صنعت جهانی، صنعتی است که در آن موقعیت های استراتژیک رقبا در بازارهای عمده در نقاط مختلف جغرافیایی، تحت تاثیر مزیت های رقابتی آنهاست. برای تحلیل رقابت در صنایع جهانی باید شرایط و وضعیت شرکت های رقابت کننده در عرصه بین الملل را به صورت جمعی (نه مجزا) بررسی نماییم.

رقابت در صنایع جهانی شرکت را ملزم میکند که بر مبنای آهنگ حرکت جهانی رقابت کند، در غیر این صورت با خسارت های استراتژیکی روبرو خواهد شد. جهانی بودن صرفاً طبقه بندی نیست و سودی که از دو صنعت در کلاس جهانی و در کلاس ملی حاصل میشود، کاملاً متفاوت است. لازم به ذکر است عوامل گسترده ای در رقابت در صنایع جهانی اثر گذارند که حرکت به این سمت و سو را بعضاً طولانی مدت خواهد کرد. با این حال در همه صنایع مدیران باید همواره احتمال جهانی شدن صنعت را اگر نه به عنوان یک واقعیت بلکه به عنوان یک امکان مد نظر داشته باشند.

در دهه ۱۹۷۰ تعداد فزاینده ای از صنایع، جهانی شدند و این فرایند مهم روز به روز در حال گسترش است .تجارت و سرمایه گذاری خارجی از هر نظری افزایش یافته است و تغییر موقعیت استراتژیکی صنایع در کنار تکامل تدریجی آنها از سطح ملی به سطح جهانی تسریع شده است. صنعت خودروسازی نمونه آشکار این گونه صنایع است. (پورتر و میلر، ۱۹۸۵) از تظر پورتر تفاوتهای آشکاری یبن رقابت در سطح بین الملل و سطح ملی وجود دارد و این تفاوتها معمولا در اتخاذ استراتژی رقابت بین المللی نقش مهمی ایفا می کند.

رقابت در صنایع امروز نیازمند داشتن مزیت رقابتی است. به طور کلی محقق در تحقیق حاضر به دنبال معرفی مزیتهای رقابتی شرکت ایران خودرو میباشد تا شرکت بهره بردار از این تحقیق بتواند رقابت پذیری خود را در بازار جهانی ارتقا دهد. همانگونه که توجه به مزیتهای رقابتی ، بقا و رشد شرکت در بازارهای هدف را تضمین مینماید ، غفلت از آن سبب میشود تا شرکت دچار خساراتهای استراتژیک گردد.

امروزه هر چند در همه جا صحبت از اقتصاد یکپارچه جهانی و دهکده جهانی میباشد ولی هنوز نیز عبور از مرزهای کشورهای مختلف تابع قوانین و مقررات خاص خود میباشد که از آن جمله میتوان به تفاوتهای ذیل اشاره کرد:

• تفاوت بین عوامل هزینه در بین کشورها
• شرایط متفاوت در بازارهای خارجی
• نقش متفاوت دولت های خارجی و سیاستهای کشور هدف
• تفاوت در دستیابی به منابع و توانایی در رقابت با رقبای خارجی

مایکل پورتر (۱۹۹۸) بیان میدارد که نیروهای بازار که در رقابت جهانی به نیروهای پیش برنده رقابت در صنعت معروف اند، پنج عامل میباشند. شکل (۲-۲) نیروهای پیش برنده رقابت در صنعت جهانی را نمایش می دهد.

 

شکل (۲-۲): نیروهای پیش برنده رقابت در صنعت جهانی (پورتر ، ۱۹۹۸)

رقبای موجود در صنعت، تهدید تازه واردین به صنعت، تهدید محصولات جانشین، قدرت چانه زنی خریداران (مشتریان)، و قدرت چانه زنی عرضه کنندگان. این پنج نیرو جذابیت و رقابت‌پذیری شرکت را در بازارهای رقابتی مشخص می‌کنند (پورتر،۱۹۷۹). برای بهره برداری از این مدل نیاز است تا هر یک از این نیروهای پنج گانه این مدل بررسی و تبیین گردد تا مشخص شود چه عواملی در تقویت یا تضعیف هر یک از این نیروها نقش دارند.

مبانی علمی این پژوهش براساس نظریه­ مزیت رقابتی «پورتر» پایه ریزی شده است. پورتر (۱۹۹۰) ضمن ارائه نظریه­ خویش، طی تحلیلی از واقعیتهای دنیای رقابت امروز، تئوری مزیت نسبی ریکاردو را ناکارآمد تلقی کرده و برخلاف موسساتی همچون مجمع جهانی اقتصاد و مؤسسه توسعه مدیریت که جهت اندازه گیری اوضاع رقابت­پذیری کشورها شاخص ارائه می دهند، معتقد است که با توجه به اینکه هر کشوری متشکل از شرکتها و بنگاه­های اقتصادی خاص خود است، بنابراین، کافی است جهت اندازه گیری رقابت پذیری کشورها، اوضاع رقابتی شرکتها و بنگاه­های اقتصادی آن را  در صنعت جهانی اندازه گیری کرد و مجموع برایندی آنها را به رقابت­پذیری کشور مورد نظر در چارچوب تحولات اقتصاد جهانی تخمین زد.

پورتر اعتقاد دارد عوامل ساختاری و نیروهای بازار که در صنت جهانی فعال است با عوامل و نیروهای موجود جهت بررسی صنعت ملی یکسان است. هر چند که  بررسی ساختاری در صنایع جهانی شامل مجموعه گسترده تر از رقبای بالقوه و همچنین دامنه وسیعتری از محصولات جایگزین میباشد.

۴-۱-۲) استراتژی های عمومی رقابتی پورتر:

شرکت ها راه های زیادی را برای رسیدن به اهداف خود و به تبع آن افزایش سهم بازار خود به کار میبرند ولی پورتر اعتقاد دارد بهترین استراتژی برای یک شرکت ، برنامه منحصر به فردی است که منعکس کننده شرایط خاص آن شرکت باشد. پورتر در گسترده ترین سطح سه نوع استراتژی ژنریک و ثابت (که می توان آنها را به صورت مجزا یا ترکیبی بکار گرفت ) برای ایجاد موقعیتی پایدار در دراز مدت و پیشی گرفتن بر رقبای موجود در صنعت ، پیشنهاد کرد.  جدول (۱-۲) سه استراتژی که پورتر برای مواجه با پنج عامل رقابتی پیشنهاد کرد را در در دو حوزه منابع و الزامات با یکدیگر مقایسه می کند.

جدول (۱-۲) جدول مقایسه ای استراتژهای عمومی (بوث و جورج  ، ۱۹۹۸)

استراتژی ژنریک	مهارت ها و منابع مورد نیاز	الزامات سازمان
رهبری کلی در هزینه	þ سرمایه گذاری ثابت قابل توجه و دسترسی به سرمایه þ مهارت های مهندسی فرایند þ نظارت قوی بر کارگر þ طراحی کالا برای تسهیل تولید þ سیستم کم هزینه توزیع	þ کنترل شدید هزینه ها و پیگیری مکرر گزارشات هزینه ای þ مشوق هایی برای رسیدن به اهداف کمی مشخص
تمایز	þ توانایی قوی بازاریابی مهندسی کالا þ خلاقیت þ قابلیت قوی در تحقیقات پایه þ شهرت شرکت در رهبری کیفیت یا تکنولوژی þ سابقه طولانی در صنعت þ همکاری قوی توزیع کنندگان	þ همکاری و هماهنگی بسیار دقیق بین عملکردهای بخش توسعه کالا و بازاریابی þ ایجاد انگیزه برای جذب افراد مبتکر و نخبه
تمرکز	þ ترکیبی از سیاستها ذکر شده در بالا به گونه ای که هدف استراتژیک مورد نظر قابل وصول باشد.	þ ترکیبی از سیاستها ذکر شده در بالا به گونه ای که هدف استراتژیک مورد نظر قابل وصول باشد.

۲-۲)روش های ورود به بازار:

ادغام فزاینده بازارهای جهانی و وابستگی متقابل کشورها برای منابع محصولات و خدمات به یکدیگر منجر به گسترش تجارت بین المللی گردیده است. به طور طبیعی، تعداد فزاینده‌ای از شرکتها در این فضا فرصت را برای گسترش فعالیتهای بین المللی شان به منظور کسب اهداف معطوف به رشد، کسب سود و فروش، ایجاد تنوع برای ریسک های تجاری شان و حتی تلافی حضور خارجی ها در بازار آنها، یافته اند.

یک شرکت پس از اینکه درباره فروش در یک کشور خارجی تصمیم می گیرد، نوبت به انتخاب بهترین روش ورود به این کشور می رسد. تصمیمات اولیه در مورد نحوه ورود به یک بازار، تصمیمات استراتژیک تلقی می شود.این تصمیمات با عنایت به جو کشور, توانایی های سازمان و موقعیت رقابتی صنعت اتخاذ می شود. نحوه ورود به کشور نه فقط با ملاحظه مرزهای قانونی کشور بلکه با درک نقاط ضعف و قوت شرکت و شناخت قابلیت‌های آن صورت می کیرد.هر یک از روش های ورود , ویژگیهای خاص خود را دارد. لذا با توجه به دو عامل کلی فوق، روشی انتخاب می شود که بتواند موفقیت رقابتی شرکت را تقویت کند. روش اتخاذ شده می تواند خود عاملی به عنوان مزیت رقابتی پایدار تلقی گردد. معمولا تصمیمات مذکور برای مدت طولانی اتخاذ می شود و تغییر سریع آن مقدور و به صلاح شرکت نیست. نوع استراتژیهای ورود، با توفیق آتی شرکت ارتباط دارد، لذا بررسی عمیق اولیه , قبل از هر اقدامی ضروری است(توکی, ۱۹۶۴). روش های ورود که در پیش روی شرکت قرار دارند عبارتند از: صادرات, سرمایه گذاری مشترک و سرمایه گذاری مستقیم. این خط مشی های سه گانه همراه با گزینه های مختلف زیر مجموعه در شکل(۳-۲) قابل مشاهده است. هر خط مشی جدید، مستلزم تعهد و مخاطره بیشتری است اما از کنترل و سودآوری بالقوه بیشتری نیز برخوردار است. ( مدسن، ۱۹۸۹)

		شکل (۳-۲): خط مشی های ورود به بازارهای جهانی( مدسن، ۱۹۸۹)

 

 

 

 

 

• صادرات:

ساده ترین راه ورود به یک بازار خارجی صادرات است. صادرات , نقل و انتقال کالا از یک کشور به سایر کشورها می باشد (توکی، ۱۹۶۴). یک کشور ممکن است هر از گاهی بصورت انفعالی نسبت به صدور مازاد تولید خود به خارج از کشور اقدام کند یا ممکن است برای بسط و گسترش صادرات به یک بازار خاص، بصورت فعال خود را متعهد گرداند. در هر دو مورد شرکت کالاهای صادراتی را در کشور خود تولید می کند و ممکن است برای صدور این کالاها , تغییر آنچنانی در آنها ندهد. صادرات مستلزم حداقل تغییراتی است که یک شرکت در خط محصولات، سازمان، سرمایه گذاری یا رسالت شرکت می دهد. مدسن (۱۹۸۹) بیان می کند، شرکتها به دو طریق به صادرات می پردازند:

• صادرات غیر مستقیم: به زعم کاتلر و آرمسترانگ شرکتها اصولا صادرات رابا صادرات غیر مستقیم آغاز می کنند.در این حالت هم به سرمایه کمتری نیاز است و هم مخاطره کمتری وجود دارد. زیرا تحت این شرایط شرکت به وجود فروشندگان در خارج از کشور احتیاج ندارد. واسطه های بازاریابی بین الملل، نظیر تجار یا کارگزاران داخلی صادر کننده، موسسات تعاونی و شرکتهای تخصصی صادراتی خود دانش و خدمات مورد نیاز را فراهم می آورند و در نتیجه فروشنده مرتکب خطا و اشتباه کمتری می شود.
• صادرات مستقیم: در این حالت فروشندگان انجام تمامی امور صادراتی را خود متقبل می شوند. تحت این شرایط، سرمایه گذاری و مخاطرات مربوطه تا اندازه ای افزایش می یابند اما بازده بالقوه هم افزایش می یابد. شرکتها به چند طریق می توانند صادرات مستقیم انجام دهند. (مدسن ۱۹۸۹) ایجاد دایره صادراتی، ایجاد شعبه فروش و یا استفاده از کارگزاران خارجی از جمله این روشها میباشد.
• سرمایه گذاری مشترک

سرمایه گذاری مشترک به معنای شریک شدن با شرکتهای خارجی برای تولید یا بازاریابی کالا یا خدمات خاص است و چهار نوع مختلف دارد.

• صدور مجوز : در این روش , شرکت با انعفاد یک قرارداد با گیرنده امتیاز در بازار خارجی, حق استفاده از یک فرایند تولید, علامت تجاری, حق انحصاری , اسرار تجاری یا سایر موارد با ارزش را مجانا یا درقبال دریافت مبلغی به عنوان حق امتیاز واگذار می کند.
• قرارداد ساخت: در این روش شرکت با تولید کنندگان بازار خارجی برای تولید یا ارائه خدمات , قراردادی منعقد می کند.
• قراردادمدیریتی: در قرارداد مدیریتی، شرکت داخلی، ارائه کننده دانش مدیریت و شرکت خارجی تامین کننده سرمایه مورد نیاز است.
• مالکیت مشترک:در این شیوه شرکت برای ایجاد یک شرکت محلی ک درآن مالکیت و کنترل شرکت وجود دارد با سرمایه گذاران خارجی شریک می شود.یک شرکت ممکن است سهمی از یک شرکت محلی را بخرد یا هر دو طرف با هم برای تشکیل یک شرکت جدید شریک شوند.
• سرمایه گذاری مستقیم

بزرگترین شیوه در گیری در بازار خارجی سرمایه گذاری مستقیم است.سرمایه گذاری مستقیم به معنای احداث کارخانه برای مونتاژ یا تولید است.اگر شرکتی از طریق صادرات , تجربیات زیادی به دست آورده باشد و اگر بازار صادراتی از حجم تقاضای کافی برخوردار باشد, تولید در خارج از کشور مزایای زیادی دارد.شرکت با انتقال امکانات و تسهیلات تولیدی خود به کشور دیگر از نیروی انسانی یا مواد اولیه ارزانتر، جوایز و امکانات تشویقی دولت خارجی برای سرمایه گذاری و صرفه جویی در هزینه های حمل و نقل بهره مند می شوند.چنین شرکتی چون در کشور میزبان فرصتهای شغلی جدید ر بوجود می آورد, از تصویر ذهنی مطلوبی برخوردار می شود و می تواند با دولت، مشتریان، فروشندگان مواد اولیه محلی و توزیع کنندگان، روابط بهتر و عمیق تری برقرار کند. عیب عمده این روش مواجه شدن با محدودیتهای ارزی، کاهش نرخ برابری ارز، سطح تقاضای بازار یا تملک داراییهای شرکت از طرف دولت محلی است.

[۱] Global Integrated economy

[۲] Global village

[۳] Generic Competitive strategy

[۴] Cost leadership

[۵] Differentiation

[۶] Focus

[۷] Market Entry

[۸] Tookey

[۹] Tookey

[۱۰] Kotler and Armstrong

[۱۱] Joint Venturing

[۱۲] Licensing

[۱۳] Contract Manufacturing                                            

از آنجا که صادرات مستلزم بکارگیری کمترین منابع بوده، کمترین اثر را بر عملیات محصول شرکتها داشته و نیز کمترین سرمایه گذاری و ریسک مالی را در پی دارد، لذا این رویکرد معروفترین رویکرد اتخاذ شده توسط شرکتها در تلاش شان برای ورود و نفوذ به بازارهای خارجی می باشد. مطالعات گسترده ای در زمینه رقابت پذیری صادرات صورت پذیرفته و صاحبنظران شاخص های مختلفی برای رقابت پذیری شرکتها در سطح بازارهای جهانی مورد مطالعه قرار داده اند.به طور مختصر شاخصهای موثر در صادرات عبارتند از: کیفیت محصول،سطح قیمت،توانایی توسعه محصول جدید ، شبکه واسطه ای صادرات،درک نیازهای مشتریان خارجی، شهرت شرکت،کارایی عملیاتی، نگرش نسبت به آینده، تفکر و نگرش بلند مدت، نو آوری، عملکرد اقتصادی و … .به طو کلی صادرات دارای مزیتهای ذیل است:برای شرکت هایی که برای اولین بار اقدام به بازاریابی جهانی میکنند روش صادرات به علت ریسک سیاسی پایین خود مناسب تر است

(بنیت،۱۹۹۷).

• • • روش صادرات زمانیکه ظرفیت بازار کشور میزبان (بازار بالقوه ) به درستی تعیین نشده است، یک استراتژی موثر ورود به بازار میباشد.
    • از طریق صادرات شرکت هم میتواند از طریق واسطه های مستقل محصولات خود را در کشور میزبان به فروش برساند و هم میتواند جهت اعمال کنترل بیشتر بر فعالیتهای بازاریابی از طریق کانال توزیع خود به فروش محصولات اقدام نماید.
    • صادرات به شرکت امکان میدهد که در صورت مساعد بودن شرایط بازار، سطح فعالیتهای خود را از طریق اقدام به تولید در کشور مورد نظر افزایش دهد.
    • روش صادرات به شرکت اجازه میدهد هنگامی که شرایط سیاسی یا اقتصادی کشور میزبان نامساعد میشود روابط تجاری خود را بدون متحمل شدن هزینه قابل توجهی قطع نماید. علی رغم مزایای متعدد صادرات معایبی نیز دارد به عنوان مثال نوسانات نرخ ارز و مداخلات دولتی میتواند تاثیر مخربی بر درآمد یک صادر کننده داشته باشد. اگر صادر کننده ای بهای کالای خود را به ارز کشور خریدار دریافت نماید و بعد از دریافت پول ارزش آن ارز کاهش یابد صادر کننده از این بابت متضرر خواهد شد . شرکت همچنین ممکن است از مداخلات دولتی متضرر شود. وضع تعرفه های گمرکی بالا میتواند قیمت محصول را افزایش دهد و در واقع میتواند توان رقابتی شرکت را کاهش دهد و وضع استانداردهای جدید میتواند از ورود کالا به کشور میزبان جلوگیری نماید مگر اینکه اصلاحات لازمه در محصول به عمل آید علاوه بر اینها ممکن است پاسخ سریع به تغییرات بازار و اعمال کنترل بر فعالیتهای بازاریابی برای شرکتها مشکل باشد مگر اینکه آنها در کشور میزبان حضوری فیزیکی داشته باشند. این عدم کنترل میتواند از ایجاد تصویر مورد نظر از محصولات در کشور میزبان جلوگیری نماید.

  

به طور کلی یک طرح بازاریابی صادرات متمرکز شامل اهداف بازاریابی ، تقسیم بازار ، بررسی بازار ، مشخصات تولید ، کانالهای توزیع ، قیمت گذاری کالاهای صادراتی و استراتژی های توسعه بازار می باشد که در شکل (۴-۲) نشان داده شده است. ( ایرلند و بروس، ۲۰۰۲) در ذیل معیارهای مورد توجه در طرح صادرات تشریح شده است.

شکل (۴-۲): طرح بازاریابی صادرات( آکسین، ۱۹۸۸)

• • اهداف بازار: اولین مرحله در تدوین طرح تثبیت اهداف شرکت در بازار صادرات است.این اهداف می بایست قابل دستیابی و روشن بوده و در هر فعالیت شرکت قابل انعکاس باشد. از آنجایی که اهداف مسیر فعالیتهای شرکت را تعیین میکنند برنامه ریزی صحیح و همچنین تشخیص نوع فعالیت مناسب جهت دستیابی به اهداف به عهده مدیریت میباشد.
  • تقسیم بازار: یک طرح بازاریابی صادرات تا زمانی که شرکت بخش هدف را در بازارهای صادرات مشخص نکرده باشد کامل محسوب نمی شود ، کشورها مشابه هم نیستند گروهای مصرف کننده نیز مختلف اند بنابراین فروش کالا به عواملی نظیر درآمد ، سن ،سبک و شیوه زندگی ، شغل و تحصیلات مصرف کنندگان بستگی دارد
  • بررسی بازار: شرکت به مظور موفقیت در انجام صادرات می بایست بازارهای مناسب صادرات را تشخیص داده توان بالقوه آنان را با حداکثر دقت ممکن جهت صادرات محصولات خود مورد ارزیابی قرار دهد. تحقیق در مورد بازر و هنچنین پیش بینی موقعیت آن در انجام صادرات بسیار مهم و حیاتی است.شخص میبایست محدوده بازار مشخصات تقاضا ، نیاز مصرف کننده کانال توزع و تقاوتهای فرهنگی و اجتماعی که روش انجام معاملات شرکت با بازار را تحت تاثیر قرار میدهد مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد.

• مشخصات تولید : در مرحله بعدی شرکت میبایست کالا های تولیدی را که عرضه میکند مورد توجه قرار داده ، تغییرات و اصلاحات لازم را اعمال نماید . مثلا تغیرات لازم را در بسته بندی ، برچسب زنی ، نام تجاری و خدمات پس از فروش انجام دهد. اگر شرکت در نظر دارد نیاز مصرف کننده و بازار را مرتفع سازد، میبایست تغییراتی در تولیدات خود ایجاد نماید. برخی تولیدات باید به صورتی تغییر کنند که باعث افزایش تقاضای محصول در بازار شوند.
• کانالهای توزیع: انتخاب کانال توزیع به استراتژی صادراتی شرکت و بازرا صادراتی هدف بستگی دارد. اگر شرکت قصد دارد محصولاتی را صادر کند که با بخض اشباع شده بازار هدف هماهنگی ندارد، لازم است تا کالایش را با استراتژی توسعه بازار ، بهتر به مصرف کنندگان بشناساند. در این مورد بهتر سات تا عملی را به نمایندگان شرکت منصوب کند که فرصت لازم جهت بررسی و تشویق مصرف کنندگان به خرید محصولات شرکت را داشته باشد.
• قیمت گذاری کالاهای صادراتی: به هنگام قیمت گذاری کالاهای صادراتی شرکت باید هزینه هایی را که برای قیمت گذاری محصول و فروش آن در بازر داخلی منظور نشده مورد توجه قرار دهد.این هزینه ها شامل مواردی نظیر کرایه حمل بین المللی هزنه های بیمه و ایجاد تغییر احتمالی موجود در محصول ، هزینه تعرفی گمرکی و ورود کالا ،حق کمیسیون توزیع کنندگان یا عاملین حمل هزینه های تغیر نرخ ارز و هزینه مربوط به تغییر قیمت احتمالی محصول توسط دولت می شوند.
• توسعه بازار: طرح بازاریابی صادرات در ارتباط با استراتژی توسعه بازار باید عواملی نظیر آنچه در ذیل می آید را در بر داشته باشد:شیوه های فروش ، تبلیغات ( فرد مسئول تبلیغات و مبلغ تخصسص یافته برای آگهی توسط شرکت). یک صادر کننده مبایست به خاطر داشته باشد که صادرات حتی بهترین محصول در صورتی که فاقد پشتوانه محکم تجاری شرکت در جذب مشتریان باشد با شکست مواجه میگردد.علاوه براین حمایت مصرف کننده موجب رضایت خاط و اطمینان صادر کننده میشود.

۳- ۲) صنعت خوددرو سازی:

توسعه صنعتی یکی از مولفه های اساسی رشد و توسعه کشورهاست. در دنیای رقابتی امروز، صنایع از جایگاهی استراتژیک برخوردارند چرا که پیشرفت در این زمینه علاوه بر افزایش تولید و اشتغال زایی موجب تسهیل در ارائه خدمات و افزایش بهره وری در سایر بخشها می شود. بی تردید صنعت خودرو سازی مهمترین نیروی محرکه برای رشد اقتصادی در قرن بیستم بوده است . تولید خودرو و فعالیت‏های مربوط به آن از صنایع فولاد، لاستیک سازی، قطعه‏سازی و شیشه‏سازی گرفته تا خدمات پس از فروش، بازیافت خودروهای فرسوده و غیره در زمره گسترده‏ترین و پرسودترین شبکه‏های اقتصادی بوده است. .چهل سال پیش پیتر دراکر لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد. صنعت خودرو با عرضه سالانه بیش از ۶۵ میلیون دستگاه، همچنان با اضافه ظرفیت ۲۰ میلیون در سال مواجه است. کاهش ۲۸ درصدی سود با وجود افزایش تولید سالانه حاکی از رقابت سنگین برای حفظ یا افزایش سهم بازار از طریق کاهش سود و افزایش بهره وری و توسعه بخش الکترونیک خودرو است.

به طور خلاصه باید اذعان کرد، صنعت خودرو از لحاظ اهمیت و گستردگی صنایع مرتبط با آن، اشتغال زایی، به کارگیری فناوری های پیشرفته، شاخص توسعه یافتگی، سودآوری، رقابت فشرده در تولید و تجارت جایگاه و نقش به سزایی دارد. آثار فرهنگی و اجتماعی پیشرفتهای این صنعت در جوامع بشری، مثل رفاه، تنوع طلبی، سرگرمی، ورزش و افتخار آفرینی همچنان بسیار گسترده است.

البته در این میان حمایت دولتها از صنایع خودروسازی را باید به دلیل اهمیت و جایگاه بالای این صنعت در اقتصاد بین المللی مورد توجه قرار داد. فراموش نکنیم که در جریان بحران جهانی اقتصاد پس از بانکها همگان سر و صدای بلند صنعت خودرو را از رسانه های جهانی شنیدند. در پی آن نیز دولتها برای سرپا نگه داشتن آن تردیدی به خود راه ندادند.

صنعت خودرو در سرنوشت اقتصادی اغلب کشورها نقش اساسی داشته و چرخ حمل و نقل، تجارت، اشتغال، نوآوری، فناوری و نوسازی و بازسازی اقتصادی را به حرکت درآورده است. رشد مثبت، دائمی و چشمگیر خودروسازی در سال‏های پس از جنگ دوم جهانی رونق قابل توجهی به بازار و اقتصاد دنیا داد و سطح رفاه جوامع را دگرگون کرد. تولید خودرو در جهان:

شکل (۵-۲) به خوبی پیش بینی روند تولید و ظرفیت سازی صنعت خودرو در دنیا را نشان می دهد. همانگونه که در نمودار نشان داده شده است. در جریان بحران جهانی اقتصاد در سال ۲۰۰۹ تولید خودرو کاهش ملموسی را در جهان تجربه کرد اما پس از آن روند افزایشی به تدریج آغاز شد.

 

 

 

	میلیون دستگاه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (۵-۲):میزان تولید خودرو در سالهای مختلف و پیش بینی تولید در سال ۲۰۱۲ ( منطقی، ۱۳۹۰)

شرکت های جنرال موتورز، کیا، هیوندای و فورد به ترتیب ۸۲، ۷۶، ۶۴ و ۶۲ درصد از تولیدات خود را صادر می کنند (منطقی، ۱۳۹۰). این  در حالی است  که شرکت ایران خودرو ۴٫۲ درصد تولیدات خود را صادر میکند. شکل (۶-۲) به مقایسه نسبت تولید به صادرات شرکت های خودروسازی می پردازد.

 

 

 

 

 

 

 

شکل (۶-۲): مقایسه نسبت تولید به صادرات شرکتهای خودروسازی در جهان( منطقی، ۱۳۹۰)

مطالعات صورت گرفته در زمینه آینده صنعت خودروسازی جهانی که در آستانه ورود به دومین قرن حیات خود است، حاکی از آن است که بروز تحولات ساختاری در نقش خودروسازان سنتی، سبب ظهور خودروسازان صاحب برند خواهد شد.امروزه در صنعت خودروی جهانی، شرکتهای غول پیکر صاحب برند، به شرکتهای سه قطبی معروفند که درآسیا ، اروپا و امریکا متمرکزند. برگر و گترنا نیز می­افزایند، موج گسترده ادغامهای صورت گرفته توسط خودروسازها و قطعه سازها سبب کاهش پیچیدگی سازمانی در شرکتهای خودروساز قدرتمند امروزی شده است.

دولت‏ها نیز این جایگاه ارزشمند را درک کردند و به حمایت از خودروسازان برخاستند. خودروسازی سهم بالایی از تولید ناخالص داخلی کشورهای توسعه یافته را به خود اختصاص داده؛ به گونه‏ای که این رقم در امریکا ۷/۱۴ درصد، اروپای غربی ۲/۱۰ درصد، ژاپن ۴/۹ درصد و ایران حدود ۵ درصد است. (بیزینس مانیتور،۲۰۱۱)

بر اساس پیش‌بینی مؤسسه‌ی پرایس واتر هووس کوپرز تولید جهانی خودروهای به رقم ۶/۷۷ میلیون دستگاه در سال ۲۰۱۴ خواهد رسید. این در حالی است که بخش عمده‌ی این رشد به کشورهای برزیل، روسیه، هند و چین تعلق دارد. پیش‌بینی می‌شود تنها یک سوم از این رشد از آن بازاهای بالغ و سنتی باشد. شکل  (۷-۲)  به مقایسه‌ی سهم مناطق مختلف جهان از مونتاژ خودرو در سال‌های ۲۰۰۶ و ۲۰۱۴ می‌پردازد و جدول (۲-۲) به تحلیل اس.دابلیو.اُ.تی در صنعت جهانی خودرو می پردازد.

شکل (۷-۲): سهم مناطق مختلف جهان از مونتاژ خودرو در سال‌های ۲۰۰۶ و ۲۰۱۴ ( منطقی، ۱۳۹۰)

 

جدول(۲-۲) تحلیل اس.دابلیو.اُ.تی برای صنعت خودروی جهان

قوت	ضعف
þ     دسترسی به مقیاس بالای عملکرد þ     داشتن برند قوی و معتبر در بازار þ     برخورداری از عملکرد مالی قوی þ     برخورداری از پلت‌فرم‌های مشترک þ     دست زدن به ادغام‌ها و ائتلاف‌های صحیح þ     برخورداری از توان تحقیق و توسعه‌ی بالا þ     برخورداری از شبکه‌ی بزرگ تولید، توزیع، فروش، و خدمات پس از فروش	þ     کاهش سود دهی þ     کاهش سهم بازار þ     عدم برخورداری از کارایی مناسب در استفاده از عوامل تولید نظیر نیروی انسانی و سرمایه
فرصت	تهدید
þ     افزایش تقاضا برای خودروهای هیبریدی و دوگانه سوز þ     فرصت‌های چین و هندوستان þ     طراحی مدل‌های جدید	þ     کاهش تقاضا برای خودرو به دلیل افزایش عمر مفید خودروها و اشباع بازارها þ     افزایش قیمت مواد اولیه نظیر فولاد و آلومینیوم þ     تشدید قوانین و مقررات زیست محیطی þ     تشدید رقابت و بروز جنگ قیمت‌ها

 

نکات ذیل به اختصار به وضعیت صنعت خودرو در جهان می پردازد.

• ۲۰۰ ساله شدن این صنعت
• تولید سالیانه حدود ۶۰ میلیون دستگاه خودرو سواری
• داشتن بالاترین نرخ رشد تکنولوژی در صنایع جهان در صنعت خودروسازی به دلیل استفاده از تکنولوژی های جدید
• رشد و توسعه مدیریت کیفیت فراگیر در صنعت خودرو
• ارتباط گسترده با ۶۰ صنعت دیگر
• ایجاد اشتغال مستقیم و غیرمستقیم برای حداقل ۱۰۰ میلیون نفر در جهان
• ادغام های تولید کنندگان و سازندگان بزرگ خودرو
• شکل گیری شبکه های تولید و توزیع جهانی
• احراز ۱۰ درصد اشتغال در بین صنایع
• اختصاص ۱۰ درصد از ارزش افزوده جهان
• رشد اتوماسیون و ایجاد خطوط تولید منعطف تحت سرفصل مدیریت مشتری گرا
• افزایش رقابت و مشارکت خودروسازان با یکدیگر
• انتقال پایگاه های ساخت به کشورهای در حال توسعه
• انبوه سازی متنوع با توسل به تکنولوژی قرن ۲۱
• استفاده از قطعات ، طراحی ها و مجموعه های دیگران

کاهش هزینه ها با بکار بردن شیوه ها و ابزارهای مدیریت کیفیت جامع مانند کایزن ،

[۱] Export competitiveness

[۲] Bennett

[۳] Ireland & Bruce

[۴] Market Goals

[۵] Market Division

[۶] Market survey

[۷] Production specification

[۸] Distribution

[۹] Price positioning of exportation goods

[۱۰] Developing Market

[۱۱] Automobile Industry

[۱۲] General Motors

[۱۳] KIA

[۱۴] Hyundai

[۱۵] Ford

[۱۶]  PricewaterhouseCoopers

[۱۷] Brazil, Russia, india & china ( BRIC)

در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی، سازمان ها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. به همین دلیل سازمان ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند.

در دهه ۸۰ میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمان ها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه مند شدند. در دهه ۹۰ میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانایی های شـــــرکت کافی نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیت های اساسی مدیریت زنجیره با روش های جدید درحال انجام است با شروع قرن بیستم مبحث قدرت زنجیره تامین به طور جدی مورد بررسی قرار گرفت و در کتب و مقالات متعددی این موضوع بحث و بررسی گردید. سازمانها کم کم متوجه شدند که صرفا با بهبود کارایی در سازمان نمی توانند جایگاه خود را در بازار بهبود بخشند بلکه لازمه کسب مزیت های رقابتی بهبود در کلیه فرایند های زنجیره تامین است. درک قابلیت های زنجیره تامین تضمین کننده بقا در محیط رقابتی سازمانها برای افزایش سودآوری است. ( موبرگ، ۲۰۰۲; پاور، ۲۰۰۱)

هدف مدیریت زنجیره تامین، یکپارچه سازی جریان مواد و اطلاعات در طول زنجیره تامین به عنوان یک حربه رقابتی در زنجیره تامین می باشد.(فلدمن، ۲۰۰۳) این تعریف، خانه زنجیره تامین را تشکیل می دهد. ( استادلر، ۲۰۰۵) همانطور که در شکل (۱۳-۲) ملاحظه می کنید، هدف نهایی این زنجیره حرکت به سمت رقابت پذیری در بازار است، خانه زنجیره تامین، تمامی عناصر اصلی سازمان را بر می گیرد. این عناصر، عناصر اصلی در راستای خلق مزیتهای رقابت پذیری می باشد. توسعه همگن و پایدار خانه کیفیت، تنها راه موفقیت سازمانها در بازار بین المللی می باشد.

یکی از قابلیت های اصلی جهت دستیابی به رقابت پذیری در زنجیره تامین، تعیین نوع زنجیره تامین غالب و مناسب برای شرکتها میباشد. بدون توجه به نوع زنجیره تامین غالب، رقابت پذیری شرکت به شدت کاهش می یابد. ( گاتورنا، ۲۰۰۳)  یکی از مزیتهایی که به طور قابل ملاحظه ای رقابت پذیری را افزایش خواهد داد، مزیت قیمت می باشد. توجه به مدیریت هزینه و نوع پاسخگویی به قیمت توسط سازمان، اساس انتخاب زنجیره تامین مناسب برای هر سازمان می باشد.(کریستوفر، ۲۰۰۵)

 

 

 

 

 

 

 

شکل (۱۳-۲) : خانه زنجیره تامین ( استالر، ۲۰۰۵)

قدرت زنجیره تامین به طور وسیعی در مقالات مختلف مورد بررسی قرار گرفته است، در اکثر مقالات از روش های  بهینه سازی در حوزه های هزینه ای، مانند به حداقل رساندن هزینه های تولید ،کمبود، مازاد تولید، ظرفیت بیکار، تعمیرات و نگهداری وموجودی که به طور تقریبی همه ابعاد زنجیره تامین را فرا می گیرد، مورد استفاده قرار گرفته است.

عقیده عمومی براین است که راه حل کلیدی برای کاهش دادن هزینه ها، درفعالیت های درونی  (فعالیتهای تولیدی) شرکتها نمی باشد بلکه در گستره زنجیره تامین قرارگرفته است. اگربه سال ۱۹۲۹ برگردیم ، رالف بورسودی(۱۹۲۹) این مسئله را در عبارات خود اینگونه بیان کرده است که  طی ۵۰ سال گذشته هزینه توزیع کالاهای ضروری وتجملی سه برابر شده است در حالیکه  هزینه ناشی از تولید تا حدود یک پنجم تنزل یافته است. در واقع آنچه ما درتولید کردن ذخیره می کنیم در توزیع ازدست می دهیم.

هنوز هم می توان وضعیتی را که بورسودی توصیف کرده، درصنایع بسیاری از جمله صنعت خودروسازی  مشاهده کرد. برای مثال شرکتهایی که فکر می کردند با بهره گرفتن از عملگر هایی مانند تولید بهنگامعملکرد بهتری را کسب خواهند کرد، فقط توانسته اند با وادار کردن مشتریان و عرضه کنندگان  هزینه های زنجیره تامین را از یک جای زنجیره به جای دیگر آن انتقال دهند.  صنعت خودرو که از نظر بسیاری از افراد جایگاه و مرکز تفکرات تولید ناب و بهنگام محسوب می شود،(وماک و جونز، ۱۹۹۰) به طور مشخص از مشکلات زنجیره تامین در توزیع رنج می برد. تحقیق هولوگ (۲۰۰۲)  درمورد صنعت خودرو درکشورهای اروپای غربی نشان می دهد که عملیات مونتاژ قطعات خودرو با حداقل سازی موجودی کالا صورت می پذیرد، اما موجودی در جریان بالادستی و پایین دستی زنجیره تامین، وضعیت دیگری دارد.

	شکل (۱۴-۲):  موجودی کالا در زنجیره تامین از تامین کنندگان رده اول تا نمایندگی های فروش خودرو (هولوگ،۲۰۰۲)

 

 

شکل (۱۴-۲) نمایی از موجودی کالا در زنجیره تامین از تامین کنندگان رده اول تا نمایندگی های فروش خودرو را نشان می دهد .  همانطور که در در این نمودار نشان داده شده است، حجم قابل توجهی از موجودی بالا دستی و پایین دستی زنجیره تامین سبب زیان کل زنجیره می گردد، هر چند امروزه با بهره گرفتن از تکنیک هایی مانند برنامه ریزی ،پیش بینی و بازپرسازی مشترکو مدیریت موجودی توسط فروشنده سعی میگردد تا پیش بینی و برنامه ریزی و بازپرسازی دقیق تری در طول زنجیره تامین انجام گیرد، اما عملا هنوز نیز مشکلات عدم همترازی زنجیره تامین با مشتریان، سبب افزایش موجودی در بخش هایی از زنجیره تامین گردیده است. با این وجود،  به رغم انواع ابتکارات،  نیاز به یک رویکرد بنیادین جدید درزمینه همترازی زنجیره تامین با مشتریان برای ایجاد و توسعه بیش از پیش ارزش افزوده، احساس می گردد.( ایرلند و بروس، ۲۰۰۲)

موضوع رقابت پذیری زنجیره تامین به طور مستقیم توسط معیارهای مناسب جهت عملکرد زنجیره تامین ارزیابی می گردد. معیارهای بسیار متعددی برای عملکرد زنجیره تامین تعریف گردیده است که بسیاری از این معیارها در ادبیات عملکرد زنجیره تامین به دفعات مورد بحث و بررسی قرار گرفته اند.( لی و بلینگتون ،۱۹۹۲). گوناسه کاران (۲۰۰۱)  چارچوبی برای  اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین ارائه نموده است که در آن معیارها در سه سطح استراتژیک ، تاکتیکی و عملیاتی مورد بررسی قرار گرفته اند.  همچنین معیارها به دو گروه مالی و غیر مالی تقسیم شده بودند. نویسنده اعتقاد دارد که تغییر عمده ای در نگرش به معیارهای عملکردی زنجیره تامین رخ داده است و عمده معیارهای مالی و هزینه ای جای خود را به معیارهای کیفی مانند رضایت مشتریان، نرخ بهره برداری، بهره وری و کیفیت داده اند. تونی و توناچیا   (۲۰۰۱) نتایج مطالعه صدو پانزده شرکت ایتالیایی را ارائه دادند. بر اساس نتایج این بررسی، نویسندگان اعلام داشته اند که غالب شرکت های سنتی که بهره وری را با بهره گرفتن از موجودی اندازه گیری می کنند فاصله قابل ملاحظه ای با شرکت های نوآور دارند. شرکت های نوآور از شاخص های مانند کیفیت، عملکرد بر اساس زمان و انعطاف پذیری جهت اندازه گیری معیار بهره وری استفاده نموده اند. نویسندگان  تاکید نموده اند که جهت عملکرد بهتر و یکپارچه گی بیشتر لازم است که سیستم زنجیره تامین با سایر سیستم های تولیدی هماهنگ و یکپارچه گردد.

در جدول (۱۰-۲) لیستی از برخی از معیارهای مهم زنجیره عرضه که در ادبیات ذکر شده اند، ارائه شده است. همانطور که در جدول مذکور مشاهده می گردد، هیچ دسته معیار ثابتی برای اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین وجود ندارد و در مقالات مختلف معیارهای متفاوتی انتخاب و تشریح گردیده اند. اما به طور کلی معیارهای مربوط به موجودی، کیفیت، انعطاف پذیری و رضایت مشتری از جمله مهمترین معیارها در حوزه عملکرد زنجیره تامین می باشد.

 

معیارهای عملکرد زنجیره تامین شناسایی شده در ادبیات موضوع
نویسنده	معیارهای اندازه گیری عملکرد
لوی (۱۹۹۵)	متوسط موجودی کالای نهایی- تامین تقاضا
کریستوفر (۱۹۹۹)	زمان چرخه سفارش- کامل شدن سفارش - قابلیت اطمینان ارسال
لامبرت و شارمن(۱۹۹۰)	عملکرد ارسال- زمان انتظار- سطح نقص- پاسخ گویی سریع
کوهن و لی (۱۹۹۰)	موجودی مواد- روند کار در انبار-  موجودی کالای در جریان- موجودی کالای ساخته شده - نرخ بازپرسازی-  انبارگردانی- زمان  انتظار
داویس  (۱۹۹۳)	سطوح موجودی- سرمایه موجودی- نرخ سفارش گذاری- نرخ بازپرسازی خطوط تولید متوسط تعداد روزهای دیرکرد
لی و برینگتون  (۱۹۹۲)	نرخ گردش موجودی-  نرخ بازپرسازی قطعات خط تولید- نرخ سفارش گذاری- سیکل زمانی کل سفارش-  کل زمان پاسخگویی به سفارش- متوسط تنوع در ارسال

جدول(۱۰-۲): معیارهای عملکرد زنجیره تامین شناسایی شده در ادبیات موضوع

در مدلهای متنوع مذکور، به طور  گسترده ای، شاخص های غیر هزینه ای مورد استفاده قرار گرفته است هر چند که پژوهشهای محدودی در ارتباط با رابطه بین معیارهای مکانی زنجیره تامین، عدم اطمینان در زنجیره تامین و فاکتورهای تولیدی در زنجیره تامین با عملکرد زنجیره تامین صورت پذیرفته است و به طور محسوسی کمبود یک مدل کلی که بتوان رابطه بین این متغیرها و عملکرد زنجیره تامین را سنجید احساس می گردد.

مد‌یریت زنجیره تامین د‌ارای سه فرایند‌ عمد‌ه است که عبارتند‌ از ( موریس، ۲۰۰۲)

• مد‌یریت اطلاعات
• مد‌یریت لجستیک
• مد‌یریت روابط
• مد‌یریت اطلاعات: امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بد‌یهی است. گرد‌ش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می‌‌‌شود‌ تا فرایند‌ها موثرتر و کاراتر گشته و مد‌یریت آنها آسان‌تر گرد‌د‌. د‌ر بحث زنجیره تامین ــ همانگونه که گفته شد‌ ــ اهمیت موضوع هماهنگی د‌ر فعالیت‌ها بسیار حائز اهمیت است. این نکته د‌ر بحث مد‌یریت اطلاعات د‌ر زنجیره و توسعه سیستم های کامپیوتر محور، مد‌یریت سیستم‌های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت د‌ارد‌. مد‌یریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد‌ شد‌ تا تاثیرات فزایند‌ه‌ای د‌ر سرعت، د‌قت، کیفیت و جنبه‌های د‌یگر وجود‌ د‌اشته باشد‌. مد‌یریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر د‌ر زنجیره خواهد‌ شد‌. به طور کلی د‌ر زنجیره تامین، مد‌یریت اطلاعات د‌ر بخش‌های مختلفی تاثیرگذار خواهد‌ بود‌.
• مد‌یریت لجستیک: د‌ر تحلیل سیستم‌های تولید‌ی (مانند‌ صنعت خود‌رو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را د‌ربرمی‌گیرد‌. این بخش که کلیه فعالیت‌های فیزیکی از مرحله تهیه ماد‌ه خام تا محصول نهایی شامل فعالیت‌های حمل‌ونقل، انبارد‌اری، زمان‌بند‌ی تولید‌ و… را شامل می‌‌شود‌، بخش نسبتا بزرگی از فعالیت‌های زنجیره تامین را به خود‌ اختصاص می‌د‌هد‌. د‌ر واقع محد‌ود‌ه لجستیک تنها جریان مواد‌ و کالا نبود‌ه بلکه محور فعالیت‌های زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود‌ د‌ر فعالیت‌ها هستند‌.
• مد‌یریت روابط بر اساس عدم اطمینان: فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می‌‌‌کند‌ و شاید‌ مهم‌ترین بخش مد‌یریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد‌، مد‌یریت روابط بر اساس میزان عدم اطمینان د‌ر زنجیره تامین است. علاوه بر این، مهم‌ترین فاکتور برای مد‌یریت موفق زنجیره تامین، ارتباط مطمئن می‌‌ان شرکا د‌ر زنجیره است، به گونه ای که شرکا اعتماد‌ متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکد‌یگر د‌اشته باشند‌. کوتاه سخن این که د‌رتوسعه هر زنجیره تامین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد‌ د‌ر میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است.

بنا به نظر چوپرا و میندل (۲۰۰۶) زنجیره تامین تحت تاثیر چهار محرک اصلی می باشد. این چهار عامل عبارتند از امکانات، موجودی، حمل و نقل و  اطلاعات. طبق نظر ایشان امکانات و تجهیزات مشخصا به تصمیم  گیری در ارتباط با ظرفیت و مکان یابی تولید مرتبط می باشد. این در حالی است که حمل و نقل نیز به نوعی تحت تاثیر مکان یابی تولید میاشد. مبحث موجودی از اهمیت بسیار بالایی در زنجیره تامین برخوردار است. این مبحث تحت تاثیر عدم اطمینان در زنجیره تامین می باشد. اطلاعات نیز به عنوان جریانی حیانی تمامی فاکتورهای زنجیره تامین را تحت تاثیر قرار خواهد داد. همانطور که در شکل (۱۵-۲) ملاحظه می گردد، اساس مدل تحقیق از عوامل استخراج شده از مدل چوپرا و میندل حاصل گردیده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (۱۵-۲): مبانی مدل تحقیق ( استخراج شده از مدل چوپرا و میندل (۲۰۰۶)

از نظر لین (۲۰۰۶) رقابت پذیری در زنجیره تأمین توانایی زنجیره تأمین به عنوان کل و اعضای آن برای همسویی سریع در شبکه با پویایی‌ها و نوسانات در نیازمندی‌های مشتریان می‌باشد. از نظر وی زنجیره تامین رقابت پذیر بایستی دارای چهار ویژگی باشد. ۱- حساس به بازار: توانایی زنجیره تأمین به درک و پاسخگویی به تقاضای واقعی در بازار ۲- فضای مجازی: استفاده از فناوری اطلاعات برای تسهیم و تشریک اطلاعات بین خریداران و تأمین کنندگان زنجیره تأمین مجازی با بهره گرفتن از ابزارهای پیشرفته کامپیوتری از جمله CIM به سرعت، و شفافیت اطلاعات مورد مبادله کمک می‌کند؛ ۳- یکپارچگی فرایند: همکاری بین خریداران و تأمین کنندگان، توسعه اصول مشترک، سیستم‌های مشترک و اطلاعات مشترک و درنهایت شبکه‌مند بودن: درک این نکته که شرکت به تنهایی نمی‌تواند موفق باشد و زنجیره تأمین را بایستی به صورت یک شبکه در نظر بگیرد. لین و همکاران مدل مفهومی زنجیره تامین رقابت پذیر را براساس ادبیات موضوع ارائه دادند.

وان هوک (۲۰۰۵) پس از تحقیقات متعدد سه ویژگی عملیات زنجیره تأمین برای رقابت پذیری را ارائه می‌کند: ۱- مدیریت و بهره‌گیری از نوسانات و انحراف‌ها ؛۲-  پاسخگویی سریع ؛۳- پاسخگویی واحد و در حجم کوچک.

مطالعات مشابه عمدتاً توسط محققین خارجی صورت گرفته است که در اینجا به مهم ترین موارد پیشینه  تحقیق در ارتباط با شاخص های قدرت زنجیره تأمین اشاره گردید. در این پایان نامه تمرکز ما بر رقابت پذیری زنجیره تامین در سه حوزه کلان شامل فاکتور های منحصر به فرد موقعیتی در زنجیره تامین، میزان عدم اطمینان در زنجیره تامین و مولفه های تولیدی موثر بر زنجیره تامین است که بر اساس نظر سوآفورد و چوپرا و میندل مدل تحقیق حاضر ساختار یافته است .

[۱] Moberg

[۲] Power

[۳] Feldmann

[۴] Stadtler

[۵] Gattorna

[۶] Cost Management

[۷] Price responsiveness

[۸] Christopher

[۹] Ralph Borsadi

[۱۰] Just in time

[۱۱] Womack & Jones

[۱۲] Holweg

[۱۳]Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

[۱۴] Vendor Managed Inventory (VMI)

[۱۵] Ireland & Bruce

[۱۶] Lee and Billington

[۱۷] gunasekaran

[۱۸] Toni and Tonehia

[۱۹] levy

[۲۰] christopher

[۲۱] Lambert and sharman

[۲۲] Cohen and Lee

[۲۳] Davis

[۲۴] Lee and billington

[۲۵] Morris

[۲۶]Chopra & Mindl

[۲۷]Lin

   واژه‌ی زنجیره‌ی تأمین نخستین بار توسط هولی‌هان (۱۹۸۴) معرفی و از آن پس به طرق مختلف تعریف شد. زنجیره تامین شامل شبکه های گسترده ی سازمان دهی شده ای هستند که سبب توسعه همه جانبه محصولات و اطلاعات بین تامین کننده و مشتری با پایین ترین قیمت و بالاترین سرعت، در جهت کسب رضایت مشتریان است، که نتیجه ی این عوامل افزایش انعطاف پذیری و واکنش پذیری نسبت به تقاضاهای غیر قابل پیش بینی  مشتریان است.( هند فیلد، ۱۹۹۹) جریان کلی یک زنجیره تامین در نمودار (۱۰-۲) نمایش داده شده است.

 

 

 

 

جریان کالا

جریان اطلاعات           شکل(۱۰-۲): نمایی کلی از فرایند زنجیره تامین یک شرکت )  هند فیلد، ۱۹۹۹)

زنجیره ی تأمین کنندگان، شبکه ای از شرکتهای بالادستی و پایین دستی است که در فرایندها و فعالیت های مختلفی که در قالب محصولات و خدمات در دست مشتری نهایی ایجاد ارزش می نمایند، مشارکت دارند. تأکید این تعریف بر درنظرگرفتن ارضای نیاز مشتریان در تمامی فعالیت های زنجیره تأمین است. برخی از تعاریف زنجیره تامین در ادبیات موضوع در جدول(۷-۲) قابل ملاحظه است.

جدول(۷-۲): تعاریف مختلف زنجیره تامین(فان در ورست  ،۲۰۰۰)

نویسندگان	تعریف زنجیره تامین
استیونس (۱۹۸۹)	مجموعه فعالیت‌های در ارتباط با برنامه‌ریزی، هماهنگی و کنترل مواد، قطعات و محصولات نهایی و نیمه ساخته از تأمین‌کننده تا مشتری نهایی
الرام (۱۹۹۱)	شبکه‌ای از سازمانها که برای تحویل محصول به مشتری نهایی در تعامل با هم بوده و از طریق جریانات تأمین مواد اولیه و تحویل محصول نهایی به هم وصل شده‌اند.
منتزر و همکاران (۲۰۰۱)	مجموعه‌ای از سه یا بیش از سه سازمان که مستقیماً در جریان‌های بالادست و پایین‌دست محصولات، خدمات، مالی، اطلاعاتی موجود از یک منبع تا یک مشتری دخیل هستند.

 

۱-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین:

در ادبیات لغات بسیار مبهمی برای تعریف مدیریت زنجیره تامین استفاده گردیده است از آن جمله می توان به استراتژهای خرید یکپارچه،  لجلستیک یکپارچه،  یکپارچگی تامین کنندگان،  شراکت خریدار و تامین کننده، تامین بر اساس مدیریت،  اتحاد استراتژیک تامین کنندگان، همزمانی زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین، که تمامی این واژه ها جهت تعریف کردن این فلسفه مدیریتی استفاده می گردد. (تن، ۱۹۹۸; نیو، ۱۹۹۷) هر چند که هر یک واژه های مذکور بر بخشی از فعالیت زنجیره تامین اشاره دارد، اما شاید به توان گفت اولین لغتی که از مدیریت زنجیره تامین به ذهن خطور می کند، سر و سامان دهی تامین کنندگان یک سازمان باشد. متاسفانه باید ذکر گردد که هیچ تعریفی که حق کامل زنجیره تامین را ادا نماید در ادبیات زنجیره تامین وجود ندارد. ( نیو،۱۹۹۷)   هارلند (۱۹۹۶) از زنجیره تامین به عنوان فلسفه ای مدیریتی جهت مدیریت فعالیتهای تجاری در چهار حوزه سازمان نام میبرد که این حوزه ها عبارتند از مدیریت داخلی سازمان، مدیریت تامین کنندگان دست اول، مدیریت تامین کنندگان دست دوم  و مدیریت کل زنجیره تامین.

اسکات و وست بروک (۱۹۹۱) و نیو و پاین (۱۹۹۵)  مدیریت زنجیره تامین را مدیریتی ارتباط دهنده بین عنصرهای تولیدی و فرآیندی تامین از مواد خام تا مصرف کننده نهایی تعریف می کند که مرزهای چندین سازمان را در برمی گیرد. بر اساس این تعریف گسترده، مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده کل زنجیره ارزش سازمان می باشد. باتز (۱۹۹۵)  مدیریت زنجیره تامین را از این تعریف گسترده تر تعریف نموده است. وی اعتقاد دارد حتی استفاده مجدد و بازیافت یک کالا سبب می شود زنجیره تامین آن کالا گسترش یابد. فارلی (۱۹۹۷) مدیریت زنجیره تامین را تمرکز بر چگونگی بهره برداری شرکتها از تکنولوژی، فرآیندها و قابلیت های تامین کنندگان جهت ارتقا مزیتهای رقابتی آن شرکت توصیف می نماید. لی و برینگتون (۱۹۹۲) مدیریت زنجیره تامین را کنترل و هماهنگی لجستیک، تولید و مدیریت مواد اولیه در یک سازمان می دانند. این در حالی است که همه سازمانهای استراتژیک سعی دارند تا به عنوان یک شرکت مستقل عمل نمایند، ما بدون شک عملکرد این سازمانها تحت تاثیر زنجیره تامین آنها قرار خواهد گرفت.

   نیو و پاین (۱۹۹۵)  تصویر کاملی از مدیریت زنجیره تامین ارائه نموده اند. به اعتقاد این نویسندگان مدیریت زنجیره تامین با استخراج مواد اولیه یا معدنی از زمین شروع گردیده و با تولید کنندگان، عمده فروشان و خرده فروشان و در نهایت مصرف کننده به پایان می رسد. هر چند به اعتقاد آنها مدیریت زنجیره تامین مطلوب، بازیافت مواد را نیز در بر می گیرد. مدیریت زنجیره تامین شامل فعالیتهایی مانند برنامه ریزی، طراحی و توسعه محصول، منبع یابی، ساخت، تولید، مونتاژ، حمل ونقل، انبار داری، توزیع و ارسال به مشتری می گردد. به عبارتی دیگر وظیفه مدیریت زنجیره تامین ایجاد تقاضا برای فروش محصول است. در واقع استراتژی کشش کالا از سوی مشتری سبب حرکت کالا در زنجیره تامین می گردد. مدیریت زنجیره تامین اشاره به زنجیره ارزش در سازمان دارد و  به عبارتی به دنبال برجسته نمودن نقش تامین کنندگان استراتژیک سازمان در زنجیره تامین آن سازمان می باشند. (تن، ۱۹۹۸)

به طور کلی، یکپارچگی در کل زنجیره ارزش سازمان جهت بهره مندی از تمامی مزیتهای این زنجیره، کاری مشکل و زمانبر است. این نگاه دقیق تر به مدیریت زنجیره تامین سبب تعریفی از آن گردیده است یعنی یکپارچگی حوزه های عملکردی مختلف در یک سازمان جهت تسهیل جریان کالا و خدمات از تامین کنندگان دست اول و استراتژیک سازمان به بخش های تولیدی و مراکز توزیع و در نهایت به مصرف کنندگان نهایی کالا و خدمات ( هولیهان، ۱۹۸۷).  تحقیقات در مدیریت زنجیره تامین عموما در حوزه بهبود مزیتهای رقابت پذیری و کارآیی بخش های تولیدی سازمان از طریق بهره برداری از تکنولوژی و قابلیت های تامین کنندگان استراتژیک سازمان، خصوصا در زمان طراحی محصول تمرکز یافته است.

مدیریت زنجیره تامین مجموعه یی از تمام فعالیت های شرکت است که هدف آن یکپارچه سازی تامین کنندگان، سازندگان، توزیع کنندگان و انبارداران و نیز تولید و توزیع صحیح و مناسب محصولات از لحاظ تعداد، محل، زمان و هزینه در راستای ارضای نیازهای مشتری است. ( روبرت بکر، ۲۰۰۵)

تعریف دیگر از مدیریت زنجیره تامین از ادبیات لجستیک و حمل و نقل در زنجیره عمده فروش و خرده فروش گرفته شده است که بر اهمیت توزیع فیزکی و یکپارچگی تامین کنندگان تاکید دارد. هیچ شکی وجود ندارد که لجستیک به عنوان مهمترین کارکرد جهت تکامل مدیریت زنجیره تامین مطرح می باشد (نیو و پاین، ۱۹۹۵). انتقال فیزیکی کالاها با بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات امروزه بسیار راحتر از گذشته قابل برنامه ریزی می باشد.

همانگونه که ملاحظه گردید، نگرش به مدیریت زنجیره تامین از جنبه های مختلفی صورت پذیرفت،  نگرش اول، نگرش فیزیکی به عناصر زنجیره تامین و مدیریت این عناصر بود. در نگرش دوم، اهمیت زنجیره ارزش در مدیریت زنجیره تامین مورد بحث قرار گرفت. در نگرش سوم، لجستیک و حمل و نقل در زنجیره تامین محور بحث قرار گرفت.

به طور کلی مدیریت زنجیره‌ی تأمین مراحل چندگانه‌ای از یکپارچه‌سازی و هماهنگی درون- میان سازمانی را در بر می‌گیرد و حیطه‌ی آن از اولین تأمین‌کننده‌ی آغاز شده و تا آخرین مصرف‌کننده ادامه می‌یابد. مدیریت زنجیره‌ی تأمین، به طور بالقوه سازمان‌های مستقل بسیاری را در بر می‌گیرد. از این رو، مدیریت روابط درون- و میان سازمانی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است(کوپرو همکاران، ۱۹۹۷). در ادامه جدول (۹-۲) بخشی از تعاریف مدیریت زنجیره تامین را نشان می دهد.

جدول(۸-۲): تعاریف مختلف مدیریت زنجیره تامین (وارما و دشماخ ، ۲۰۰۶).

نویسندگان	تعریف مدیریت زنجیره تامین
هانفیلد و نیکولز (۱۹۹۹)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین عبارت است از یکپارچه‌سازی فعالیت‌ها (فعالیت‌های مرتبط با انتقال و تبدیل کالا از ماده‌ی خام تا  مصرف کننده نهایی و جریانات اطلاعاتی همراه) از طریق بهبود روابط زنجیره جهت رسیدن به هدف نهایی کسب مزیت رقابتی پایدار .
ژنگ  و همکاران (۲۰۰۰)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین فرایند بهینه‌سازی فعالیت‌های داخلی شرکت و بهبود تعاملات شرکت با تأمین‌کنندگان و مشتریان است.
ویکری ۲ و همکاران (۱۹۹۹)	مدیریت زنجیره‌ی تأمین به دنبال افزایش عملکرد رقابتی زنجیره از طریق یکپارچه‌سازی وظایف داخلی شرکت، و ارتباط مؤثر این وظایف با عملکرد خارجی تأمین‌کنندگان و اعضای کانال است.

۲-۴-۲) زنجیره تامین خودرو:

تحقیق حاضر را می توان از نخستین تحقیقات علمی انجام شده در زمینه مدیریت زنجیره عرضه در صنایع خودرو ایران دانست. هدف اصلی از این تحقیق، تبیین جایگاه مدیریت زنجیره عرضه جهت عقد قرارداد برای تأمین قطعات در صنایع خودرو میباشد.

دو نگرش اساسی به مدیریت زنجیره عرضه وجود دارد نگرش اول از دیدگاه لجستیک بوده که در واقع مدیریت مواد، گردش اطلاعات در بین مراکز مختلف شامل تأمین کنندگان مواد و قطعات، سازندگان، مراکز مونتاژ و مراکز توزیع می یباشد. نگرش دوم از دیدگاه زنجیره ارزش افزوده است و این نگرش وارد سطوح عملیاتی نمیشود و بیشترین تأثیر خود را در سطوح استراتژی و ساختار زنجیره عرضه می گذارد.

این دو نگرش را می توان در شکل (۱۱-۲) ملاحظه نمود.

	استراتژی
نگرش ارزش افزوده	ساختار
نگرش لجستیک	فرایند
	عملکرد

شکل(۱۱-۲): انواع نگرشها به زنجیره تامین (مالونی و بنتون، ۱۹۹۷)

صنعت خودرو به‌وسیله خودروسازان و تامین کنندگان بزرگ بین المللی و نیز شماری از شرکت‌های کوچک و متوسط که به اجزای تامین کنندگان می‌پیوندند، مشخص می‌شود. بازیگران اصلی زنجیره تامین در صنعت خودرو، خودروسازان، تامین کنندگان رده اول، دوم و سوم، خدمات پس از فروش، فعالیت‌های داخلی و برون مرزی را شامل می‌شود (شکل ۱۲-۲).  نقش‌های اصلی در زنجیره تامین عبارتند از:

• • خودروسازان: افزایش مقیاس اقتصادی خودروسازان منوط به صرف هزینه‌های زیاد طراحی خودرو و برند است. عوامل بحرانی خلاقیت و توانایی‌های طراحی، اولین محرک‌های بخش‌های بازارهای جدید، درزمینه کسب عمده منافع درمقایسه با سایر شرکت‌هاست. به‌نظر می‌رسد، برخی شرکت‌ها نظیر فورد، معتقدند که مزیت و شایستگی آنها مبتنی بر” برند” و بنیه مالی است. لذا آنها بخشی از فعالیت خود را برونسپاری می‌کنند، اما بقیه خودروسازان نظیر تویوتا، بر مزیت و شایستگی ساخت و تولید تاکید دارند.

• تامین کنندگان رده اول: شرکت‌هایی هستند که مستقیما برای خودروسازان تامین قطعه می‌کنند. برخی از این تامین کنندگان در حال تبدیل شدن به تامین‌کننده بزرگ جهانی هستند. تامین‌کنندگان رده اول، به طراحی و توانایی‌های نوآورانه خود متکی بوده، اما در سطح جهانی با محدودیت‌های زیای مواجه هستند.
• تامین کنندگان رده دوم: این شرکت‌ها، اغلب بر اساس طرح‌های خودروسازان کار می‌کنند. آنها متکی به مهارت‌های مهندسی فرایند برای دستیابی به الزامات قیمت و انعطاف پذیری هستند. از سوی دیگر، توانایی رسیدن به الزامات کیفیتی وکسب گواهی کیفیت ۹۰۰۰ ISO و نیز QS9000 به‌منظور بقا در بازار، برای آنها اهمیت دارد. این شرکت‌ها ممکن است برای یک بازار قطعه تامین کنند، اما در برخی موارد، بین المللی کردن تامین قطعه در آنها مشاهده می‌شود.
• تامین کنندگان رده سوم: این شرکت‌ها فقط محصولات اصلی را تولید می‌کنند. در برخی موارد مهارت‌های اولیه مهندسی نیاز است. مطالعه‌ای در زمینه مهارت‌ها و آموزش در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش خودرو در برزیل، نشان می‌دهد که در میان تامین‌کنندگان رده سوم، سطوح مهارت و سرمایه‌گذاری در آموزش، بسیار محدود است. در این نقطه از زنجیره، شرکت‌ها به‌طور عمده در زمینه قیمت قطعه با یکدیگر رقابت دارند.
• خدمات پس از فروش: یکی از بخش‌های با اهمیت در زنجیره ارزش خودرو بازار قطعات یدکی است. در این بخش است که بسیاری از شرکت‌ها در بدو فعالیت خود در کشورهای در حال توسعه، حتی قبل از توسعه خودروسازی در آن مناطق وارد آن می‌شوند. امروزه محصولات پس از فروش، زمینه‌ساز ایجاد تجارت بین‌المللی شده است. شرکت‌ها در این بخش، بر سر قیمت با یکدیگر رقابت دارند. دسترسی به مواد خام ارزان‌تر و مهارت‌های مهندسی فرایند، مهم بوده و نیازی به نوآوری نیست زیرا عمده طرح‌ها، کپی قطعات موجود هستند، اما توانایی مهندسی معکوس و رقابت در ترجمه طرح‌ها در قالب نقشه‌ها، حائز اهمیت است.

شکل(۱۲-۲): زنجیره تامین خودرو

الف) تویوتا الگویی موفق در مدیریت زنجیره تامین :

صنایع خودروسازی جهان از صنایع پیشرو در استفاده از مدیریت زنجیره عرضه در خصوص تأمین قطعات مورد نیاز خود می باشند. بسیاری از شرکتهای موفق خودروسازی از طریق زنجیره تامین هزینه های تولید خود را به شکل چشمگیری کاهش داده اند و امکان رقابت بیشتر در بازار جهانی را کسب نموده اند، یکی از شرکتهای پیشرو دراین زمینه تویوتا است که با بهره گرفتن از روش سفارش قطعات به سازندگان بیرونی و کاهش هزینه های تولیدی، گوی سبقت را از رقبای آمریکایی خود ربوده است.

تویوتا نامی است که بیش از یک خودروساز معنا می دهد. شرکت تویوتا موتورز در سال ۱۹۳۷ تأسیس شده است. این شرکت یکی از موفق‌ترین شرکت‌های خودروساز دنیا به حساب می‌آید که توانسته است طی سال‌های اخیر، به طور مستمر سهم بازار خود را افزایش دهد. این شرکت خودروهای خود را به بیش از ۱۲۰ کشور دنیا می‌‌فروشد. تمرکز اولیه‌ی این شرکت بر بازار ژاپن، آمریکای شمالی، اروپا و آسیا است. تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. مدیریت ارشد تویوتا معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. قدرت تویوتا از دو بخش ارزشمند اساسی نشات گرفته شده: سبک رهبری تویوتا و سیستم تولید تویوتا. سبک رهبری تویوتا فرهنگ احترام به افراد ، ترویج ابتکار و نوآوری و پرورش همکاری را ایجاد نموده است. سیستم تولید تویوتا موتوری است که به واسطه آن تولید ناب، سیستم های کیفیت، سیستم کانبان ، تولید به هنگام و بهبود مستمر توسعه یافته اند این دو با هم ارکان موفقیت تویوتا می باشند.

راز دیگر موفقیت تویوتا شیوه ای می باشد که این شرکت در زنجیره تامین خود طراحی کرده است. در واقع شیوه تویوتا بخشی از چگونگی توسعه اصول زنجیره تامین و چگونگی به کارگیری این اصول در کار با تامین کننده، فروشنده و تولید کننده گان بوده است. بر اساس این اصول تویوتا برنامه ها را، در راستای زنجیره تامین هماهنگ می سازد و این زنجیره اصول را به خوبی نمایش می دهد. برتری در مدیریت زنجیره تامین آخرین بخشی می باشد که تویوتا راندمان ممتاز خود را در آن بنا کرده است.

کاربرد فلسفه ناب در مدیریت زنجیره تامین گستره وسیعتری دارد که شامل تامین کنندگان رده دوم تویوتا، تامین کنندگان رده اول تویوتا ، کانال های پخش، فروشندگان، و نهایتاً مشتریان را تحت پوشش قرار می دهد. هماهنگی، برنامه ریزی، و کنترل این شبکه گسترده کار بسیار مشکلی می باشد. تویوتا به زیرکی در سه بعد مدیریت زنجیره تامین شامل مکان، تولید، و زمان به خوبی هماهنگی ایجاد نموده است. این هماهنگی سبب کسب مزیتهای رقابتی تنوع، سرعت، تغییر پذیری و شفافیت در کنترل برای شرکت تویوتا گردیده است.

در صنعت خودروسازی، حلقه های آغازین زنجیره عرضه کنندگان قطعات اهمیت ویژه ای دارند و بیشترین فعالیتهایی که در زمینه به کارگیری مدیریت زنجیره عرضه در صنعت خودرو انجام شده است به چگونگی ساماندهی و مدیریت تأمین کنندگان اختصاص یافته است. طبق نظر تاکشی و کوسومانو(۱۹۹۵)، صنعت خودرو لابراتوار جالبی برای بررسی روابط و برهم کنش های درون و برون سازمانی است.

یک خودروی سواری معمولی به طور متوسط از بیش از ٣٠٠٠٠ قطعه تشکیل شده است، که از این تعداد حدود ٧٠  درصد آن از خارج از سازمان و توسط تأمین کنندگان قطعات، تأمین می شود . در شرکتهای بزرگ خودروسازی همانند جنرال موتورز و تویوتا، اغلب تامین کنندگان قطعات، فعالیتهای طراحی محصول را نیز در کنار فعالیت ساخت انجام می دهند. این بدان معنا  میباشد که قابلیت رقابت در صنعت خودرو، کاملا وابستگی به کیفیت عملکرد و کارایی تأمین کنندگان قطعات دارد (مالونی و بنتون، ۱۹۹۷)

تحقیقات نشان داده است که از مهمترین دلایل موفقیت خودروسازان ژاپنی کارایی و اثر بخشی سیستم تآمین قطعات آنها می باشد و این بیانگر اهمیت شبکه تأمین کنندگان قطعات در صنعت خودرو می باشد که باعث گردیده شرکتهای آمریکایی نیز سعی کنند سیستم های مشابه سیستم های ژاپن را بکارگیرند.

( جانستون و لوورنس، ۱۹۸۸)

۳-۴-۲) زنجیره تامین خودرو در ایران:

هر قدر اتکا به توان طراحی داخلی بیشتر باشد و زیر مجموعه های خودرو با سطح تکنولوژی پیشرفته تولید شوند، ارزش افزوده بیشتر شده و توان رقابت پذیری محصول در بازارهای صادراتی افزایش می یابد. در حال حاضر عمده قطعات با تکنولوژی پیشرفته در اختیار تامین کنندگان جهانی است.

اولین چالش در زنجیره تامین خودروسازی، لزوم تحول در استراتژی های تامین کنندگان است. در خودروهای جدید به طور متوسط ۲۵ درصد ارزش وزنی آن از قطعات الکترونیک تشکیل یافته است این در حالی است که کمتر از ۸ درصد آن داخلی سازی شده است.

چالش دوم، بهره وری زنجیره تامین است. این چالش سبب گردیده است که با وجود پایین بودن دستمزد در ایران، قابلیت رقابت پذیری قطعه سازان ما نسبت به کشورهای دیگر از جمله ترکیه به شدت پایین پایین تر باشد.

چالش سوم، فاصله تکنولوژیک تولید خودرو در ایران با کشورهایی مانند ژاپن و کره می باشد. این فاصله هر چند در سالهای اخیر کمتر از گذشته گردیده است اما زیرساختهای صنعت و مشکلات پیش روی در زمینه مدل خودروهای تولیدی بعضا اجازه تغییرات رادیکالی در تکنولوژی تولید را به تولید کنندگان نمی دهد.

چهارمین چالش در زنجیره تامین، حضور در بازارهای جهانی از طریق توزیع کنندگان به نام و مشهور می باشد. گمنام بودن نسبی برند های خودروهای تولیدی ایران، سبب گردیده است تا در حوزه فروش و خدمات پس از فروش در کشورهای هدف، نمایندگانی ضعیفتر نسبت به رقبا انتخاب گردند.

جدول (۹-۲) به اختصار به سایر نقاط ضعف، در ابعاد مختلف در زنجیره تامین خودروسازی ایران اشاره می نماید.

 

جدول (۹-۲): نقاط ضعف در زنجیره تامین خودروسازی ایران

نقاط ضعف	تبعات آن در زنجیره تامین
ضعف تکنولوژی (طراحی، ساخت، مونتاژ)	ü   محدود شدن تعداد تأمین کنندگان رده ١ بالقوه ü   ناتوانی تآمین کنندگان در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü   بالابودن مشکلات فنی و کیفیتی قطعات و محصولات
ضعف سیستم های عملیاتی	ü   محدود شدن تعداد تأمین کنندگان رده ١ بالقوه ü   ناتوانی تأمین کنندگان در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    بالا بودن تمرکز کنترل در زنجیره ü    پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات ü   بالا بودن تأخیرها، موجودی اضافی و کمبود در کل زنجیره
ضعف نیروی انسانی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    ناتوانی تأمین کننده در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    بالا بودن تمرکز کنترل در زنجیره ü   پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات
ضعف شیوه های مدیریتی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    تشکیل نشدن پیوند استراتژیک بین نهادهای زنجیره ü    نبود بینش جامع و دراز مدت در قبال زنجیره تأمین
ضعف مالی و سرمایه ای	ü    پایین بودن تعداد تأمین کنندگان رده یک بالقوه ü    بالا بودن ریسک و عدم اطمینان در زنجیره (کاهش پایایی سیستم) ü    ضعف تکنولوژیکی و تبعات آن ü    نبود بینش دراز مدت در قبال زنجیره تأمین
ضعف سیستم های اطلاعاتی	ü   ناتوانی تأمین کننده در پشتیبانی فیزیکی عملیات زنجیره ü    پایین بودن انعطاف زنجیره در برابر تغییرات ü   بالا بودن تأخیرها ، موجودی اضافی و کمبود در کل زنجیره ü    اثر مخرب عدم اطمینان بر زنجیره ü    عدم امکان برنامه ریزی جامع و به روز آوری سریع برنامه ها ü   پایین بودن کارایی و اثر بخشی سیستم حمل و نقل
ضعف تشکبلات و ساختارهای صنفی	ü   مقاومت دربرابر تغییرات ü    نبود بینش دراز مدت و تمایل به سود آوری کوتاه مدت ü   نبود سازمانهای مالی و اعتباری و به تبع آن نکات مربوط به ضعف سرمایه ای ü   قطع بودن ارتباط با سطوح کلان سیاست گذاری ü   بالا بودن رقابت منفی و مخرب بین تأمین کنندگان ü   ناتوانی تأمین کنندگان در پشتیبانی تصمیمهای استراتژیک و عملیاتی ü    پایین بودن کارایی نظامهای آموزش

 

[۱] Houlihan

[۲] Hand field

[۳] Stevens

[۴] Elram

[۵] Mentzer

[۶] Tan

[۷] New

[۸] Harland

[۹] Scott and Westbrook

[۱۰] New and Payne

[۱۱] Baatz

[۱۲] Farley

[۱۳] Lee and Billington

[۱۴] Houlihan

[۱۵] Rogert Becker

[۱۶] Cooper

[۱۷] Handfield & Nichols

[۱۸] Zheng

[۱۹] Maloni & Benton

[۲۰] Takeishi & cusumano

رابطه شغل مناسب و وجدان کاری

همانطور که در بالا گفته شد یکی از عوامل مؤثر در وجدان کاری خصوصیات شغلی است. یک شغل برای آن که بتواند موجبات رضایت شغلی و در نتیجه وجدان کار قوی را ایجاد کند بایستی دارای خصوصیات زیر باشد:

جذابیت:

شغل بایستی جذاب و مورد علاقه فرد باشد که در نتیجه رضایت شغلی و بازدهی و راندمان کاری بالاتر را فرآهم آورد؛

معنی داری:

شغل بایستی در صورتی که بر اساس یک نظام ارزشیابی مورد قبول سنجیده شود در خور و با اهمیت جلوه کند. در گذشته بر اساس این فرض که تقسیم کار موجب تخصص و در نتیجه کارآیی می شود از اصل تقسیم کار به اجزای بسیار کوچک استقبال زیادی شد ولی محققان پس از مدتی دریافتند که تقسیم کار به قسمت های بسیار جزئی، کارکنان را پس از مدتی خسته کرده و جذابیت کار را از بین می برد. اگر کار ما به نحوی طراحی شود که مجموعه ای از فعالیت های معنی دار و مرتبط با محصول و بازده سازمان را تشکیل دهد افراد فرصت خوبی برای احساس مسئولیت، رشد و پیشرفت شغلی خواهند داشت؛

مسئولیت تجربی:

فعالیت ها باید به نحوی طراحی شوند که شخص پاسخگوی پیامدهای کاری خود بوده و مسئولیت فعالیت های انجام داده را به غهده داشته باشد؛

آگاهی از نتایج:

فرد باید بتواند بر اساس یک مبنای نسبتاٌ منظم تعیین کند که نتایج کار وی رضایت بخش بوده یا خیر؟ در واقع لازمه این کار اطلاع یافتن از نتایج عملی فعالیت های خود است (حسینی،۱۳۸۰،ص۶۱).

۲- ۱۹) پیشنهادهایی برای تقویت وجدان کار کارکنان

۱- به کارگیری کارکنان بر اساس علاقه و توانایی و معیارهای قابل اندازه گیری؛

۲- تلاش برای ارضای نیازهای کارکنان؛

۳- احتساب سختی، حساسیت و پیچیدگی کار در تنظیم حقوق و مزایا؛

۴- ارزیابی عملکرد ایشان برای ایجاد امکان پیشرفت؛

۵- ارائه فرصت و امکان لازم برای ترفیع آنان بر اساس معیارهای قابل اندازه گیری؛

۶- تشویق و تنبیه کارکنان؛

۷- شرکت دادن آن ها در تصمیم گیری های سازمانی؛

۸- تفویض اختیار و عدم تمرکز تا حد امکان؛

۹- تقسیم کار مطلوب کارکنان؛

۱۰- انتصاب مدیران شایسته بر اساس تخصص، تجربه، وجدان کاری و علاقه به جای روابط و خصوصیات نامربوط به کار؛

۱۱- اجرای برنامه های آموزشی بر اساس نیازهای شغلی و به منظور تعالی کارکنان برای ایجاد خرسندی از شغل (حسینی،۱۳۸۰،ص۶۱).

۲- ۲۰) راه های عملی تقویت وجدان کار در سازمان ها

۱- احترام به انسان؛

۲- داشتن دیدگاه مثبت گرایی نسبت به انسان؛

۳- مشارکت عملی کارکنان در تصمیم گیری ها؛

۴- آموزش جامع؛

۵- به کارگیری مکانیزم های خود انگیزشی؛

۶- توجه به استقلال افراد و واگذاری مسئولیت به آن ها؛

۷- توجه به امنیت شغلی افراد در سازمان؛

۸- ارزیابی عملکردکارکنان (سلطانی،۱۳۷۵،صص۴۲-۴۵)؛

۹- به کار گماری و ارجاع مشاغل سازمانی متناسب با نیازها، استعدادها، و توانایی های نیروی کار؛

۱۰- تدوین مقررات و ضوابط سازمانی (ملک جعفریان،۱۳۸۸،ص۸۹).

۲- ۲۱) طیف وجدان کاری

وجدان کاری دارای طیف وسیعی بوده که از ضعیف تا قوی در نوسان است و عوامل مختلف درون و برون سازمانی می توانند بر آن تأثیر گذاشته و عقربه آن را به سمت حداکثر یا حداقل حرکت دهند. در جدول زیر طیف وجدان کاری نشان داده شده است.

 

ضعیف                                                        وجدان کاری                                                          شدید
ویژگی ها	ویژگی ها
- متکی به انگیزه های بیرونی - نیازمند به کنترل بیرونی - چشم انداز تحلیل محدود - در جستجوی سود کوتاه مدت محدود شده به مادیات - تأکید بر منافع فردی غیر سازمانی - احساس بی مسئولیتی در برابر غیر خود - بی تفاوتی نسبت به گذشت زمان	- متکی به انگیزه های درونی - مقید به کنترل درونی - چشم انداز تحلیل نامحدود - در جستجوی سود بلند مدت غیر محدود به مادیات (حداقل مسئولیت اجتماعی) - تأکید بر منافع کلان جمعی سازمانی - احساس مسئولیت در برابر غیر خود - حساس نسبت به گذشت زمان

جدول شماره(۲-۱) طیف وجدان کاری (سلطانی،۱۳۷۷،ص۹)

 

 

 

 

 

 

وجدان کار قوی (+)	مختصات کار	وجدان کار ضعیف (-)
پر کاری	کمیت کار	کم کاری
بهتر	کیفیت کار	بدتر
کنترل درونی	نظارت	کنترل بیرونی
حداکثر استفاده	استفاده از منابع	حداقل استفاده
مسئولیت پذیری	احساس مسئولیت	مسئولیت گریزی

موضوع کار و اهمیت آن از دیرباز در جامعه ایران مطرح بوده است و اسلام نیز به کار و جایگاه آن تأکید زیادی نموده است، اما متأسفانه در حال حاضر در اکثر سازمان های کاری انگیزه کار و تلاش بیشتر و بهتر نسبتاٌ پایین است.

سبک کلاسیک مدیریت در ایران نیز به وضوح عدم کارآیی خود را نشان داده است. سطح بسیار پایین بهره وری نیروی کار، انگیزه پایین نیروی کار و قوه خلاقیت و نوآوری، بازدهی اندک دارایی ها، عدم توسعه مطلوب نیروی انسانی، کارآیی ناچیز مدیران و… همگی حاکی از وجود نوعی سبک نادرست مدیریتی در سطح مؤسسات و شرکت های دولتی و خصوصی است.

بخش صنعت در ایران علیرغم سرمایه گذاری های بسیار دولت در احداث و راه اندازی و بهره وری از رشد بسیار اندکی برخوردار بوده است در این رابطه از جمله عوامل محیطی (محیط بیرونی نظام) که در ریشه یابی مشکلات صنعتی کشور مطرح می شود وجود نظام متمرکز حاکم بر کشور، بی توجهی به صنعتگران و نداشتن جایگاه مناسب در نظام اجتماعی و اقتصادی و تخصیص نامناسب منابع کشور، رواج فرهنگ تنبلی و کم کاری، عدم رشد کارآفرینی در جامعه، کمبود سرمایه گذاری در صنعت و … می باشند. ولیکن جدای از عوامل و شرایط محیط بیرونی می بایست به عوامل درونی و خود نظام نیز توجه داشت و در این رابطه به عامل نیروی انسانی، آموزش سبک مدیریت و … نیز پرداخت (پناهی و ابراهیم پور ،۱۳۸۷،ص۱۰۶)

بخش سوم

 ۲- ۲۹)رضایت ارباب رجوع

رضایت مردم (ارباب رجوع) در سازمان ها به عنوان یکی از شاخص های اصلی سنجش کارآمدی و رشد و توسعه نظام اداری تلقی می گردد. مؤلفه هایی از قبیل دقت و صحت در انجام امور ارباب رجوع، سرعت، کیفیت انجام امور، نحوه رفتار و برخورد با گیرندگان خدمت، هزینه های انجام خدمت، شفافیت و اطلاع رسانی مناسب عواملی هستند که در جلب رضایت مردم و نهایتاٌ افزایش اعتماد عمومی به عنوان یکی از بزرگترین تکیه گاه برای نظام اداری نیز می باشد. (میرسپاسی،۱۳۷۹،ص۵۷)

در سازمان های دانش محور، آگاهی از نحوه ارائه خدمات از اساسی ترین مکانیزم های مدیریت بوده و از اهمیت به سزایی برخوردار است و همچنین در این سازمان ها رضایت مشتری باعث پویایی آن ها گشته اعتلای اهداف سازمانی را به دنبال خواهد داشت(محمدیان و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۵۵)

عوامل متعددی را می توان در موفقیت سازمان ها در محیط رقابتی در نظر گرفت که یکی از مهمترین و ارزشمندترین آن ها مشتریان سازمان هستند. آنان با رجوع به سازمان ها، خدمات مورد نیازشان را دریافت می کنند و در نهایت پس از دریافت خدمات، رضایت یا عدم رضایتشان را از کیفیت خدمات و نحوه ارائه آن ها اعلام می نمایند. بنابراین سازمان ها با داشتن آگاهی ها از برداشت ها و طرز تلقی مشتریان یا ارباب رجوع، در مورد عملکردشان می توانند تصمیمات مؤثرتری اتخاذ کنند. سازمان های موفق سیستم هایی پویا هستند که با توجه به نیروهای محیطی و تأثیرات آن ها فعالیت های خود را سازمان دهی می کنند و همواره با ارزیابی ورودی ها و به هنگام کردن آن ها در ارائه خدمات و محصولاتی جدید بر اساس نیاز مشتریان تلاش می کنند. آن ها همچنین با گرفتن بازخوردهایی از مشتریان و تجزیه و تحلیل آن ها. انحرافات سیستم را به موقع تشخیص داده، اصلاحات لازم را در جهت بهبود عملکرد انجام می دهند.(عطافرد و امری،۱۳۹۰،ص۱۴۶)  

ارباب رجوع یا مشتری  ۲- ۳۰)

مشتری نخستین عاملی است که نوع فعالیت سازمان را تعیین می کند. مشتری همیشه در پی منافعی است که عاید وی خواهد شد، یعنی آن چه را که یک محصول با نوعی خدمت رسانی می تواند به او ارزانی دارد. مشتری سنگ بنای سازمان است و بقای آن را تضمین می نماید.

ارباب رجوع مانند مشتری حالت تعاملی و طرفینی ندارد، بلکه خدمات یک جانبه را شامل  می شود که بر فروشنده ها، اطلاعات مشتری نسبت به موضوع مورد مطالعه را دارند ولی خریدار نمی تواند به سادگی آن اطلاعات را به دست آورد، در حالی که سخت به آن نیازمند است مثل خدمات درمانی، خدمات علمی و … وقتی مردم را موظف به همین کنید تا برای خروج از کشور گذرنامه تهیه کنند یا برای شناسایی همدیگر شناسنامه بگیرند و آن ها را برای انجام این قبیل کارها مجبور می کنیم. در این صورت آن ها را ارباب رجوع می نامیم (خاکساری و بهرام زاده،۱۳۸۴،ص۱۵۰).

جونزو سسر بر اساس وفاداری به ۴ گروه تقسیم کرده اند:

مشتریان طرفدار:

آن گروه از مشتریان هستند که نه تنها وفادارند، بلکه با رضایت کامل از سازمان محصول یا خدمات آن را به دیگران هم توصیه می کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

مشتریان گروگان:

مشتریانی هستند که به شدت ناراحت هستند اما به علت عدم وجود شرایط رقابتی، تأمین کننده دیگری را نمی شناسند

مشتریان حریص: مشتریانی هستند که با وجود رضایت بالا از یک سازمان، همواره در جستجوی تأمین کنندگان دیگری هستند که محصول خود را با قیمت کمتری ارائه می کنند.

مشتریان خطرناک: مشتریانی هستند که با وجود شرایط رقابتی به سراغ دیگر تأمین کننده ها هم    می روند اما از هیچ فرصتی برای ابراز عدم رضایت خود از سازمان قبلی هم صرف نظر نمی کنند (کاووسی و سقایی،۱۳۸۴،ص۳۸۸-۳۸۷).

رضایت مشتری          وفاداری مشتری	کاملاٌ راضی	کاملاٌ ناراضی
زیاد	طرفدار	گروگان
کم	حریص	خطرناک

                   

         

      

در نهایت این که ارباب رجوع، شخصی است که برای انجام یک کار و یا دریافت خدمت به واحد مورد نظر مراجعه کرده است. در واقع مشتری یا ارباب رجوع، همان گیرندگان خدمت از سازمان ها می باشند.  

۲- ۳۳) مفهوم رضایت مشتری

زیر بنای نظریه ((رضایت مشتری)) و ((مشتری گرایی)) نظریه های ((جوران دمینگ و کرزابی)) است. رضایت مشتری آن چنان ارزشمند است که در ((جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریچ))  که دارای هفت معیار است، وزین ترین معیار تلقی می گردد.

بلانچارد و گالوی معتقدند: رضایت مشتری در نتیجه ادراک مشتری طی یک معامله یا رابطه ارزشی است به طوری که قیمت مساوی است با نسبت کیفیت خدمات انجام شده به قیمت و هزینه مشتری.

رضایت مندی به عنوان درجه ای که عملکرد واقعی یک شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می گردد (دیوان دری و همکاران،۱۳۸۷،ص۲۴)

رضایت مندی مشتری، یعنی تأمین کامل نیازها و خواسته های او درست در همان زمان و با روشی که او می خواهد. از این دیدگاه رضایت مشتریان در سه سطح مورد بررسی قرار می گیرد که عبارتند از:

سطح اول: تأمین نیازهای اولیه مشتریان؛

سطح دوم: تأمین انتظارات؛

سطح سوم: توجه و تأمین انتظارات (مجیدی نیا،۱۳۸۳،ص۲۴).

از نظر پرفسور ژوران رضایت مشتری حالتی است که مشتری احساس می کند که ویژگی های فرآورده منطبق بر انتظارات او است. ایشان در مقابل رضایت مشتری عدم رضایت یا ناخرسندی مشتری را به عنوان مفهوم جداگانه ای در نظر گرفته است. و آن را چنین تعریف می کند. نارضایتی مشتری حالتی است که در آن نقایص و معایب فرآورده موجب نارضایتی، شکایت و انتقاد مشتری   می شود. به عقیده این دانشمند، رضایت مشتری و عدم رضایت مشتری متضاد نیستند.

از نظر ریچارد اولیور رضایت مندی مشتری یا عدم رضایت او از تفاوت ما بین انتظارات مشتری و کیفیتی که او دریافت کرده است حاصل می شود یعنی:

انتظارات مشتری- استنباط مشتری از کیفیت= رضایت مشتری

یعنی هر چقدر انتظارات مشتری از محصول بیشتر باشد او انتظار دارد کیفیت بالاتر از محصول را دریافت کند (کاووسی و سقایی،۱۳۸۴،ص۳۹۱).

راپ: رضایت مشتری یک دیدگاه فردی است که از مقایسه دائمی بین عملکرد واقعی سازمان و عملکرد مورد انتظار ناشی می شود.

تاپفر: رضایت مشتری به توانایی سازمان در تأمین کیفیت مورد انتظار مشتری بستگی دارد(ملکی و همکاران،۱۳۸۷،ص۲۷)

۲- ۳۴) تاریخچه مشتری مداری در نظام اداری و اجرایی ایران

در جوامع امروزی و با وجود رویکردهای نوین مدیریتی، توجه به اصل محوری مشتری مداری و جلب رضایت مردم یکی از جهت گیری های اساسی تلقی می شود. در نظام اداری و اجرایی کشورهای مختلف از جمله ایران نیز، رضایت مردم، از خدمات دستگاه های دولتی به عنوان یکی از مؤلفه های اصلی و نیز سنجش میزان کارآمدی و رشد و توسعه آن نظام تلقی می شود. در این ارتباط، در      سال های اخیر اقدامات مختلفی در زمینه تحول در نظام اداری کشور انجام شده و برای رفع    نارسایی های یاد شده، برنامه تحول در نظام اداری با اهداف زیر تدوین شده و یا در دست اجرا است:

۱- ایجاد نظام اداری و مدیریت کارآمد، مقتدر و پاسخگو؛ ۲- تأمین و گسترش عدالت در نظام اداری؛  ۳- تأمین ثبات و امنیت و نهادینه کردن قانون در نظام اداری؛  ۴- نوسازی معنوی روابط دولت و مردم؛  ۵- ارتقای سطح رضایت مندی ارباب رجوع و توسعه خدمات رسانی مشفقانه؛  ۶- ایجاد محیط مناسب برای رشد و کرامت انسانی و فضایل اخلاقی در نظام اداری.

بدین ترتیب ملاحظه می شود که رضایت مردم از خدمات دستگاه های دولتی و ارتباط مؤثر دولت و مردم در اهداف برنامه های تحول در نظام اداری مورد توجه قرار گرفته است.

با تصویب طرح ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری یا ((طرح تکریم مردم و جلب رضایت ارباب رجوع در نظام اداری)) به عنوان یکی از برنامه های هفتگانه تحول تحول در نظام اداری توسط شورای عالی اداری در تاریخ ۲۵/۱/۱۳۸۱، و ابلاغ آن طی نامه شماره ۱۸۵۴۰/۱۳٫ط مورخ ۱۰/۲/۱۳۸۱ به دستگاه های اجرایی، موضوع اعمال و تأثیر نظرات مردم و ارباب رجوع در وضعیت استخدامی کارکنان دستگاه های مشمول این مصوبه در ماده ۱۲ دیده شد.به این ترتیب از سال ۱۳۸۱ برای اولین بار در نظام اداری کشور مقوله رضایت خدمت گیرندگان و آثار آن در مقررات استخدامی، مورد توجه قرار گرفت و باعث شد در سال های اخیر حتی به صورت جزئی، بحث عامل رضایت مندی مراجعان به عنوان یک عامل اثر گذار در تدوین مقررات استخدامی، دیده شود (رونق،۱۳۸۸،ص۲۶) 

در پی مصوبه ۱۳۸۱ تمام سازمان های دولتی و بخش غیر دولتی را موظف ساخته است تا نسبت به انجام موارد زیر اقدام کنند:

۱- شفاف و مستند سازی نحوه ارائه خدمات به ارباب رجوع؛

۲- اطلاع رسانی از نحوه ارائه خدمت به مردم؛

۳- تدوین منشور اخلاقی سازمان در ارتباط با مردم؛

۴- بهبود و اصلاح روش های ارائه خدمت به مردم؛

۵- نظر سنجی از مردم؛