تحقیقات پیشین خاطر نشان می سازد که کارکنان احتمالاً در رفتارهایی که احساس می کنند که پاداشهایی را دریافت و کسب می کنند بیشتر درگیر می شوند. به نظر می رسد انواع سیستم های پاداش در شکل دهی مستقیم شهروندان خوب مؤثر باشند و سازمانها برای اینگونه رفتارها ارزش زیادی قائل هستند. برای نمونه شرکت ASDS که تحت مالکیت دولت می باشد بیان می کند در صورتی که کارکنان تمایل داشته باشند به دیگران بر اساس رویکردهایی که فراتر و ماورای آنچه وظایف رسمی نامیده می شود، کمک بکنند پاداشهای بیشتری دریافت می کنند. در کشت زارها، کارخانه ها و مؤسسات حسابداری پاداش های سالیانه به کارکنانی که بهترین ضرب المثل را از روحیه تیمی و رفتارهای صادقانه ارائه کنند داده می شود. بنابراین اکثر سازمانها پاداش های سالیانه را به کارکنانی می دهند تا حدی که در این گونه رفتارها درگیر شوند به جای این که ویژگیهای مثبت شخصیت را داشته باشند (مانند علاقه توجه به دیگران).
ارزیابی عملکرد نشان می دهد که این گونه سیستم ها کاملاً قابل رؤیت بوده و در برابر ویژگیهای شخصیت بیشتر دقیق و واضح هستند پاداش های نظیر: ارتقاء، افزایش دستمزد اغلب با ارزیابی عملکرد پیوند قوی ایجاد می کنند و ارائه پاداش ها به کارکنان بر اساس این رویکردها امکان پذیر می باشد.
هرچند امروزه ارائه پاداشها برای درگیری مستقیم در رفتار شهروندی سازمانی از طرف سازمانها به طور بالقوه ای در حال نزول می باشد و به طور سطحی کارکنانی که رفتارهای شهروندی را انجام می دهند ممکن است به لحاظ فردی توجه و رغبت کمتری به مقررات و رویه های مسئولیت وظایف و مشاغل شان داشته باشند یعنی در صوتی که سازمانها اهمیت برابر و یکنواختی برای عملکرد شهروندی قائل باشند کارکنان احتمالاً برای درگیر شدن بیشتر در رفتارهای شهروندی انگیزش پیدا می کنند و در همان حال حمایت از هنجارهای طبیعی وظایف شان کاهش پیدا می کند.
ارزیابی پاداش های سیستمی از طرف سازمان برای سنجش و ارزیابی برنامه های جبران خدمت بر اهمیت بروز رفتارهای شهروندی تأکید می کند. در نهایت سازمانها پی بردند که اهداف و پاداش پولی که با پیامدهای فردی مرتبط هستد به شدت رفتار شهروندی را دلسرد و مانع می گردند و در عوض پادشهایی که مرتبط با پیامدهای سطوح سازمانی یا گروهی هستند تمایل بیشتری به تشویق رفتار شهروندی دارند. دست کم سازمانها باید این اطمینان را ایجاد کنند که تنبیه و مجازات برای ایجاد تمایل در افراد جهت کمک و همیاری به همکاران در وظایف یا پروژه های خاص که منافعی برای کل سازمان در بر دارد، غیر مؤثر و غیر کارآمد است و در همان حال مدیران بایستی این اطمینان را ایجاد کنند که دادن پاداشها به کارکنانی که در رفتارهای رقابتی و فاقد همکاری درگیر می شوند (یعنی عدم قبول کمک به همکاران و عدم اقدام جهت مشارکت در پروژه های خاص) با مفاهیم رفتار شهروندی خوب ناسازگار است.
البته وجود خط مشی های کاری منعطف، خانوادگی و دوستانه ابزار دیگری است که می تواند رفتار شهروندی را سبب گردد و این گونه خط مشی ها رفتار شهروندی را براساس دو رویکرد تسهیل می کنند:

• سازمانها را تشویق می کنند تا کارکنانی که می خواهند به آنها توجه و رغبت نشان دهند و ضمناً برای آنها ارزش قائل باشند، شناسایی کنند.
• این خط مشی ها برای کارکنان حمایت های مورد نیاز جهت اجرای رفتار شهروندی را فراهم می کند.
• برای مثال کارکنانی که برای درگیری طولانی مدت و فشرده در رفتار شهروندی سازمانی مستعدتر هستند کارفرمایان شان لازم است برای آنها تسهیلات پزشکی، بهداشتی و مراقبتی روز مره را ایجاد کنند.

۶-۲-۲ سیستم های غیر رسمی رفتار شهروندی را تشویق و ترغیب می کنند
علاوه بر اقدامات و عملکردهای رسمی سازمان که کوشش های آنان در جهت تقویت رفتار شهروندی مؤثر می باشد سازمانها می توانند فرآیندهای غیر رسمی که اینگونه رفتارها را بیشتر توسعه و پرورش می دهند، ایجاد کنند. شماری از روانشناسان اجتماعی استدلال می کنند که فشارهای اجتماعی و هنجارهای گروهی غالباً بیانگر تعیین کننده های قویتر رفتار فردی در برابر مکانیسم های رسمی می باشند و به همین علت توسعه مکانیسم های غیر رسمی نظیر، فرهنگ مشارکتی یک رکن اساسی و محوری در تقویت رفتار شهروندی در محیط کار است. فرهنگ مشارکتی نرمها، اعتقادات و ارزشهای یک سازمان راتوصیف می کنند و سازمانهای اثربخش بایستی اعتبار و روایی لازم را برای فرهنگ مشارکتی پدید آورند به این جهت که به رفتارهای شهروندی ارزش می بخشد.
بنابراین تأکیدات بیشتر بر اجرای تلاشها و کمک های فوق العاده یعنی extramile (پیمودن فاصله های اضافی) نسبت به شرکت، مشتریان و دیگر کارکنان احتمالاً شهروندی خوب را در محیط کاری پرورش می دهند. ظهور و ترویج فرهنگ مشارکتی از طریق فرایند جامعه پذیری مؤثر صورت می گیرد. جامعه پذیری فرآیندی است که اعضای تازه سازمانها در مورد آنچه که از نظر دیگر اعضای سازمان، پسندیده و مورد قبول است یاد می گیرند و آموزشهای لازم را در این خصوص طی می کنند.
مدیران و رهبران در رفتارهای کمکی درگیر می شوند تا نمونه و الگویی برای زیردستانشان باشند، مدیران از کارکنانشان انتظار رفتارهای فراتر و ماورای آنچه که وظایف رسمی نامیده می شود، دارند. برای نمونه در شرکت Jetblue CEO دیوید نیلیمن اغلب به عنوان خلبان هواپیمایی پی برد که بایستی به همکارانش و مشتریان در تمیز کردن هواپیما کمک کنند تا زمان پرواز را کاهش دهند.
در صورتی که سازمانها رفتارهای فداکارانه و ایثارگرانه را از کارکنان شان انتظار داشته باشند آنها بایستی طرقها و رویه هایی که متناسب با ارتقا دهنده اینگونه مشارکت ها است، به وجود آورند. که در واقع اینگونه رویه ها روابط قراردادی نامیده می شود براساس روابط قراردادی تعهدات دوجانبه ای بین مدیران و کارکنان وجود دارد (مارک بولینو[۴۹]، ویلیام ترنلی[۵۰]، به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۷-۲-۲ عوامل کلیدی تأثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی یا OCB
اخیراً محققان برخی از عوامل نهفته و پنهانی که تأثیراتی کلیدی بر روی OCBدارند را شناسایی کرده اند و درک و شناسایی این عوامل مؤسسات را قادر به بهبود و ارتقاء همیاری و کمک های داوطلبانه می سازد. اولین عامل کلیدی تأثیرگذار بر OCBفرهنگ سازمانی است.

۱) فرهنگ سازمانی

مدارک و شواهد گویای این حقیقت است که فرهنگ سازمانی یک پیش شرط بنیادی برای تقویت و پرورش رفتار شهروندی سازمانی محسوب می گردد. (ارگان و راین). کارکنان احتمالاً زمانی از مسئولیتهای شغلی پا را فراتر می گذارند، در صورتی که آنها از شغل شان راضی و خرسند باشند و سرپرستان شان را حمایت کننده و با ملاحظه تشخیص دهند، ارتباط بین عاملین و عناصر سازمانی و OCBبه شکل یک تبادل مجسم شده است و تلاشها وکوششهای کارکنان در رابطه مبادلاتی به منظور منافع پیش بینی شده مالی و اجتماعی گشترش پیدا می کنند.
۲) شخصیت و وضعیت روحی[۵۱]
شخصیت و شرایط روحی برروی کانون فردی و گروهی OCBتأثیر می گذارند. محققان خاطر نشان ساختند که شخصیت و حالات روحی خوب به فاکتورها و عناصر شخصیت بستگی پیدا می کند برخی افراد به سادگی کمک و همیاری بیشتری به همکاران بدون ملاحظه متغییرهای محیط سازمانی ارائه می کنند (میدلی[۵۲]، کجلیمر[۵۳]، پنر[۵۴]، (توره، ۱۳۸۳).
شخصیت افراد نسبتاً خصوصیات و ویژگیهای ثابتی را در بر می گیرند اما شرایط روحی افراد دایماً در حال تغییر و دگرگونی است. شرایط روحی خوشایند شانس و فرصت همیاری و همکاری افراد به همکاران را ارتقاء می دهند از آنجا که شرایط روحی افراد پیوسته به وسیله شخصیت تحت تأثیر قرار می گیرد در مقابل شرایط روحی افراد از طریق موقعیت نیز تحت تأثیر قرار می گیرد بنابراین اگر مدیران برای کارکنان یک شرکت ارزش قائل باشند و با آنها منصفانه برخورد کنند در آن صورت گروه های کاری ثابت و منسجمی شکل می گیرند و احتمالاً بیشتر کارکنان وضعیت روحی خوب و مطلوبی خواهند داشت و آنها احتمالاً طرق هایی را برای کمک به افراد انتخاب می کنند.
انتخاب و گزینش کارکنان نیز یک رویکرد برجسته ای برای بهبود شهروندی سازمانی است (موتووایدلو، لاتهم). ارتباط و وابستگی بین متغیرهای شخصیتی مفید است. دیدگاه و چشم انداز کارکنان می تواند تمایل و گرایش آنها را به منظور ایجاد کمک های برون نقش فراهم کند، البته این یک نوع رویکرد بلند مدت می باشد در واقع یک استراتژی مؤثر برای تعادل مجدد شرکت، ایجاد فرهنگی است که رفتار شهروندی را حمایت می کنند. (سکرلیکین[۵۵]، لاتهم[۵۶] به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۸-۲-۲ تعادل رهبری و فرهنگ سازمانی
تعادل بین رهبری و فرهنگ سازمانی سبب می گردد رفتار شهروندی مناسب توسعه و پرورش یابد، فرهنگ سازمانی الگوهای رفتاری مشترک افراد را در بر می گیرد ودر واقع فرهنگ سازمانی اصول رهنمودی و ارزشهای مشترکی هستند که افراد به آن معتقد هستند و آن به عنوان رویکردهای درست انجام چیزها تلقی می گردد و ارزش های سازمانی بر تصورات و فرضیات مشترکی استوار هستد که اعضای سازمان در خصوص موضوعات کلیدی پدید می آورند و این فرضیات ممکن است به شکل مستقیمی بر روی تصمیم گیری افراد تأثیر داشته باشد وافرادی که فاقد این گونه فرضیات مشترک هستد ممکن است داوطلبانه سازمان را ترک کنند یا این که مجبور به ترک آن سازمان شوند، زیرا آنها نمی توانند «تناسب لازم» را برقرار کنند. (کیم سلت[۵۷]، ۱۹۹۹، به نقل از توره، ۱۳۸۳)
۹-۲-۲ متغیرهای پیش بینی کننده رفتار شهروندی سازمانی
۱- رضایت شغلی و تعهد سازمانی
علاوه بر مؤلفه رضایت شغلی، تعهد عاطفی نیز به عنوان یکی از ابعاد مؤثر پیشینه OCBتلقی می شود، تعهد عاطفی عمدتاً مفاهیم ذهنی، نظیر اعتقادات شدید در مقبولیت و پذیرش اهداف سازمان و تمایلات شدید آنها را به منظور حمایت از اعضای سازمان در بر می گیرد.
۲- رهبران سازمانی
رهبران به منظور نفوذ و اثرات شدید بر روی تمایلات کارکنان برای درگیر شدن آنها در رفتار شهروندی سازمانی ظهور پیدا می کنند. به عبارت دیگر یک وابستگی و روابط متقابل ما بین کیفیت ورویکردهای سبک رهبری وجود دارد، به صورتی که محققان پی بردند که کیفیت روابط کارکنان با رهبری عوامل مؤثری در ظهور و ترویج رفتار شهروندی سازمانی است، کیفیت روابط میان رهبری – پیرو تئوری مبادله ای (LMX) نامیده می شود. پادوسکاف روشن ساخت که LMX با رفتار شهروندی پیوند و وابستگی مثبتی را ایجاد می کند. متغییر دیگر رهبری که با رضایت شهروندی سازمانی پیوند و رابطه مثبت دارد رفتارهای پاداش اقتضائی رهبران نظیر بیان احساس رضایت، تقدیر و قدردانی برای عملکرد خوب می باشد، رفتارهای رهبران احتمالاً به شکل غیر مستقیم به واسطه ادراک کارکنان از انصاف و عدالت در محیط کاری بر روی رفتار شهروندی سازمانی تأثیر می گذارند.
۳- ادراک انصاف یا عدالت
کارکنان ممکن است تصمیمات سازمانی را به شکل عادلانه ای به واسطه داده هایی که آنها دریافت می کنند اتخاذ کنند که این رویکرد عدالت رویه ای نامیده می شود.
دومین رویکرد عدالت از طریق پاداش های منصفانه به واسطه سطوح آموزش، استخدام یا پست رسمی، وضعیت شغلی و مسئولیت پذیری افراد تبیین می گردد که این رویکرد عدالت توزیعی نامیده می شود، ادراک انصاف با رفتار شهروندی سازمانی می تواند روابط و پیوند مثبتی را ایجاد کند.
۴- ادراک نقش
ادراک نقش که برخی اوقات تحت عنوان استرس های نقشی نامیده می شوند به سه دسته از قبیل: ابهام نقش و وضوح نقش طبقه بندی می گردد، تعارض نقش، ابهام نقش عمدتاً اثرات منفی بر روی رفتار شهروندی سازمانی می گذارند و از طرف دیگر وضوح نقش یا تسهیل گیری نقش با رفتار شهروندی سازمانی روابط وپیوند مثبتی را ایجاد می کنند. پادوسکاف روشن ساخت که رضایت شغلی با رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی را ایجاد می کند و احتمالاً نسبت مشخصی از روابط ابهام، تعارض نقش و رفتار شهروندی سازمانی از طریق رضایت شغلی تعدیل می شوند.
۵- شخصیت
پنجمین عامل، متغییرهای استعداد و ویژگیهای فردی در پیشینه رفتار شهروندی سازمانی متغییرهای شخصیت را در بر می گیرد که عبارتند از: احساس مثبت( خوشایندی)، احساس منفی یا ناخوشایندی و وظیفه شناسی و تمام این عوامل به منظور تعیین جایگاه افراد براساس نگرش هایشان استوار می باشد به طوری که کارکنان را بیشتر در رفتار شهروندی سازمانی درگیر کند.
از نظر ارگان رفتار شهروندی سازمانی فقط به ویژگیهای فردی نظیر برون گرایی، درون گرایی یا گشودگی نسبت به تغییرات بستگی پیدا نمی کنند، بنابراین این ایده گویای این حقیقت است که رفتار شهروندی سازمانی به عنوان مجموعه ای از رفتارهای مقدماتی و اثر گذار به واسطه ادراک محیط شغلی مجسم شده است. رفتار شهروندی به جای بررسی ویژگی های بادوام، به علل سنجش شخصیت افراد که به طور گسترده ای در آموزشهای رفتار شهروندی سازمانی درگیر شده اند می پردازد. (ریچارد هنم[۵۸]، نرینا جیمون[۵۹]، به نقل از (توره، ۱۳۸۳).
۱۰-۲-۲ نظارت رهبری و رفتار شهروندی سازمانی
اخیراً مدارک و اسناد اثرات مثبت نظارت عملکرد بر روی اثربخشی مدیریت و عملکرد زیردستان را نشان داده است (بورمن، به نقل از توره، ۱۳۸۳) نظارت به مدیران اجازه می دهد تا اطلاعات بیشتری در خصوص عملکرد زیردستان شان کسب کنند و سپس زیردستان آن را به عنوان بازخورد مورد استفاده قرار می دهند و این یکی از رویکردهایی است که برای تمایز حداکثر و حداقل عملکرد صورت می گیرد بنابراین این رویکرد تسهیل کننده کنترل پاداش های اقتضایی می باشد.
به علاوه روابط مثبتی ما بین نظارت و عملکردهای درون نقش کارکنان یافت گردیده است، نظارت ممکن است مستقیماً عملکرد شهروندی سازمانی را کاهش دهد، به علاوه نظارت نزدیک استقلال و مسئولیت پذیری کارکنان را کاهش می دهد در ضمن نظارت عملکرد یکی از مؤلفه های کلیدی در سازمان می باشدو کنترل رو به بالا در سازمانها اهداف بلند مدتی برای تغییر ودگرگونی از طریق روابط انسانی و مهارتهای توسعه سازمانی در بر دارد. (مرنچ و بل ۱۹۸۹، کیلرت ۱۹۶۱، مک گیگور، ۱۹۶۰ به نقل از توره، ۱۳۸۳).
از یک سو یک رابطه منفی بین نظارت رهبری و OCB می تواند ایجاد گرددو از طرف دیگر مدیران معمولاً رشد و پیشرفت کارکنان شان را بر مبنای پیشرفت و تحقق انجام وظایف شان می سنجند.
مدیران از طریق شاخص های نظارت عملکرد بیشتر بر روی رفتارهای درون نقش یا شغلی تمرکز می کنند. (لارسون، کالهن، به نقل از توره، ۱۳۸۳). از آنجا که OCB یا رفتار شهروندی به واسطه تعریف و برداشتی که از آنها شده است مستقیماً به پیشرفت انجام وظایف کارکنان کمک نمی کند و کارکنان هنگامی که تحت نظارت مستقیم قرار گرفته باشند تمایل به تمرکز بیشتری بر روی رفتارهای درون نقش دارند، در واقع نظارت غالب پیشنهاد می کند در صورتی که کارکنان کار و میزان بازده آنها زیر استاندارد باشد در این وضعیت مدیران بایستی با عملکردهای درون نقش سروکار داشته باشند و احتمالاً زیردستان حداقل OCB را از خود بروز می دهند و در صورتی که رفتار رهبران بیشتر بر روی انجام وظایف تمرکز باشد احتمال رخ دادن رفتارهای برون نقش محدود می گردد.
علی رغم اثرات بالقوه منفی نظارت بر روی رفتار شهروندی سازمانی، نظارت یکی از مکانیسم های اصلی موجود مدیران به منظور حفظ رعایت انصاف در خصوص تصمیم گیری در رابطه با تخصیص پاداشها می باشد. انصاف محیط کاری موضوع بیشتر محققان بوده است (نیهف برین[۶۰]، مرمن رابرت[۶۱]، ۱۹۹۳، به نقل از توره، ۱۳۸۳).
۱۱-۲-۲ علل وعوامل شکست و ناتوانی سازمانها برای ایجاد رفتار شهروندی
نمونه و مثالهای رایج زیر در مورد شرایط و وضعیتی بحث می کنند که باعث ناتوانی سازمانها برای ایجاد رفتار شهروندی سازمانی می گردد:

• مدیران منتظر بحرانهای سازمانی می مانند و سپس کارکنان را مورد سرزنش قرار می دهند.
• در سازمانها بیشتر بر روی رهبران تأکید می شود و همواره اعضای گروه ها را نادیده می گیرند.
• برنامه های اخلاقی زود هنگامی را شروع و سپس وقفه و اخلال در اجرای آنها پدید می آورند.