت برآورده ساختن نیازهای در حال تغییر و کسب باشند.

۲-۱۲-۳-۴  مدیریت انتظارات

شکست سیستم اطلاعاتی به معنای عدم توانایی این سیستم در برآورده ساختن انتظارات خاص گروه ذی نفعان می باشد. مدیریت موفق انتظارات کاربران، ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفق سیستم ها دارد. انتظارات سازمان ممکن است از توانایی های سیستم فراتر باشد. اگر اطلاع رسانی کاملی از سوی فروشنده ERP صورت نگیرد، ممکن است این سیستم دربرآورده ساختن انتظارات سازمان شکست بخورد. مدیریت انتظارات در تمام مراحل سیکل عمر پیاده سازی مورد بررسی قرار می گیرد.

۲-۱۲-۳-۵  شراکت فروشنده- مشتری

شراکت فروشنده-مشتری برای موفقیت پروژه های ERP حیاتی می باشد. تحقیقات نشان می دهد که تطابق بهتر بین فروشنده نرم افزار و سازمان به کارگیرنده آن تاثیر مثبتی در پیاده سازی موفق دارد. سازمانها سعی
می­ کنند قابلیت سازگاری بیشتری با فروشنده شان داشته باشند.

رابطه بین خریدار و فروشنده نرم افزار به دلیل تقویت رقابت پذیری و کارایی سازمان توسط سیستم ERP، یک رابطه استراتژیک می باشد (جانسون و سوبرامانیام[۱۱]، ۱۹۹۶)

۲-۱۲-۳-۶  استفاده از ابزارهای توسعه فروشنده نرم افزار

بررسی های نشان می دهد که برنامه ها و تکنولوژی های پیاده سازی سریع فروشندگان نرم افزاری می توانند به کاهش هزینه و زمان توسعه سیستم های ERP کمک کنند. هدف دیگر ابزارهای پیاده سازی و انتقال دانش، درک و فهم فرآیندهای کسب و کاری سازمان و شناسایی بهترین روش های اجرایی صنعت می باشد. شتاب دهندهای[۱۲] ارائه شده بوسیله فروشنده ها شامل ابزارهای مدلسازی فرآیندهای کسب و کاری جهت مرتبط ساختن مدلهای کسب و کاری با نرم افزار، الگوهای روش های اجرائی کسب و کار خاص هر صنعت، هماهنگ سازی سخت افزار با نرم افزار ERP می باشند (جیل[۱۳]، ۱۹۹۹)

[۱]-  Middle Ware

[۲] - Pawlowski and Boudreau

[۳]-  Synergy

[۴] - Grady and Kaplan ,Norton

[۵]  Balance Scorecard

[۶] - Somers and  Nelson

[۷] - Cooper and Zmud

[۸] - Ewusi-Mensah and Przanyski

[۹]-  Management Information System

[۱۰] - Nelson and Cheney

[۱۱] -Janson and Subramanian