حمایتی : توجه اساسی به معلمان را منعکس می کند ، مدیر از پیشنهاد های معلمان استقبال کرده و به آنها گوش می دهد ، از معلمان مرتبا صادقانه قدر دانی شده و انتقاد نیز به صورت سازنده برگذار می شود . ( هوی و میکسل ، ۱۳۸۷ ، ص ۲۵۵ )

تعریف عملیاتی رفتار حمایتی : در این پژوهش منظور از رفتار حمایتی میزان نمراتی است که معلمان ابتدایی شهرستان پیرانشهر در پاسخ به سوالات ۵ تا ۹ پرسش نامه جو سازمانی داده اند .

رفتار حرفه ای : عبارت است از مراقبت دقیق از خود برای داشتن رفتار متواضعانه و صادقانه و مسئولیت پذیری در قبال مشتریان و همکاران همراه با رعایت انتظارات قانونی

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

 

تعریف عملیاتی رفتار حرفه ای : در این پژوهش منظور از رفتار حرفه ای میزان نمراتی است که معلمان ابتدایی شهرستان پیرانشهر در پاسخ به سوالات ۱۰ تا ۱۲ پرسش نامه جو سازمانی داده اند .

رفتار دستوری : کنترل خشک ، از نزدیک و ثابت معلمان را از سوی مدیران نشان می دهد .

تعریف عملیاتی رفتار دستوری : در این پژوهش منظور از رفتار دستوری میزان نمراتی است که معلمان ابتدایی شهرستان پیرانشهر در پاسخ به سوالات ۱۳ تا ۱۶ پرسش نامه جو سازمانی داده اند .

رفتار محدود کننده : بیانگر میزان موجودیت وظایف ساده و آسان و بدون دردسر زیاد برای معلمان می باشد .

تعریف عملیاتی رفتار محدود کننده : در این پژوهش منظور از رفتار محدود کننده میزان نمراتی است که معلمان ابتدایی شهرستان پیرانشهر در پاسخ به سوالات ۱۷ تا ۲۲ پرسش نامه جو سازمانی داده اند .

فصل دوم

چارچوب نظری و ادبیات تحقیق

۲ – ۱ فرهنگ و نقش آن در سازمان :

بسیاری از صاحب نظران در این مورد اتفاق نظر دارند که مقصود از فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از همدیگر می شود . ( رابینز ، ۱۹۴۳ ، ص ۳۷۲ )

همه ی مدارس دارای فرهنگ هستند که از تعامل اجزا و ادراک اعضا که این تعامل را به وجود می آورند شکل می گیرد. ( وایلز و باندی ، ۲۰۰۴ ، ص ۷۰ ) فرهنگ سازمانی به عنوان راهکارهای انجام شده در سازمان اشکال انتظارات و هنجارهای کارکنان تعریف شده است ( کوکه و سوزمال ، ۱۹۹۳ ، وربک و هیسلز ، ۱۹۹۸ ) . محققان برای سنجش توسعه فرهنگ سازمانی با ابزارهایی از قبیل پرسش نامه فرهنگ سازمانی ( oci ) کوک و لافرتی (۱۹۷۸ ) مشخصات فرهنگ سازمانی ( ocp ) اوریلی و همکارانش ( ۱۹۹۱ ) و بافت سازمان اجتماعی (osc ) گلیسون ( ۲۰۰۷ ) استفاده می کنند . از این اندازه گیری ها برای درک فرهنگ سازمانی با تمرکز خاص برای روشن کردن اثرات آن بر عملکرد سازمان استفاده می شود . ( شیم ، ۲۰۱۰ )

تحقیقاتی که به تازگی انجام شده توانسته است ۷ ویژگی اصلی را برشمرد که در مجموع فرهنگ سازمانی ا تشکیل می دهد ، آن ها عبارت اند از :

خلاقیت وخطر پذیری : میزانی که افراد تشویق می شوند تا خلاق ، نوآور و خطر پذیر گردند .

توجه به جزئیات : میزانی که انتظار می رود کارکنان بتوانند مسایل را تجزیه و تحلیل کنند و به صورت دقیق به امور بپردازند .

توجه به نتیجه : میزانی که مدیریت به نتیجه ها یا ره آورد ها توجه می کند نه به روش ها و فرایند هایی که باید برای دست یابی به این نتیجه ها به کار رود .

توجه به افراد : میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه می دهد در تصمیم گیری ها مشارکت کنند و میزانی که مدیریت درباره اثرات نتیجه های تصمیم گیری بر افراد توجه می کند .

تشکیل تیم : میزانی که مدیریت کارها را به گونه ای تنظیم می کند که به وسیله ی تیم ( و نه به وسیله ی افراد ) انجام می شود .

تحول : میزانی که افراد دارای روح پرخاش گری ، تحول یا حتی جسارت هستند ( و نه افراد ساده اندیش و احتمالا بی تفاوت )

ثبات یا پایداری : میزانی که سازمان در فعالیت های خود به حفظ وضع موجود ( و نه رشد ) تاکید و توجه دارد . ( رابینز ، ۱۹۴۳ ، ص ۳۷۲ )

در یک سازمان فرهنگ نقش های متفاوتی ایفا می کند . نخست فرهنگ تعین کننده مرز سازمانی است ؛ یعنی سازمان ها را از هم تفکیک می نماید . دوم ، نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند . سوم ، فرهنگ باعث می شود که در افراد نوعی تعهد به چیزی به وجود اید که بسی بیشتر از منفع شخصی فرد است . چهارم ، فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می گردد ( رابینز ، ۱۹۴۳ ، ص ۳۸۰ ) .

اگر چه فرهنگ سازمانی ممکن است تا اندازه ای از جمع اجزا آن متفاوت باشد ، ولی موضوعات ده گانه زیر ، ویژگی های کلیدی که فرهنگ ها را از هم متمایز می سازد نمایش می دهد :

نو آوری فردی : میزان مسئولیت ، آزادی و استقلالی که افراد درون یک فرهنگ دارا هستند .

تحمل مخاطره : حدودی که کارکنان پیشرفت و نوآوری را دوست داشته و مخاطره می پذیرند.

جهت دهی : میزانی که سازمان اهداف انتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می دارد .

یکپارچگی و وحدت : واحد های درونی سازمان چقدر تمایل دارند به شیوه یکسان و هماهنگ عمل کنند .

روابط مدیریت : مدیران تا چه اندازه با زیر دستان رابطه برقرار کرده و از آن ها حمایت می کنند .

کنترل : سازمان تا چه حدی برای سرپرستی و کنترل رفتار کارکنان به قوانین و مقررات و سرپرستی مستقیم متوسل می شود .

هویت : تا چه حدی ؛ اعضا خود را با کل سازمان یکی دانسته و از آن کسب هویت می کنند .

سیستم پاداش : تا چه حدی پرداخت ( نظیر حقوق ) براساس معیار عملکرد کارکنان صورت می گیرد .

تحمل تعارض : میزانی که کارکنان تشویق می شوند که عینا تعارضات و انتقادات را بپذیرند .

الگو های ارتباطات : تا چه حدی ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می شود ( همان منبع ، ص ۳۸۱ ) .

۲ – ۲ جو سازمانی :

هنگامی که از جو سازمانی صحبت می­ شود، افراد عادی تصویری از جو زمین را که هم چون هاله­ای تمام وجوه زمین را احاطه کرده است به یاد می­آورند. گفت­و گوهای روزانه در سازمان­ها و نهادها، واژه­ های جو متشنج، جو سموم و…. بارها به کار گرفته می­ شود ولی کمتر به مفاهیم علمی آن توجه می­ شود و روش­های شناخت آن نیز کمتر مورد تحقیق قرار می­گیرد. از نظر لغوی جو عبارت است از: اطراف و یا آنچه که بر چیز دیگر احاطه دارد.

مفهوم جو یا اقلیم سازمانی در مقیاس با مفهوم آب و هوا و اقلیم­ مناطق جغرافیایی کره­ی زمین پدید آمده است. در شرایط جغرافیایی، آب و هوا از کنش و واکنش متقابل دو عامل مهم طبیعت پدید می­آید:

شرایط جوی نظیر بادها، فشار هوا و بخار و رطوبت.

شرایط زمین شناختی نظیر عرض جغرافیایی، ارتفاع، توپولوژی و جریانات دریایی.

آب و هوای یک منطقه­ی خاص همیشه از شرایط جوی و زمینی فوق حاصل می­ شود به همین ترتیب جو اجتماعی یک سازمان از درآمیزی دو بعد مهم کنش و واکنش­های متقابل میان شخصی از سازمان پدید می­آید.

تحقیق مربوط به جو سازمان­ها، در دهه­ گذشته بسیاری از توجهات را به خود جلب کرده است. تحقیق جو با تحلیل سطحی افراد شروع شد و بر روی یک عبارت روان­شناسی مرتبط با جو تأکید داشتند. در این روش همکاران فردی برای نشان دادن جو کاری­شان تحقیقاتی را انجام دادند. سپس مفهوم جو سازمانی را نشان دادند که در میان اعضاء بخش سازمانی یا کار تقسیم شدند و از طریق میانگین گرفتن امتیازات فردی جو کاری روان­شناسی سنجیده شد. پژوهش­ها نشان می­ دهند که سیاست­ها، برنامه ­های سازمان وضعیت مالی یا ارزش سهام شرکت هیچ کدام سازمان را به محیطی مناسب برای کار کردن تبدیل نمی­کند، بلکه آنچه از سازمان یک محیط کار ایده­آل و مطلوب می­سازد احساس کارکنان نسبت به محیط کار است.

شرایط محیط کار برای ایجاد و رشد احساس کارکنان در سه عامل خلاصه می­ شود.

مدیریت

شغل

همکاران

جو سازمانی از نحوه­ عملکرد مدیریت خبر می­دهد و بر میزان احساس مسئولیت و انجام وظایف و تحقق اهداف سازمانی اثر می­گذارد. اندازه ­گیری جو یکی از شیوه ­های ترسیم نمودار فرهنگ روزمره­ی یک سازمان است. مقیاسی است مبتنی بر این که آیا سازمان به انتظاری که کارمندان از کار کردن در یک سازمان دارند پاسخ داده است یا نه. سنجش جو سازمانی می ­تواند در مشخص کردن انگیزه­های ضعیف کارمندان برای کار کردن و علل آن از جمله ناخشنودی از میزان دستمزد، فرصت و موقعیت غیر کافی برای پیشرفت، بسته بودن کانال­های ارتباطی، ترفیع گرفتن بدون استحقاق لازم یا هدف­های سازمانی نامشخص، بسیار سودمند باشد.

تفاوت سازمان­ها منحصراً به وضعیت فیزیکی ساختمان، کمیت و کیفیت، منابع انسانی و مادی موجود در آن­ها محدود نمی­ شود. هر سازمان دارای فرهنگ، آداب و رسوم، ارزش­ها، هنجارها و روش­های عمل مخصوص و نسبتاً پایداری است که شیوه­ رفتار آن­ها را براساس ویژگی­ها می­توان پیش ­بینی کرد. این فرهنگ یا خصوصیت که به ما اجازه­ می­دهد یک سازمان را از سازمان دیگر متفاوت بدانیم جو سازمانی نام گرفته است.

مطالعه­ زمینه ­های اجتماعی رفتار انسان، در دهه­های ۱۹۳۰ و ۱۹۴۰ با تحقیقات کرت لوین آغاز شده است. او معتقد بود که رفتار انسان تابع عامل شخصیت یا نیازهای فردی با نیازهای روانی و اجتماعی محیط فرد است. از این رو توجه به توصیف و تحلیل محیط به عنوان میدان­های نیروهایی که رفتار انسان را تحت تأثیر قرار می­ دهند حائز اهمیت است، حاصل این اعتنا در محیط­های سازمانی مطالعات پیرامون جو سازمانی و مفاهیمی نظیر آن می­باشد.

کمبل و همکارانش (۱۹۸۰) درباره جو سازمانی اظهار می­دادند که جو سازمانی شیوه­ برخورد سازمان با اعضا را نشان می­دهد و بنابراین می­توان آن را شخصیت سازمان فرض کرد. مکنزی نیز (۱۹۸۳) پیرامون محیط سازمانی بیان می­دارد که جو سازمانی به طور کلی می ­تواند به عنوان منبعی برای کار این کارکنان که در آن محیط کار می­ کنند در نظر گرفته شود. جو سازمانی عبارت است از مجموعه ­ای از حالات، خصوصیات یا ویژگی­های حاکم بر یک سازمان که آن را گرم، سرد، قابل اعتماد، غیر قابل اعتماد، ترس آور و اطمینان بخش، تسهیل کننده، یا بازنده می­سازد سبب تمایز دو سازمان مشابه از هم می­ شود. (مامه رمضانی، پایان نامه، ۱۳۸۹، ۴۹).

۲ – ۳ تعریف جو سازمانی :

جو سازمانی با حال و هوای حاکم بر سازمانی، که گاهی با واژه­ های دیگری مثل اتمسفر[۱]، تون[۲]، میلیو[۳]، و احساسات[۴] و زمینه­ غالب[۵] بر سازمان نیز بیان می­گردد ولی واژه­ی جو سازمانی مصطلح، توسط نویسندگانی زیادی تعریف و انتشار یافته است. ولی تعریف مشخص، ثابت و مورد توافق هگان وجود ندارد. با توجه به این مطلب به نظر می­رسد در تعریف این واژه دو مشکل متعامل و مرتبط جود دارد: یکی اینکه چطور جو سازمانی را تعریف کرد و دیگر اینکه چطور آن را در سطوح مختلف اندازه گرفت.

اولین مفهوم و تعریف جو سازمانی، ذهنیت و تصورات فرد در مورد کارها و خدمات ارائه شده در سازمان است این دیدگاه دلالت بر وجود جو در سطح فردی دارد. دومین تعریف، روی اهمیت و تصورات در مورد جو سازمانی تأکید دارد.(آندرسون ودست[۶]، ۱۹۸۸، ماتیسن واینارسن، ۲۰۰۴).

ریچرز و اسچانیدر[۷] (۱۹۹۰) جو سازمانی را انتشار تصورات و ذهنیات افراد در مورد چیزها و راه­های موجود در اطراف ما تعریف می­ کند. هیچ کدام از این دو بهترین نیستند. واژه­ های دیگری که تاجییوری[۸] به جای جو سازمانی به کار گرفت عبارت از:

اتمسفر، احساسات، تون، زمینه­ و میلیو بود و در سال­های اخیر برخی از پژوهشگران از این واژه ­ها استفاده نموده ­اند.

هالپین و کرافت[۹] در سال ۱۹۶۳ برای اولین بار به شرح و بیان سازمان پرداخته و اولین پرسش­نامه­ی خود را در زمینه­ شرح توسعه سازمانی (OCDQ) انتشار دادند. این پرسش­نامه شامل ۶۴ آیتم­ می­باشد که برای هر کدام ۴ گزینه وجود دارد.

هالپین و کرافت ۸ پاره تست را برای تیمرخ جو سازمانی که در آنالیز به شش دسته­ی اصلی به نام­های:

جوکنترل شده

جو پدرانه

جو باز

جو بسته

جو مشابه

و بالاخره جو خودگران یا خوکار[۱۰] نام­گذاری شدند.

تاجیوری در سال ۱۹۶۸ اصطلاحات و واژه­ های مربوط به جو را طبقه ­بندی کرد، آن را همه کیفیت داخلی و محیط سازمان تعریف کرد از این رو بُعد محیطی آن شامل اکولوژی و موارد و فیزیک آن­ها و بعد اجتماعی و مردمی «سیستم اجتماعی» شامل الگوهای ارتباطی و فرهنگ و سیستم اعتقادی و ارزش­های شناخته شده و ابعاد دیگر آن مثل ساختار سازمانی، زمنیه و شخصیت­های افراد سازمان می­گردد.

آندرسون نیز در سال ۱۹۸۲ ابزاری برای مطالعه و مرور مقالات مربوط به جو سازمان (مدرسه) به کار گرفت و تعریف تاجیوری را بر تعاریف دیگر ترجیح داد.

هوی و میکسل در سال ۱۹۸۷ جو سازمان را تنظیم ویژگی­ها و وضعیت داخلی سازمان، به نحوی که آن سازمان را از دیگر سازمان­ها متمایز کند، تعریف کردند و آن را آخرین نتیجه و محصول کار، فعالیت، رفتار و تلاش سازمان و افراد برای رسیدن به تعادل بیان داشتند البته این تعریف شبیه گروه تحقیقاتی «های» (Hay) ابعاد جو را انعطاف­پذیری، مسئولیت پذیری، استاندارها، وضوح و شفافیت، پاداش و تعهد کاری می­دانند. این گروه ابراز مشاوره­ای و راهنمای خود را در دو زمینه (OSC, ILS) «تحقیقات جو سازمانی[۱۱] و سبک­های رهبری» ایجاد نموده ­اند.

OSC, ILS اولین تحقیقات در زمینه­ جو سازمانی در سال ۱۹۶۰ است و برای ارزیابی و تشخیص اثر بخشی سازمان و رهبری در ایجاد جو مثبت مناسب است. OSC, ILS شامل بسته­ی آموزشی که حاوی گزارش از مواد، یافته­ های تحقیق و مواد حمایتی و هر گزارش از ۶ بخش که عبارت از:

اصطلاح­های مربوط به سوابق و زمینه توضیح دهنده، تعریف جو و یا سبک و ابعاد آن، اعتبار و صحت داده­ ها، هدایت کردن و امتیاز دهی، عناوین برای یافته­ های تحقیق و بالاخره عناوین برای اصلاح سبک­های رهبری یا جو سازمان است.

[۱۲]POC نیز توسط لیکرت در سال ۱۹۶۱ آن نیمرخ ویژگی­های سازمانی، که شامل شاخص­ هایی از جمله ارتباط مدیران ارشد با زیردستان را ارائه نمود. این ابزار ۸ متغیر اصلی سازمان را که عبارت­اند از: پروسه­های رهبری، ارتباطات، تعامل و نفوذ، تصمیم­سازی، عملکرد، انگیزه، هدف­گذاری وکنترل در نقشه و نیمرخ سازمانی مورد استفاده قرار داد و سیستم مدیریتی را به ۴ دسته­ی معتبر و توانا؛ آرمان خواه، مشاوره­ای، شورایی و مشارکتی طبقه ­بندی کرد که مورد توافق هوی و میکسل در سال ۱۹۸۲ قرار گرفت.

جو سازمانی از دیدگاه روب آلتمن[۱۳] به درک و تصویر کارمندان از محیط کاری خود است. این ادارک در قالب ارزش­ها بیان می­ شود. به عبارت ساده­تر، اینکه کارمندان چه چیز را دارند و چه چیز را دوست ندارند؟ در بسیاری از سازمان­ها با انجام تحقیقات جو سازمانی مناسب می ­تواند اطلاعات با ارزش را فراهم نموده و می ­تواند برای افزایش موفقیت و رسیدن به اهداف سازمان، مورد استفاده قرار گیرد.

جو حال و هوای حاکم بر یک سازمان است. یک کیفیت بس تحمل و دوام آوردن و محیط داخلی یک سازمان، که توسط اعضا تجربه می­ شود و بر رفتارشان اثر می­گذارد. با بهره گرفتن از تحلیل عاملی، در یکی از پژوهش­ها توسط بورتن مشخص شد که جو سازمانی می ­تواند در دو بعد توصیف شود.

تداوم سیر گذشته[۱۴].

ایستادگی در برابر تغییر.

تداوم زیاد شامل ارتباطات فشرده و اجباری، اهمیت و تعادل یک سری عامل ترکیب شده است. ایستادگی در برابر تغیر، ترجیح امروز بر فردا است. مدیریت تغیر تاریخی طولانی دارد و اساساً بر مبنای سه ویژگی تئوری لوین[۱۵] است:

بیرون آمدن از یخ زدگی، تغیر و دوباره یخ زدن (ریچار دام بورتن، ترجمه ۱۹۹۵) اخیراً مدیریت، تغیر را به عنوان یک مورد معتدل و به وجود آورنده­ی حقیقت یک سازمان می­نگرد که در آن تغیر متداول و همیشگی است. در تحقیق بورتن با بهره گرفتن از چهار چوب ارزش­های رقیب[۱۶] جو سازمانی پدید می­آید.

جوپردازش[۱۷]، «فرایند» داخلی که شدیداً به تداوم و ایستادگی در برابر تغییر وابسته است.

هدفدار منطقی، که نیاز فراوان به تداوم دارد و به ایستادگی کم در برابر تغیر وابسته است.

توسعه، که به تداوم و پایداری در برابر تغیر اندکی وابسته است.

گروه، که به ارتباط کمی به تداوم و وابستگی زیادی به ایستادگی در برابر تغیر وابسته است.

مفاهیم مدیریتی پیچیده است. برای زیبایی با سرعت این گونه بالا، پایداری در برابر تغیر باید کم باشد.

تغیر اتفاقی «ختمی» لوینی:[۱۸] مشکل،کند و پرهزینه است. تغیر مداوم در جایی می ­تواند اداره شود که تغیر، به هنجار سازمان تبدیل شود، اگر چه لازم نیست تداوم کم باشد. افراد شاید سازمان با تداوم کم را ترجیح دهند، اما ممکن است برای جهاتی با سرعت سرمایه آور لازم نباشد. در ضمن از آن جا که این دو بعد مستقل هستند، مدیران نمی­توانند کاهش پایداری در برابر تغیر را تحلیل دهند .

پایداری نسبتاً کم در برابر تغیر اجازه می­دهد که طرح سازمانی شکل بگیرد که جوابگوی شرایطی با سرعت بالا و تغیرات پرشتاب باشد. تغیر باید مداوم و در حال پیشترفت باشد. (ریچاردام بورتن، ترجمه، ۱۹۹۵).

تداوم سیر گذشته را به این صورت تعریف می­کنیم: حالتی از ارتباطات فشرده، ناراحتی به دلایل خصومت دو طرفه، استرس، تعادلی از نیروها و عناصر متضاد، تداوم شبیه و شامل این موارد است: اضطراب، زود رنجی، تشنج و دست­پاچگی، استرس، خشک دستی و نگرانی مخالف موارد ذکر شده محبوبیت، آرامش، سهل انگاری، بی­خیالی و آسان گرفتن و بالاخره جو آرام. در ظاهر تداوم تنزل دهنده است، یعنی تداوم نیرومند خوشایند نیست و تداوم کم مناسب است. اما ممکن است در یک سازمان با تداوم زیاد سیر گذشته مناسب باشد. فلورانس ماکیاولی شهری با تداوم بالا بوده، اما می­دانیم که در عین حال محل تولد یک عصر روشن فکری هم بود.

کروسان و دیگران[۱۹] (۱۹۹۱) در نقد چارچوب آموزش خود، بحث از این دارند که تداوم برای آموختن لازم است، تداوم کمک می­ کند که تعادلی از اکتشاف و بهره ­برداری برای آموزش بوجود آید. پس به نظر می­رسد که تداوم چیز مطلوبی است، لااقل در چند مرحله از یک سازمان قابل دوام.

تداوم در برابر تغیر تاریخ گسترده­ای دارد. لوین معتقد است تا کسی نخواهد سازمانی را تغیر دهد، آن را درک نمی­کند، برای تغیرات مداوم، باید بیشتر به فرایند تغیر و نحوه­ اجرای آن توجه کنیم. دو دیدگاه برای تغیر وجود دارد:

مرحله­ ای (مقطعی)

مداوم

تغیر مرحله­ ای به تغیر به عنوان فرآیندی برای توصیف، تشریح و درک می­نگرد. تغیر مداوم بیشتر به فرایند تغیر و چگونگی اداره و اجرای تغیر توجه دارد. آیزنهارت و برواک (۱۹۹۸) معتقدند تغیرات مداوم آسانتر از تغییرات مرحله­ ای است، در نتیجه ایده­ آن­ها این است که تغییرات را به عنوان هنجاری پذیرفته شده در سازمان تلقین کند. (ریچاردام بورتن، ترجمه ۱۹۹۵).

۲ – ۴ تفاوت فرهنگ سازمانی و جو سازمانی :

به طور کلی مفهوم جو سازمانی که در اواخر دهه شصت متداول و رایج شد ، مقدم بر فرهنگ سازمانی است که در اواخر دهه هشتاد رشد و تکامل یافت . جو و فرهنگ سازمانی هر دو مقولاتی هستند که برای توصیف ویژگی های سازمان و واحدهای مربوطه استفاده می شوند . علی رغم ارتباط زیاد بین دو مفهوم ، همچنان آن دو از هم متمایز می باشند ( فروتن ، ۱۳۸۸ ) .

ریچارد و اشنایدر معتقدند که جو سازمانی به دیدگاه های سازمانی ، اقدامات و روش های رسمی و غیر رسمی اطلاق می گردد .

شرمر هورن و جان معنقدند که فرهنگ سازمانی سیستمی از عقاید و ارزش های مشترک است که رفتار و اعضای سازمان را راهنمایی و هدایت می کند ؛ بنابراین براساس تعریف ارائه شده پیرامون جو و فرهنگ سازمانی می توان خاطر نشان ساخت : جو سازمانی به طور نسبی یک خصوصیت احاطه کننده و در بردارنده برای سازمان است و برعکس فرهنگ یک خصوصیت است که به طور کلی سازمان را احاطه می کند ( فروتن ، ۱۳۸۸ ) .

فرهنگ سازمانی با طبیعت ، اعتقادات و انتظارات درباره زندگی سازمانی ارتباط پیدا می کند در حالی که جو عبارت از شاخصی است به منظور تعیین این که آیا این باورها و انتظارات تحقق پیدا کرده اند یا نه ؟ به طور خلاصه در تفاوت بین فرهنگ و جو می توان گفت :

فرهنگ با این نکته که چگونه کار مدرسه خوب انجام می شود ، سر و کار دارد ، در حالی که جو با ادراکات و احساسات نسبت به محیط داخلی مدرسه سر و کار دارد .

فرهنگ سازمانی مجموعه ای از جهت گیری های مشترک است که سازمان را یکپارچه نگه داشته و هویت ممتازی به آن می دهد ، در حالی اقلیم در ادراک مشترک نهفته است .

فرهنگ ، فرض ها ، ارزش ها و هنجار های مشترک است و جو ، ادراک مشترک افراد از رفتار است ( فروتن ، ۱۳۸۸ ) .

۲ – ۵ ابعاد جو سازمانی :

بسیاری از تحقیقات خاطر نشان ساخته اند که جو سازمانی از اجزا یا ابعاد خاصی تشکیل شده است . برخی محققان به ویژگی های روانی _ اجتماعی محیط کار مانند ارتباطات درونی مدرسه توجه بیشتری دارند و بعضی دیگر خصوصیات غیر مادی و عینی را تواما به عنوان شاخص های تشکیل دهنده مورد تاکید قرار داده اند ( فروتن ، ۱۳۸۸ ) .

بعد وضوح و روشنی هدف ، عدم وضوح اهداف در سازمان ها ، کارکنان را سرگردان خواهد نمود به نحوی که نسبت به تغیرات محیط بدون یک احساس روشن و آنچه که واقعا به دنبال این تغیرات می باشد واکنش نشان می دهند. ولی اگر هدف های سازمانی برای کارکنان واضح ، روشن و بدون ابهام باشند موجب تقویت انگیزه در کارکنان شده و یک منبه الهامی برای غلبه بر موانع و پیدا کردن بهترین راه حل ها برای حل مشکلات می شود که افراد به طرح ایده هابپای خلاق و نو روی آورند ( غفاری ، ۱۳۸۵ ) .

در بعد توافق و روشنی نقش ، میزان مسئولیت ، اقدامات کاری ، بازخورد مناسب و تنوع در کار که جزو محیط کاری محسوب می شوند هرچه وسیع تر باشند موجب ابهام و استرس می شوند و محدودیت زیاد نیز موجب یکنواختی و خستگی شده و منجربه عدم بروز خلاقیت می شود.

همچنین ابهام و تضاد نقش هم می تواند روی کارایی اثر منفی داشته باشد ، وقتی کارکنان کاری را که انجام می دهند و انتظاری را که از آن ها می رود را نمی شناسند یا کار های خواسته شده از آن ها با نقش شان در سازمان تناقض داشته باشد موجب نارضایتی و کاهش کارایی در سازمان می شود .

مدیران وظیفه دارند به طور مستمر فعالیت کارکنان را زیر نظر داشته باشند و به علائم ابهام نقش و عدم رضایت کارکنان از نقش خود توجه داشته باشند و در اولین فرصت اقدامات لازم جهت رفع آن ها را انجام دهند . تجزیه و تحلیل یافته های پژوهش رابطه معنی داری بین جنس ، مدرک تحصیلی ، سابقه کار و محل خدمت با بعد وضوح و توافق نقش سازمانی را نشان نمی دهد .

رضایت از پاداش و یک سیستم پاداش موثر می تواند منجر به افزایش سود دهی و ارائه طرح های نو در جهت کاهش هزینه ها و افزایش درآمد ، طرح یک محصول جدید و حذف فعالیت های غیر مفید گردد ؛ تنها از عهده افرادی بر می آید که به درستی برانگیخته شده باشند و یکی از ابزار های مهم ایجاد تحرک و انگیزه در کارکنان می تواند سیستم پاداش دهی مناسب باشد . مشوق های مادی و معنوی در ترغیب افراد و ترویج خلاقیت سهم به سزایی دارد . با تشویق کارکنان خلاق و دادن مزایای مادی و معنوی به طرح های نو و ابتکارات جدید ، توفیق طرح های مربوطه را ممکن می سازد و در افراد انگیزه ایجاد می شود که راه خود را ادامه دهند . نتایج حاصل از یافته ها رابطه معنی داری را بین جنس ، سابقه کار و محل خدمت با بعد رضایت از پاداش نشان نمی دهد .

مدیران برای رسیدن به هذف های سازمانی باید جوی را در سازمان به وجود آورند تا کارکنان آزادانه بتوانند نظر ها و راه حل های خود را بازگو کرده و در حل مسائل و مشکلات سازمانی خود را سهیم دانسته و راه حل های جدید و نو ارائه نمایند و در تصمیم گیری ها ارائه نطر کرده و پس از ارزیابی ، بهترین راه حل های ممکن را انتخاب کنند .؛ زیرا با کسب آگاهی در زمینه اجرایی و درک درست مسائل و موانع و مشکلات ، بهتر می توان به رویاروی آن ها پرداخت .

برای پیشرفت در یک سازمان بدون اعتماد سازی سازمانی ، چه در سطح افقی و چه در سطح عمودی ، به عنوان بستر حرکت و تحول تفکرات ، سازمان توان اجرا نخواهد یافت . مدیران سازمان ها به جای انجام کار های روزمره که به وسیله کارکنان قسمت های مختلف نیز قابل انجام است بهتر است به برنامه ریزی راهبردی و نو بپردازند ، بوروکراسی خشک و غیر کارای اداری در بخش عمده ای از سازمان ها مدیران ارشد را به ماشین امضا مبدل کرده است . روسای سازمان ها باید بکوشند تا تلاش بیشتر کاری را به فرصت بیشتر کاری تبدیل کنند . عدم مشارکت و نظرسنجی اعضای سازمان در برخی تصمیمات باعث بروز نا هماهنگی نوآوری و نوعی تضاد در اعتقاد سازمانی کارکنان و گرایش افراد نسبت به نوآوری و خلاقیت با روش و رفتار مورد انتظار مدیریت سازمان می گردد ( غفاری ، ۱۳۸۵ ) .

۲ – ۶ جو سازمانی هالپین و کرافت :

هالپین و کرافت که پیشتاز سنجش عینی جو سازمانی بوده ­اند، جو سازمانی را اینگونه تعریف کرده ­اند: ویژگی­های درونی که یک سازمان را از سازمان و دیگر متمایز ساخته­اند و روی افراد آن اثر می­گذارد که بوسیله­ی ادراکات کارکنان و توصیف­های آنان از ویژگی­های درونی سازمان سنجیده می­ شود (احمد بحری، ۱۳۷۵، ۲۵).

آنان با مطالعه­ گسترده­ای از مدارس ابتدایی آمریکا توانسته ­اند ۶ نوع جو سازمانی را که بر روی یک پیوستار قرار می­گیرند، تشخیص می­ دهند.

بسته پدارنه دوستانه کنترل شده خودگران باز

هالپین و کرافت باز بودن جو را بهترین معیار برای اثر بخشی یک سازمان آموزش پیشنهاد می­ کنند.

شش نوع جو سازمانی هالپین و کرافت دارای مشخصات زیر می­باشند:

۲ – ۶ – ۱ جو باز :

در این جو معلمان از روحیه­ی بالایی برخوردار می­باشند و بدون پرخاشگری و درگیری به خوبی با هم کار می­ کنند. خط مشی­های مدیریت انجام وظایف و امور را تسهیل می­ کند و افراد مزاحمتی برای یکدیگر ندارند و دبیران از روابط دوستانه­ای که با هم دارند لذَت می­برند.

۲ – ۶ – ۲ جو خودگران :

در این جو معلمان از آزادی نسبتاً کاملی برخوردارند، آنها سرکار خود هستند و به آسانی می­توانند به اهداف خود دست یابند.

۲ – ۶ – ۳ جو کنترل شده :

دبیران سخت کار می­ کنند و دقت کمی برای ارتباطات دوستانه با یکدیگر دارند در این بیشتر روی انجام وظیفه تأکید می­ شود.

۲ – ۶ – ۴ جو دوستانه :

مدیر همه­ی هیأت آموزشی را مثل یک خانواده می­داند و نسبت به بهتر شدن امور دبیران پیشنهاداتی به آن­ها می­ کند. در این جو همه به راهنمایی هم می­پردازند.

۲ – ۶ – ۵ جو پدرانه :

دبیران با یکدیگر خوب کار نمی­کنند و همین امر سبب بروز عدم هماهنگی در بین آن­ها می­ شود دبیران از روابط دوستانه برخوردار نیستند و مدیر هر جا باشد به کنترل و نظارت معلمان می ­پردازد.

۲ – ۶ – ۶ جو بسته :

معلمان خود را در امور مدرسه درگیر نمی­کنند. رضایت شغلی پایین است. معلمان سعی می­ کنند از طریق ارتباط­های خصوصی خود را راضی سازند. بیشتر معلمان علاقمند به تغیر مدرسه یا شغل خود هستند و نظارت و کنترل مدیر بسیار شدید است. (میر کمالی، روابط انسانی در آموزشگاه).

مدیران آموزشی مانند افراد دیگر دارای تفاوت­های فردی، استعداد، انگیزه­ها و رغبت­ها و تمایلات مخصوص به خود هستند. آنها نیز دارای علائق و توانایی­های مختلف بوده و از دانش، نگرش و نظام ارزش مختلفی برخوددار هستند. قدر مسلم این است که این تفاوت­های فردی و شخصیتی بر نحوه­ رفتار و عمل آنها تأثیر خواهد گذاشت. چه بسیارند مدیرانی که ذاتاً فروتن­اند و از پنجره به بیرون می­نگرند تا عوامل بیرون از خود را در اعتبار سهیم کنند. اگر نتوانند شخص خاص یا رویداد معینی را بیابند که به آن اعتبار ببخشند به «بخت­یار» روی می­آورند. در همان حال در آیند می­نگرند تا هر گاه کارها بر وفق مرداد نبوده باشد، بار مسئولیت آن را برگردن گیرند و هرگز در چنین مواقعی تقصیر را به گردن بدشانسی یا عوامل بیرونی از خود نمی­اندازند.

به عکس برخی از مدیران ممکن است بارها و بارها از پنجره­ی درونی به بیرون نگریسته تا تقصیر را به گردن عواملی بیندازند، ولی وقتی همه چیز رو به راه است، خود ستایانه در آیینه نگاه می­ کنند تا آن را به حساب خود بگذارند.

مطالعات اولیه­ی (OCDQ) نشان داد که باز بودن جو مدارس به طور قابل ملاحظه­ای به وضعیت عاطفی مدرسه مربوط است. مدارسی که دارای جو باز هستند. دانش­ آموزان و کادر آموزشی آن نسبت به مدرسه و محیط آن از خود بیگانگی کمتری را نشان می­ دهند تا مدارسی که دارای جو بسته هستند. هم­چنین مدارس باز نسبت به مدارس بسته دارای مدیران قوی­تری هستند و این مدیران اعتماد به نفس بیشتری داشته، بشاش، اجتماعی و آگاه هستند و هم­چنین کار آموزشی مدارس باز به اثر بخشی خود و مدرسه اعتماد زیادی دارند و نسبت به مدرسه وفاداری و تعهد بیشتری از خود نشان می­ دهند. (هوی و میکسل، ۱۳۷۱، ۲۴).

شارما [۲۰](۱۹۸۵) به نقل از نیکلاس (۱۹۶۵) گزارش کرده که در مدارس باز مدیران و مسئولان بیشتر با معلمان و شاگردان ارتباط برقرار می­ کنند. هم­چنین وی در تحقیقات خود دریافت که مدارس باز نسبت به مدارس بسته به طور مشخص با مشکلات رفتاری کمتری مواجه هستند . هم­چنین معلمان مدارس که دارای جو بسته هستند و به طور محسوسی در زمینه ­های تحقیرو ستیزه­جویی، نسبت به مدارسی که دارای جو باز هستند، نمره­های بیشتری گرفته­اند. با استناد به شارما (۱۹۸۵) کولینز[۲۱] (۱۹۹۶) در تحقیقات خود تأثیر شخصیت فرد را بر روی اداراک او از جو مدرسه بیان داشته است. همگام با این یافته تحقیقی، هم چنان برست (۱۹۹۶) در تحقیقات خود خاطر نشان ساخته که از نظر آماری ارتباط معناداری بین اعتماد به نفس معلمان و جوهای باز، آشنا و آزاد وجود دارد. (شارما، ۱۹۸۵، ۵۶۴).

در مطالعه­ای در آمریکا در خصوص ارتباط بین جو مدرسه و شخصیت مدیران دبستان­ها یک نمونۀ تصادفی شامل ۳۳ مدیر و ۲۶۷ نفر از معلمان مدارسشان مورد بررسی قرار گرفت.

در این تحقیق جهت گردآوری اطلاعات از دو ابزار شامل پرسش­نامه­ی شخصیتی مایرز بریگز [۲۲]با ابعاد چهارگانه­ی:

درون­گرایی/ برون­گرایی

شعوری/ اطلاعلاتی

فکری/ احساسی

قضاوتی/ ادراکی

جهت تحلیل ویژگی­های شخصیتی مدیران و هم­چنین از پرسشنامه­ خود ساخته توسط جیمزنانی و جمیز چنگینز جهت سنجش جو مدرسه استفاده شد که معلمان هر مدرسه پرسش­نامه­ی مذکور را پاسخ دادند. پژوهشگر به منظور جمع­آوری اطلاعات مورد نظر در یک تحلیل گسترده، ارتباط هر یک از ابعاد هفت­گانه­ی جو سازمانی (معلم، رابطه­ انسانی، فرصت، مشارکت، مراعات، هویت، حمایت، ابداع، تسهیلات و امکانات) را با ابعاد ۴ گانه­ی شخصیتی مایرز بریگز مورد بررسی قرار داد. یافته­ های مطالعاتی وی رابطه­ معناداری را در هیچکدام از ۲۸ زیر مقیاس مورد نظر پایان ساخت (چنگینز[۲۳]، ۱۹۸۲، ۶).

۲ – ۷ OCDQ :

اگر چه OCDQ برای سنجش جو مدارس در سطح وسیع قرار گرفته است ، اما دارای محدودیت هایی نیز است. سیلور ( ۱۹۸۳ ) از بافت های بند زیر مفهمی انتقاد دارد . او اظهار می دارد که چارچوب آن فاقد یک منطق اساسی و روشن است و طاقت فرسا می باشد . در تلاشی تجربی جامع برای ارزیابی OCDQ ، هیز ( ۱۹۷۳ ) به تجدید نظر در آن پرداخت . تحلیل هیز قویا پیشنهاد می کند که بسیاری از سوالات OCDQ ، آنچه را که قرار بود اندازه گیری نمی کند ؛ یعنی این که برخی از آزمون های فرعی یا زیر تست ها ، معتبر نبوده و بعضی از آن ها ضعیف بوده و بالاخره ، این وسیله ی اندازه گیری ، به اصلاح و بازنگری عمده ای نیاز دارد . تجدید نظر های عمده در OCDQ ، بسیاری از انتقادات اولیه به آن را مورد توجه قرار داده است ( هوی و سیبو ، ۱۹۹۸ ) .

۲ – ۸ OCDQ تجدید نظر شده :

این وسیله ی اندازه گیری تجدید نظر شده متشکل از ۴۲ مورد اندازه گیری با ۶ آزمون فرعی که رفتار مدیران و معلمان ابتدایی را مورد بررسی قرار می دهد ( هوی و کلورر ، ۱۹۸۶ ) . سه بعد از رفتار مدیریتی ؛ حمایتی ، هدایتی و مانعی توصیف شده اند . توجه و حمایت معلمان ، در رفتار حمایتی مدیر انعکاس می یابد . در مقابل آن ، رفتار هدایتی مدیر ، تا حد زیادی وظیفه مدار بوده و نیازهای شخصی معلمان را کمتر مورد توجه قرار می دهد و رفتار های وظیفه ای مطلق است که به وسیله ی ملاحظات اندکی از نیاز های شخصی جهت گیری شده است و رفتار تحدیدی موانعی را برای معلمینی که تلاش می کند کارشان را انجام دهند ، ایجاد می کند . همچنین سه جنبه انتقادی از رفتار معلمان همکارانه ، صمیمی و غیر مشغول عینا مورد تاکید قرار گرفت . رفتار همکارانه از رابطه متقابل حماتی و حرفه ای در میان قشر معلمان حکایت می کند ، در حالی که رفتار صمیمی ، شامل روابط نزدیک در میان معلمان نه تنها در داخل مدرسه بلکه حتی در خارج آن می باشد . از سوی دیگر رفتار وقت کشی ، احساس عمومی از خود بی گانگی و جدایی معلمان در مدرسه را تشریح می کند . همچنین جالب است که بازنگری استرالیا از OCDQ برای مدارس ابتدایی ، تنها دارای ۴ بعد است که شبیه ابعاد حمایتی ، هدایتی ؛ وقت کشی و صمیمی است ( توماس و اسلاتر ، ۱۹۷۲ ) .

در عقیده رایج OCDQ اولیه ، ۶ بعد جو سازمانی ، به وسیله معلمانی که تعامل بین معلمان و مدیر را توصیف می کنند ، اندازه گیری شده است . تحلیل عوامل زیر تست های RE_OCDQ آشکار ساخت که مفهوم سازی و اندازه گیری جو ، متکی بر دو عامل مهم است : رفتار وقت کشی ، صمیمی و همکارانه معلمان ، عامل اول را تشکیل داده و رفتار مانعی ، هدایتی و حمایتی مدیر ، عامل دوم را تعیین می کند .به طور مشخص عامل اول به وسیله ی عمل و عکس العمل معنی دار و اغماض کننده معلمان ( وقت کشی ) مشخص می شود که دوستانه ، نزدیک و حمایتی است و آن هم یعنی همدردی کننده ، پذیرنده و دارای احترام متقابل . به طور کلی این عامل به باز بودن و قابلیت انعطاف کارکردی در روابط معلم دلالت دارد . بنابر این ، باز بوده در روابط هیئت آموزشی نام گذاری شد که می تواند با ترکیب امتیازات همکارانه ، صمیمی و وقت کشی ایجاد شود ؛ عامل مدیر توسط رفتار مدیر تعریف شده که به وسیله ی ، تعین وظیفه های راهوار و ساده برای معلمان ( محدودیت زیاد ) ، کنترل خشک ، نزدیک و ثابت معلمان ( دستوری زیاد ) و عدم توجه و استقبال از عقاید آنان ( حمایتی کم ) مشخص می شود ( هوی . میکسل ، ۱۳۸۷ ، ص ۲۵۳ ) .

زیر بنای مفهومی RE_OCDQ ثلبت و واضح است . این وسیله ی اندازه گیری دارای دو عامل عمومی است . یکی عبارت از اندازه باز بودن عمل و عکس العمل معلمان و دیگری عبارت از اندازه باز بودن ( یا بسته بودن ) روابط معلم – مدیر می باشد .

۲ – ۹ مؤلفه ­های جو سازمانی:

جو سازمانی شامل دو مؤلفه به نام­های تعاملات کارمند- کارمند و تعاملات کارمند- مدیر است که هر یک ۴ مقیاس دارد.

برای اندازه ­گیری تعاملات کارمند- کارمند، از ۴ مقیاس زیر استفاده می­ شود:

روحیه­ی گروهی: به روحیه­ای اشاره دارد که در نتیجه­ احساس انجام وظیفه و ارضا نیازهای اجتماعی رشد می­ کند. (مجنونی، ۱۳۸۱).

مزاحمت: به وضعیتی اشاره می­ کند که در آن کارکنان احساس می­ کنند که طرز اداره­ی سازمان مشکلاتی برای آنها بوجود می­آورد. مدیر، کاغذبازی، شرایط کمیته­ای، وظایف راهوار و….. مواردی هستند که در مسئولیتهای کارکنان مداخله می­ کنند که به نظر کارکنان مشغله­های غیر ضروری بوده و به آن­ها تحمیل می­ شود. (زارع، ۱۳۸۶).

صمیمت: به لذّت بردن کارکنان از روابط گرم و دوستانه با یکدیگر اطلاق می­ شود. (مجنونی، ۱۳۸۱). این بعد رضایت از نیازهای اجتماعی را می­رساند که لزوماً به انجام وظیفه مرتبط نیست. (یوسف­پور، ۱۳۸۵).

علاقه­مندی یا بی­علاقگی: به وضعیتی اشاره می­ کند که کارکنان طبق دستور عمل می­ کنند و از این رو، انجام وظیفه از سوی آنان بیشتر به منظور رفع تکلیف است نه از روی متعهد و علاقه­ مشخصی (یوسف پور، ۱۳۸۵).

برای اندازه ­گیری مؤلفه ­های تعاملات کارمند- مدیر نیز از ۴ مقیاس زیر استفاده می­ شود.

فاصله­گیری: به رفتار غیر شخصی مدیر اشاره می­ کند که طبق آن مدیر طبق مقررات عمل می­ کند، هنجارگر است و بر بعد ساختاری تأکید می­ورزد و از کارکنان زیر دست خود فاصله می­گیرد. (یوسف­پور، ۱۳۸۵).

ملاحظه­گری یا مراعات: به رفتار دوستانه و گرم مدیر نسبت داده می­ شود. مدیر سعی می­ کند که به دیگران کمک کند و هر وقت که بتواند برای کارکنان کاری انجام دهد. (مجنونی، ۱۳۸۱).

نفوذ و پویایی: به رفتار پویا و پرتلاشی مدیر برای رهبری گروه و ایجاد انگیزه در افراد از طریق نفوذ در آنها اشاره دارد. مدیر از طریق نمونه قرار دادن خود در صدد به حرکت درآوردن سازمان بر می­آید. (یوسف پور، ۱۳۸۵).

تأکید بر تولید: زمانی است که مدیر دستورهای زیادی صادر می­ کند و به نظارت مستقیم کار زیردستان می ­پردازد. (یوسف پور، ۱۳۸۵).

بنابراین جو سازمانی مربوط به تعیین ویژگی­های قابل اندازه ­گیری محیط کار است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم توسط کسانی که در این محیط کار می­ کنند درک شده است فرض می­ شود که روی انگیزش و رفتارشان تأکید می­ شود . هم­چنین به عنوان منبعی مؤثر و با نفوذ جهت شکل­دهی رفتار عمل می­ کند.

۲ – ۱۰ تعریف جو روانشناسی :

درک شخصی از موقعیت شغلی خود، احساس فرد نسبت به اثر متقابل یک عمل حقیقی و فهم همان عمل، جو روانشناسی از نظر ابعادی مثل انزوا، تأخیر، نشاط ذکاوت، صمیمیت، تکیه بر تولید، اعتماد و ملاحظات فرد اندازه ­گیری می­ شود.

(کویزو دکوتیس[۲۴] ۱۹۹۱): هشت بعد مفهوم جو روانشناسی را استخراج کردند:

استقلال[۲۵]: مفهوم خودکفایی و اعتماد به نفس به همراه احترام به پردازش کار، اهداف و اولویت­ها.

همبستگی[۲۶]: مفهوم با هم بودن و تقسیم وظایف در ساختار سازمان، به همراه اشتیاق اعضا برای کمک کردن.

اعتماد[۲۷]: با مفهوم آزادی برقراری ارتباط صمیمانه با اعضای بالادست در مورد مسائل حساس و شخصی یا چشم داشت این که به این ارتباطات صحیح تجاوز نشود.

فشار[۲۸]: مفهوم درخواست و نیاز زمانی با احترام به تکمیل عملیات و استاندارهای اجرایی .

پشتیبانی[۲۹]: مفهوم بردباری و اغماض نسبت به رفتار اعضا از طرف مافوق، به منظور این که فرد بدون ترس و جریمه از اشتباهاتش درس بگیرد.

شناخت[۳۰]: مفهوم این است که سهم فرد در سازمان (وظایف و حقوق او) درک شودند.

نوآوری[۳۱]: مفهوم این که تغیر و خلاقیت تشویق می­شوند و شامل خطر کردن برای ورود به موارد جدید یا مواردی که فرد در آن­ها بی­تجربه است.

انصاف[۳۲]: مفهوم اینکه فعالیت­های سازمانی بطور عادلانه تقسیم شده و دلخواهی نیست. در کل می­توان گفت جو سازمانی را می­توان با توجه به درک فردی از جو روانشناسی اندازه ­گیری کرد. (ریچاردام بورتن، ۱۹۹۵).

ساختارهای ارزش رقیب و جو:

زاموتو و کرا کوور[۳۳] (۱۹۹۱) برای سنجیدن جو حاکم و ربط دادن آن به ویژگی­های سازمانی از ساختار ارزش­های رقیب استفاده می­ کنند. آنها از ویژگی­های سازمانی (تمرکز، یکپارچه سازی، برنامه ­های بلند مدت)، معیارهای جو حاکم (اعتماد، برخورد، الگوی، انصاف در پاداش دهی، مقاومت در برابر تغیر، اعتبار رهبری و قربانی کردن) و ابعاد راهبردها (جهت یابی واکنشی، کنش مثبت) استفاده می­ کنند تا فرهنگ را به فرهنگ گروهی، فرهنگ توسعه، فرهنگ پردازش داخلی و فرهنگ منطق، گروه­بندی کنند. برای تحقیق، آنها جو حاکم را جزئی از فرهنگ می­دانند.

 

 

ابعاد جو حاکم بورتن
کویزو دکوتیس ۱۹۹۱	زاموتوو کراکوور ۱۹۹۱
استقلالهمبستگی   اعتماد / پشتیبانی قشار انصاف نوآوری شناخت	اعتباربرخورد   اعتماد قربانی کردن انصاف در پاداش دهی مقاومت در برابر تغیر دلگرمی

ابعاد این دو گروه­بندی مشابه­اند و تمامیت آن­ها یکسان است. اعتماد و انصاف در هر دو آمده، همبستگی و برخورد موارد متضادی هستند که اطلاعات مشابهی به ما می­ دهند. (کمبود یکی افزون دیگری است) استقلال می ­تواند اعتبار را به دنبال داشته باشد. (ریچار دام بورتن، ۱۹۹۵) با تحلیلی تجربی به جو سازمانی و با توجه به داده ­های ۱۰۰۰ کمپانی دانمارکی، گونه­شناسی ارزش­های رقیب را بدست آورده­اند.

تخصیص گونه جو حاکم بر کمپانی­ها :

اعتماد :

سؤال: کارکنان همیشه به هم اعتماد می­ کنند؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵ (مخالفت کامل تا موافقت کامل)

برخورد :

سؤال: هنگام اتخاذ تصمیم بین کارکنان مخالفت­های شدید وجود دارد؟

جواب: در اندزاه­ی بین ۱ تا ۵ (هرگونه تا همیشه)

دلگرمی[۳۴]:

سؤال: کارکنان دلگرمی بسیاری برای کار دارند؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵

انصاف در پاداش دهی :

سؤال: کارکنان تصور می­ کنند که پاداش­­های آنان در قبال کاری که انجام داده­اند منصفانه است؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵

پایداری در برابر تغیر:

سؤال: اغلب سخت است که تغییرات سازمانی را اجرا کنیم؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵ (مخالف کامل تا موافقت کامل)

اعتبار رهبری[۳۵]:

سؤال: کارکنان، مدیریت را معتبر و معقول می­دانند؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵ (مخالفت کامل تا موافقت کامل)

قربانی کردن[۳۶]:

سؤال: کارکنان مسئولیت خود را حتی هنگامی که برنامه­ها ناموفق است، می­پذیرند؟

جواب: در اندازه­ بین ۱ تا ۵ (مخالفت کامل تا موافقت کامل)

تحقیقات برای جو پردازش داخلی و جو گروهی، تغیر زیادی را نشان می­دهد، در حالی که جو هدف منطقی[۳۷] و جو توسعه، تغییر کمی دارند. زاموترو و کرا کوور تفاوت کمی در تغییر بین گروه­ها یافتند. (ریچاردام بورتن، ۱۹۹۵) .

از داده ­های ما این تعریف برمی­آید که جو گروهی کمتر شامل تداوم و بشتر شامل پایداری در برابر تغیر دارند . جو توسعه هم تداوم کمی دارد، اما پایداری در برابر تغییر آن نیز اندک است. در این جا جو از تغییرات استقبال می­ کند و بیشتر به دنیای بیرون و ماجراجویی متمایل است. دو جو دیگر در تداوم سیر گذشته مقدار بیشتری دارند .

هر یک از ۴ جو حاکم موجود می ­تواند مؤثر باشد و می ­تواند پیامد دلخواه سازمانی را داشته باشد. اعتماد عنصری از جو و تداوم سازمانی است که با پاسخ به سؤال­هایی درباره گشاده­رویی، تقسیم کردن و راستگویی سنجیده می­ شود . کارکنان همیشه به هم اعتماد می­ کنند؟ اعتماد مفهومی درونی و ذاتی است. (ریچار دام بورتن، ۱۹۹۵) .

جو سازمانی از موارد محتملی است که طراحی سازمانی شامل (پیکرندی، درجه­ تمرکز، فرمالیته کردن، پیچیدگی، هماهنگی و انگیزش) را تشکیل می­دهد.

برای جوی با تداوم بالا، با اعتماد، دلگرمی، انصاف در پاداش دهی، اعتبار رهبری کم و برخورد و قربانی کردن بالا، سازمان به مدارک و اطلاعات زیادی در مورد انجام نقشه­ها و برنامه­ها یا قوانین و بازبینی، آنچه انجام گرفته نیاز دارد. مدیریت برای کنترل و تحقق نقشه­ها و قوانین به استناد نیاز دارد . کارکنان مدارک را می­خواهند تا بدانند چه باید انجام دهند، کارشان را ازیابی کنند و از رفتار دهی دیگران مصون بمانند.

برای جوی با تداوم پائین، اعتماد، دلگرمی، انصاف در پاداش و اعتبار رهبری بالا و برخورد و قربانی کردن پائین، سازمان به اسناد کمتری در مورد، آنچه انجام می­گیرد یا انجام شده، نیاز دارد. اطلاعات کمتر رسمی­اند. اما از طرفی، سازمان به حجم زیادی از اطلاعات، ارتباطات کلامی و یاد داشت­هایی که نگه­داری نمی­شوند نیاز دارد. برای جو پایداری در برابر تغیر بالا، سازمان به اطلاعات با موضوع تاریخ سازمان، رسوم و ارزش­های آن نیاز دارد. از طریق پشینه­های رسمی، یا به طور غیر رسمی به کمک حافظه­ افراد سازمان آن کار را انجام می­دهد .

برای جو با پایداری در برابر تغیر پائین، نیاز اطلاعاتی سازمان به خارج از سازمان و بیشتر به آینده­ی سازمان مربوط است. نیازهای اطلاعاتی کاملاً متنوع هستند و در قالب­های مختلف ارائه می­شوند. اطلاعات مربوط به آینده و آنچه ممکن است رخ دهد مهم است با توجه به این موارد برای ۴ نوع جو سازمانی، نیازهای اطلاعاتی متفاوت خواهد بود.

پردازش­ داخلی با تداوم و ایستادگی در برابر تغیر بالا :

نیازهای اطلاعاتی با ارائه­ اسناد و مدارک رسمی برای تداوم زیاد و بسیاری قوانین و برنامه­ها برای نگه­داری سازمان در وضعی که بوده، خواه پائین هدف منطقی با تداوم زیاد و ایستادگی کم در برابر تغییر: کدام بالا نیاز به دکومانتاسیون از فعالیت­های موجود دارد، در عین حال، مقاومت در برابر تغیر نیاز به اطلاعات بیرونی در مورد که این دیگران چه می­ کنند و این که چه چیزی برای این سازمان ممکن است پیش آید را به وجود می­آورد. درنتیجه این تفاوت اطلاعاتی، دکومانتاسیون رسمی لازم است.

جو سازمان با تداوم و پایداری در برابر تغیر پائین:

نیازهای گوناگون اطلاعاتی وجود دارد. جو با تداوم پائین نیاز کمی به دکومانتاسیون رسمی شده در مورد آنچه انجام می­ شود، دارد. افراد سازمان از حافظه­ خود سود می­جویند، کمی پایداری در برابر تغییر، تمرکز محیط برای درک اینکه دیگران چه می­ کنند و شرکت به کجا می ­تواند برسد را ایجاد می­ کند.

جو گروهی با تداوم پائین و پایداری در برابر تغیر بالا:

نیازهای اطلاعاتی بر ارزش­ها، نمادها و درک اینکه شرکت چه هست و چه انجام می­دهد تکیه دارد نیاز کمی وجود دارد که بدانیم دیگران چه می­ کنند و اینکه سازمان ممکن است چه انجام دهد. نیاز کمی به دکومانتاسیون برای کنترل و محافظت حفظ می­ شود. تاریخ سازمان توسط خود اعتماد حفظ می­ شود. برای جهانی با این سرعت، بالا، معتقدیم که پایداری در تغییر کم اثر اجباری نباشد، لااقل مطلوب است.

جو هدف منطقی و توسعه پایداری کمی در برابر تغییر دارند. در این شرایط، پایداری زیادی در برابر تغییرات ممکن است خطرناک باشد. حتی اگر سازمان تداوم کم و اعتماد زیادی داشته باشد. البته تداوم کم و اعتماد زیاد بد نیست، اما اولویت اول یا حتی مورد غیر قابل اجتناب برای سازمان موفق هم نیستند. اولویت نخست پائین نگه داشتن پایداری نسبت به تغییر و ایجاد انعطاف پذیری است (ریچار دام بورتن، ۱۹۹۵).

جو سازمانی و فرهنگ سازمانی گاهی به نام ایدئولوژی سازمانی نامیده می­ شود که به راه­های غیر تهاجمی زندگی و تنظیم نرم­ها (نرم یا هنجار یعنی معیارهای قابل قبول رفتاری در دورن گروه که متعلق به همه­ی اعضای گروه است) که باید تمرین شود. چگونه بودن فرد و پاداش افراد و چگونگی نظارت و کنترل وجود دارد و به صورت یک بیانیه یا آرمان برای انواع کارمندان و افراد و شغل­ها بر پا می­دارند و وضعیت آموزش و درجات تحرک و حرکت را تعین می­ کند (راجر هاریسون، ۲۰۰۴).

رفتار روز به روز برتر، مهم­ و ویژه، در سازمان­های گوناگون به چیزهای گوناگون از جمله برداشت و پنداشت کارکنان، در مورد ویژگی­های اصلی و بنیادی مدیریت ارتباط پیدا می­ کند و بسیاری از رفتارهای سطحی و عادی مدیران نیز به جو روانی سازمان بر می­گردد. (دوگلاس مک گرگور، ۲۰۰۴).

موضوع جو سازمانی یک موضوع فردی نیست اما سازمان خود از عناصر و افراد تشکیل دهند آن ساخته شده است. تعداد پروژه­ های برای تحقیقات جو سازمانی انجام شده است اما ساده­ترین روش تنظیم آن یک پروژه که شامل پاسخ دهنده­ها می­باشد، است و برای سازمان­های بزرگ ممکن است که پروژه­ های جداگانه­ ای برای تقسیمات مختلف داشته باشد. در هر پروژه موضوع یکی است. بعد از جمع­آوری اطلاعات، گزارش تهیه می­ شود که اطلاعات را یکی و مرتب و روشن می­سازد. جو سازمانی اینگونه تعریف می­ شود: کیفیت روابط نسبی در محیط داخلی به نحوی که:

الف) توسط اعضا اجرا شود.

ب) بر رفتار آن­ها اثر بگذارد.

پ) به وسیله­­ی عباراتی از ارزش­های یک سری ویژگی یا نگرش شخصی در سازمان توصیف می­ شود. (ریچار دام بورتن، ۱۹۹۵).

۲ – ۱۱ محیط :

محیط سازمانی شامل همه­ی اجزا مانند اشخاص، دیگر سازمان­ها و عوامل اقتصادی و و اشیاء که در خارج از مرزهای یک سازمان قرار دارند می­ شود. در محیط سازمانی اشخاص شامل مشتریان ، اهدا کنندگان، تنظیم­کنندگان امور، دیگر سازمان و سهام داران می­باشد.

منظور از دیگر سازمان­ها در محیط سازمان­ها، رقبا، قانون­گذاران و سازمان­ها­ی تنظیم کننده­ امور می­باشند. عوامل اقتصادی شامل سود پول، کسری موازنه­ی بازرگانی و نرخ رشد تولید ناخالص ملی، اشیاء شامل ساختمان­ها، وسایل نقلیه، درختان و نظایر آن­ها و وقایعی که می­توانند بر سازمان­ها اثر بگذارند شامل شرایط جوی، انتخابات و جنگ می­باشد.

۲ – ۱۱ – ۱ محیط چیست؟

محیط را می­توان به عنوان هر پدیده­ای که در خارج از مرزهای سازمان قرار دارد تعریف کرده به مرزسازمان، به عنوان یک خط خیالی جدا کننده متغیرهایی که تحت کنترل سازمان هستند اشاره شده است. هر چیزی خارج از این مرز چه عامل فیزیکی، چه عامل اجتماعی، تشکیل دهندۀ عنصری از محیط بیرونی است. سرآمد این عامل­ها، ساختار جمعیتی، شرایط اقتصادی، شرایط سیاسی، ساختار فرهنگی، شرایط حقوقی، شرایط جغرافیایی و شرایط تکنولوژی می­باشد.

بررسی شرایط محیطی از جنبه­ ابعاد و عناصر جداگانه مانند سرعت تغیر، پیچیدگی، ابهام روشی است که بیشتر مورد استفاده قرار گرفته است. برای مثال شرایط محیطی از جهت ابعادی مانند تعادل، تغییریابی، سرعت تغییر، پیچیدگی، ابهام مورد بررسی قرار گرفته و مناسب با این ابعاد ساختار سازمانی و فرآیندهای آن توفیق و تحقیق شده است. لازم به ذکر است ، نوعی هماهنگی و تفاهم درباره این موارد که شرایط محیطی با کدامین ابعاد باید مورد تحقیق و بررسی قرار گیرد وجود ندارد. نوسندگان مختلف در بررسی و تحقیق محیط از ابعاد مختلفی استفاده کرده ­اند. در ذیل دیدگاه بعضی از نویسندگان را در این زمینه می­آوریم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نویسندگان	چگونگی	ابعاد محیطی
اری و کریست (۱۹۶۵)	بی­رابطه	رابطه
تری بری (۱۹۶۸)	ساکن	متلاطم
کامپسون (۱۹۶۷)	همگون	ناهمگون
چایلد (۱۹۷۲)	ساده (ساکن)	متغیر (متغیری زیاد)
بارنر و استاکر (۱۹۶۱)	متغیری کم	متغیری
لاورسن و لورچ (۱۹۶۹	متعادل	متغیر

البته برای تحقیق صحیح و درست، باید طریق اندازه ­گیری این ابعاد ابعاد نیز نشان داده شود. بنابراین موقعی که محیط را به عنوان یک عامل تأثیرگذار به ساختار سازمان و فرآیندهای آن می­نگریم، مناسب­ترین ساختارها و فرآینده در شرایط محیطی با ابعاد گفته شده متفاوت خواهد بود. برای مثال در شرایط محیطی با جو ساکن و قابل پیش ­بینی ساختار و فرآیندهای مورد استفاده و به طور مداوم تغیر کرده و متلاطم است، متفاوت خواهد بود. بدین گونه اساس اندیشه­ی روی آوردن اقتضا و مشخص کردن مناسب­ترین ساختار سازمانی و فرآیندهای آن در شرایط محیطی مختلف، متفاوت می­باشد. بارنر و استاکر، لاورنس و لورش، امری و کریست، جیمز تاسپون و رابرت دانکی بررسی و تحقیق خود را در این مورد انجام داده­اند.

۲ – ۱۱ – ۲ متغیرهای محیطی :

نظریه­ سیستم راه دنیای مدیریت را به محیط بیرون گشود و نظریه اقتضا آن را فرآیندها و شیوه ­های مدیریت مورد تجزیه و تحلیل تأکید قرار داد. متغیرهای محیطی در مدیریت معمولاً به عوامل محیطی برون سازمانی اطلاق می­گردد. اما امروزه بعضی از عوامل درون سازمانی هستند که مدیریت سازمان حداقل در کوتاه مدت تأثیر چندانی بر آن­ها نمی­تواند داشته باشد. این در حالی است که آن­ها در چگونگی مدیریت سازمانی بسیار مؤثر هستند. پس بعضی متغیرهای محیطی درون سازمانی هستند که مدیریت، کنترل چندانی بر آنها ندارد و مانند متغیرهای محیطی برون سازمانی مؤثر عمل می­ کند بنابراین محیط به دو نقش محیط درون سازمانی و محیط برون سازمانی تقسیم می­گردد.

محیط برون سازمانی شامل عواملی است که از بیرون سازمان بر سازمان و چگونگی مدیریت آن تأثیر می­گذارد، مثل فرهنگ حاکم بر جامعه، اعتقادات و ارزش­های جامعه، نیروی انسانی، شرایط اقتصادی، رقابت، محیط درون سازمانی شامل عوامل درون سازمان است که بر چگونگی مدیریت آن سازمان تأثیر می­گذارد و مدیریت سازمان در کوتاه مدت نمی­تواند تغیر زیادی در آن عوامل ایجاد کند و به نحوی مدیریت سازمان را با توجه به آنها اعمال نماید. مثل فن­آوری سازمان، فرهنگ سازمان، نوع و تعداد نیروی انسانی، راهبرد واهداف و اندازه سازمان. در واقع هر سازمانی، عوامل محیطی درون سازمانی، مانند عوامل محیطی برون سازمانی، شرایط خاصی را ایجاد می­ کند و مدیران باید با توجه به آن وظایف مدیریتی خود را انجام دهند. (مامه رمضانی )

محیط برون سازمانی خود به دو بخش محیط برون سازمانی عام و محیط برون سازمانی خاص تقسیم می­ شود. محیط برون سازمانی عام شامل عواملی است که بطور غیر مستقیم بر سازمان تأثیر می­گذارد. مانند عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی.

محیط برون سازمانی خاص شامل عواملی است که به طور مستقیم بر سازمان و عملکرد آن تأثیر می­گذارد. مانند رقبا، مشتریان، عرضه­کنندگان مواد اولیه، نیروی انسانی، مؤسسات تأمین کننده­ منابع مالی، سازمان مافوق و فن­آوری مربوطه (مشبکی، ۱۳۷۹، ۱۳).

۲ – ۱۱ – ۳ رویکردی اقتضایی در بررسی ایعاد سازمان :

سازمان­ها سیستم­های باز هستند و مدیریت آنها بسیار پیچیده است منبع این پیچیدگی گروه­های انسانی و هدایت فرهنگ سازمانی و الگوهای رفتاری است . یک گام مهم در شناخت سازمان و مدیریت صحیح آن­ها، توجه به ابعاد سازمان­ها ست. ابعاد سازمان به دو گروه محتوایی و ساختاری تقسیم می­شوند. ابعاد محتوایی ویژگی­های کلی سازمان را مشخص می­سازد و شامل اندازه­، اهداف و راهبردی، فن­آوری، شرایط محیطی و فرهنگی سازمانی است . ابعاد ساختار مشخصات درونی و ساختاری سازمان را بررسی کند، توجه به هر دو بعد ضروری است .

۲ – ۱۱ – ۴ اجزای تشکیل دهنده­ی محیط :

محیط کلی را می­توان به ۹ جز تقسیم کرد که اجزای مزبور عبارت اند از:

منابع انسانی

رقبا

سهام داران

اقتصاد

بازار

منابع فیزیکی

عوامل اجتماعی و فرهنیگ

دولت

منابع مالی ­

۲ – ۱۱ – ۵ مطالعه­ لادرنس و لورش :

لادرنس و لورش از پروفوسورهای دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۶۷ بر روی ۱۰ شرکت آمریکایی تحقیق کرده و با این تحقیق کمک شایان به پیشرفت روی آوری به اقتضا نمودند. این در بررسی خود را بر روی اینکه کدام نوع ساختار سازمانی اثر بخشی­تر (کاراتر) است انجام داده­اند . در بررسی خود از سه مفهوم مهم و اساسی تمایز، وحدت[۳۸] و یکپارچگی[۳۹]، محیط[۴۰] و عدم اطمینان استفاده کردند . نتیجه­ کلی از تحقیقات لاورش و لورش این بود که ساختار داخلی واحد یک سازمان (وابسته شدن و یکپارچه شدن) وابسته به شرایط محیطی مربوطه شکل می­گیرد . در یک شرایط پویا، متغیر نامعلوم (نامشخص) وضعیت متمایز و یکپارچه­ی سازمانی مناسب است . می­توان گفت تحقیق لاورنس و لورش به این هدف خدمت کرده است که در هر سازمانی ساختار فرایند­های هر واحد را ما درجه­ رسمی بودن، سبک رهبری، نوع ارتباطات، روابط بین افراد و …. مناسب با ویژگی­های زیر محیطی (تغیر، ابهام و عدم اطمینان) که در آن قرار دارد باید مشخص نماید. در غیر این صورت اثر بخشی واحد سازمانی کاهش خواهد یافت .

و نیز نشان دادند که بهترین ساختار سازمان وجود نداشته و بهترین ساختار بنا به شرایط محیطی تغیر می­یابد . بهترین و موفق­ترین ساختار سازمانی، آن است که با ویژگی­های شرایط محیطی هماهنگی داشته باشد.

۲ – ۱۱ – ۶ تحقق و بررسی «جی تامسون» :

تامسون در تحقیق خود روی دو موضوع اساسی تأکید ورزیده است.

اول: رده­بندی و مشخص نمودن ویزگی­های محیط سازمان و نشان دادن روابط آن، با ساختار سازمانی است.

دوم: هنگام برقراری نمودن رابطه، سازمان با عناصر محیطی مربوط به استراتژیهایی است که می ­تواند تعقیب شود که مهم­ترین فایده این بررسی و دید، در اولویت قرار دادن روابط بین زیر مجموعه­های سازمان است، بنا به نظریه­ تامسون ساختار سازمان رسمی به هر شکلی باشد مشکلات، تکنیک­ها و گرایشات متفاوت به صورت مختلف در سه زیر سیستم جداگانه مشاهده می­ شود این زیر سیستم­ها عبارتند از:

زیر سیستم تکنیکی

زیر سیستم هماهنگ کننده (سازمانی- مدیریتی)

زیر سیستم موسسه­ای

۲ – ۱۲ مفهوم اعتماد و تعاریف آن :

توجه به مفهوم اعتماد در خلال سال­های ۱۹۸۰ شروع به رشد کرد و این مفهوم از دیدگاه­ های مختلف مورد مطالعه قرار گرفت. در این میان دیتنز و هارتوگ رایج­ترین تعاریف دانشمندان درباره اعتماد را به شرح صفحه بعد بیان کرده ­اند:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعریف	نویسنده
حد و اندازه­ای که یک نفر تمایل دارد تا به سخنان و اعمال دیگری اطمینان داشته باشد.	(۱۰)
داشتن انتظارات مثبت و مطمئن نسبت به انگیزه­های دیگری با توجه به اینکه فرد اعتمادکننده خود را در موقعیتی از خطر قرار می­دهد.	(۹)
حدی که فرد به دیگری اطمینان داشته و می­خواهد طبق نظرات و تصمیمات او عمل نماید.	(۱۵)
تمایل فرد به در معرض آسیب قرار گرفتن نسبت به اعمال شریک دیگر و داشتن انتظار اینکه دیگری به طریقی عمل می­ کند که برای اعتماد کننده مهم باشد.	(۱۴)
انتظار خاصی که کسی از اعمال دیگری دارد مبتنی بر اینکه اعمال او سودمند بوده و درخواست­های او را پاسخ دهد.	(۱۱)
انتظارات مثبت و مطمئن درباره رفتار دیگری که در زمینه­ای از خطر واقع می­ شود.	(۱۳)
اعتماد انعکاس این باور است که دیگری به طور خیرخواهانه عمل خواهد کرد.	(۲۱)
حالتی روانی که براساس آن فرد تمایل دارد تا آسیب پذیری در مقابل دیگری را بپذیرد و بر مبنای انتظارات مثبتی که از رفتار دیگری دارد عمل نماید.	(۲۰)

۲ – ۱۳ ابعاد اعتماد :

ابعاد کلیدی پنهان در مفهوم اعتماد کدامند؟ مدارک و شواهد تازه پنج بعد را شناسایی کرده است: صداقت، شایستگی، ثبات، وفاداری، رک و راست بودن.

صداقت :

صداقت بر درستی و شرافت دلالت دارد. به نظر می­رسد که به هنگام ارزیابی میزان قابل اعتماد بودن دیگری این بعد با اهمیت­تر از بقیه باشد، درک بدون ویژگی اخلاقی و صداقت اولیۀ دیگران، دیگر ابعاد اعتماد معنی نخواهد داشت (Robbins 2003: 145).

شایستگی :

شایستگی دانش و مهارتهای میان افراد و دانش و ثبات، شایستگی رک و راست بودن، وفاداری، صداقت مهارتهای فنی را در بر می­گیرد. آیا شخص می­داند راجع به چه چیزی سخن می­گوید؟ احتمال قریب به یقین این است که وقتی به توانایی های کسی احترام نمی­گذاریم، به سخنانش گوش نمی­دهیم. این باید باور را داشته باشیم که شخص مورد نظر برای اجرای آنچه به انجام آن قول می­دهد مهارتها و توانایی های لازم را دارد.

ثبات :

ثبات به پایایی، پیش ­بینی پذیری و مناسب قضاوت در برخورد با وضعیتها دلالت دارد . ثبات نداشتن در گفتار و عمل از اعتماد می­کاهد . این بعد برای مدیران بسیار مناسب است . هیچ چیز زودتر از ناهماهنگی میان آنچه مدیران اجرایی موعظه می­کنندو آنچه انتظار دارند همکارانشان به آن عمل کنند مورد توجه قرار نمی­گیرد.

4. وفاداری :

وفاداری یعنی میل به حفظ آبروی دیگری داشتن. لازمۀ اعتماد آن است که انسان بتواند به اشخاص اتکا کند تا فرصت طلبانه عمل نکنند .

5. رک و راست بودن :

آیا می­ شود به افراد برای بازگو کردن همۀ حقیقت اعتماد کرد؟ چنین می­نماید که اعتماد صفت اولیۀ ملازم رهبری است. جزئی از وظیفه رهبر، کارکردی با افراد برای یافتن و حل مشکلات بوده و خواهد بود، ولی اینکه آیا رهبران به آگاهی و تفکر خلاق لازم برای حل مشکلات می­رسند یا خیر به این بستگی دارد که افراد تا چه حد به آنان اعتماد دارند و اعتماد قابلیت اعتماد داشتن به دیگران، دسترسی رهبر را به آگاهی و همکاری تعدیل می­ کند.

زمانی که پیروان به رهبری اعتماد مایل می­ کنند، مطمن هستند که در برابر اعمال رهبر آسیب­پذیر باشند، یعنی اطمینان داشته باشند که از حقوق و منافع آنان سوء استفاده نمی­ شود.

مردم کسی را که شرافتمند نمی­دانند و یا کسی را احتمال می­رود در پی سوء استفاده باشد، احترام نمی­گذارند و از او پیروی نمی­کنند . مثلاً در فهرست صفاتی که مردم در رهبران خود تحسین می­ کنند، شرافت همواره در رأس قرار دارد. برای افت رهبری ضرورت مطلق دارد. در صورتی که مردم بخواهند با میل و رغبت از کسی تبعیت کنند، چه در میدان جنگ و چه در اتاق هیئت مدیره، قبل از هر چیز می­خواهند اطمینان داشته باشند که او ارزش اعتماد آنها را دارد (Robbins 2003: 175).

۲ – ۱۴ اعتماد به عنوان پایه و اساس رهبری :

به نظر می رسد که اعتماد یکی از بارز ترین نشانه های رهبری می باشد . هنگامی که پیروان به رهبرشان اعتماد کنند ، علاقه دارند که در برابر اعمال و رفتار رهبر فقط فرمانبردار باشند ، چون می دانند که حقوقشان پایمال نمی شود .

اصولا افراد از کسی که راستگو و درستکار نباشد یا به دنبال گرفتن امتیاز از آن ها باشد ، پیروی نمی کنند . به عبارتی اثر بخشی رهبری و مدیریتی بر پایه ی توانایی جلب اعتماد پیروان است . ( عبدالباقی و دلوی ، ۱۳۸۴ )

۲ – ۱۵ ایجاد اعتماد سازمانی :

سطوح پایین اعتماد، تأثیر منفی بر روابط می­گذارند، نوآوری را خفه می­ کنند و فرایند تصمیم ­گیری را مختل می­سازند. کارکنان در چنین شرایطی که در آن سطح اعتماد کاهش می­یابد، معمولاً تحت فشار روانی زیادی قرار می­گیرند و در بی­توجیه اعمال و تصمیم ­گیری­های خود هستند آنها هنگامی که اوضاع خراب می­ شود. افراد دیگر را قربانی می­ کنند. این شرایط، کارکنان را از تمرکز بر مسایل اصلی و اساسی سازمان باز می­دارند این امر برای سازمانی که می­خواهد رقابتی بماند، حائز اهمیت است کسب اعتماد، کاری بسیار دشوار است. اما از دست دادن آن براحتی اتفاق می­افتد و سازمان­ها ممکن است براحتی اعتماد کسب شده طی سال­های متمادی را یک شبه از دست بدهند. اگر کارکنان، به سازمان و واحدهای آن اعتماد داشته باشند و آنها باعث کاهش و یا از بین رفتن این اعتماد شوند. سازمان یا واحد ممکن است هرگز نتواند اعتماد را در سطح قبلی در بین کارکنان ایجاد کند .

راه­های متفاوتی برای جلب اعتماد وجود دارد و بر روش­هایی خاص استوار است، اصولی که بتوانند جهت­گیری­های راهبردی سازمان را ترسیم کرده و روش­های عملی و کارآمد را در تحقق آن جهت­گیری به دست آورند. فارغ از راه­های ایجاد اعتماد، نکته قابل توجه این است که چیزی که منجر به جلب اعتماد می­ شود، نحوه رفتار و عملکرد سازمان یا واحد در طول زمان است، مهم­ترین رفتارهایی که منجر به ایجاد اعتماد می­شوند عبارتند از: صداقت و راستگویی، شفافیت در عمل، سازگاری و هماهنگی، شایستگی، مراقبت از کارکنان و توجه به خواسته ­ها و احساسات آنها.

راهنمایی­هایی برای توسعه اعتماد در سازمانها ارائه شده است که عبارتند از»

همیشه راست بگویید و راستگویی را در سازمان ترویج کنید.

خوبی­ها را در افراد جستجو کرده و آنها را تأیید، و تشویق و ترویج کنید.

هرگز مزیت­ها و نقاط مثبت را از افراد نگیرید بلکه آنها را تقویت کنید.

کارها را به طور منصفانه بین افراد تقسیم کنید.

با تمامی کارکنان براساس احترام و وقار رفتار کنید.

با کارکنان براساس اطمینان به آنها گفتگو کنید که براساس شک و تردید.

اگر به کسی گفتید که قصد انجام کاری را دارید، حتماً آن را انجام دهید (خودداری از شعارگرایی)

کارهایی را انجام دهید که شما را در کمک کردن به کارکنانتان موفق کنند.

کارکنان را در موفقیت سازمان­تان سهیم کنید.

ارزش­های سازمان را پشتوانه طرح­ریزی­ها نقشه­ها قرار دهید.

در دوره تغییر سازمانی، کارکنان مثبت و توانمند را حفظ کنید.

تمامی کارکنان را به طور واقعی ارزیابی کنید.

۲ – ۱۶ اهمیت و ضرورت ایجاد اعتماد و علل نیاز به آن :

اعتماد بین کارکنان و مدیران در تمامی زمان­ها، پایین بوده است. نتایج تحقیقات پیمایشی نشان می­دهد که ۵۶ درصد از کارکنان سازمان­های آمریکا، فقدان اعتماد بین کارکنان و مدیران را به عنوان مهم­ترین مسئله موجود در سازمان­های خود معرفی کرده ­اند. کارکنان می­خواهند که مدیران به آنها اعتماد کنند. کارکنان از مدیران خود انتظار صداقت در پاسخ به سؤالات خویش را دارند. کار کردن در سازمان اغلب شامل وابستگی متقابل بین افراد با یکدیگر و با مدیران است. افراد علاوه بر وابستگی به دیگران، برای تحقق اهداف فردی و سازمانی مورد نظرشان می­بایستی با یکدیگر همکاری کنند. این همکاری همواره با ریسک همراه است. نظریه­ های متعددی برای کاهش این ریسک در تعاملات و ارتباطات سازمانی ارائه شده است. این نظریه به منظور قانونمند و نظام­مند کردن و همچنین تشویق پذیرش افراد از سوی یکدیگر و اجتناب از بروز نتایج از شکست اعتماد ارائه شده ­اند. به این منظور، سازمان­ها برای اجتناب از بروز رفتارهای خودخواهانه و خودمحور، از دوره­ های ارزیابی و حسابرسی شرکت­ها که مکانیسمی کنترلی است استفاده کرده ­اند.

این راه­های قانونی گرچه ضعیف هستند، اما به عنوان جایگزین­هایی غیر شخصی برای اعتماد عمل می­ کنند که البته به مشروعیت قانونی و رسمی اعتماد نیز منجر می­شوند. اما غالباً غیر اثربخش هستند. اعتماد را نمی­توان تقاضا کرد. اما می­توان به صورتی فزاینده آن را ایجاد کرد. ایجاد و حفظ اعتماد، با ترویج فرهنگ مبتنی بر ارزش­های مشترک و پذیرفته شده بین بخش­ها، آغاز می­ شود. سازمانی منجر به تقویت کارکنان و افزایش مشارکت در تصمیم ­گیری­ها شده و محیطی فعال برای کار فراهم می­سازد. اطمینانی است که مدیران و کارکنان به یکدیگر دارند و یا می­بایستی داشته باشند. بدون وجود اعتماد، سازمان­ها هیچ گونه شانسی برای تحقق اهداف و استراتژی­ های خود ندارند. اعتماد، نوعی ارتباط است که کارکنان بر مبنای آن می­خواهند ارتباطی مبتنی بر اعتماد با سرپرستان خود داشته باشند. برای تمامی سازمان­ها ، اعتماد بین کارکنان و مدیریت، امری حیاتی بوده و فقدان آن می ­تواند تأثیری منفی بر بهره­وری سازمانی داشته باشد. اعتماد، نوعی ارزش اساسی انسانی است که باید در هر سازمانی توسعه داده شود. ایجاد اعتماد برای بخش­های مکمل، به منظور دستیابی به مزایای بالقوه سازمان، بسیار مهم و حیاتی است. ایجاد این اعتماد برای سازمان­ها، در واقع نوعی الزام و اجبار است.

در ارتباطات سازمانی، مبنای اعتماد باید فرای ارتباطات فردی و شخصی گسترش یابد، بویژه در ارتباطات راه دور. در این نوع ارتباطات، شرکت­ها نیاز بیشتری به اعتماد دارند زیرا در غیر این صورت، شانس کمتری برای دستیابی به اهداف و ارزش­های مورد نظرشان خواهند داشت. اعتماد برای شرکت­ها و رهبران آنها به منظور رفتار همکارانه و سودمند در ارتباطات بلند مدت، امری لازم و ضروری به نظر می­رسد اعتماد بین تیم­های پروژه در کارهای نوآور را به امری حیاتی است بدون سازمان­ها و نیز بین سازمان­هایی که وارد اتحادی استراتژیک شده ­اند و همچنین بین سازمان­های شریک در مباحث وجود اعتماد در اتحاد استراتژیک یادگیری که از منافع عمده اتحاد است، ایجاد نمی­ شود.

«جکسون و آلاورز» بیان می­ کنند که افزایش در تنوع نیروی انسانی، ایجاد می­ کند که با انسان­هایی دارای پیش زمینه­ها، گذشته­ها و فرهنگ­های متفاوت در برخوردها و ارتباطات سازمانی، مواجه باشیم. این تنوع در نیروی انسانی، زمینه کاهش قابلیت اعتماد برای جلب کمک طرفین در ارتباطات و افزایش رضایت برای کار با یکدیگر را فراهم کرده است. باید توجه داشته که توسعه اعتماد دو طرفه در سازمان­ها، مکانیسمی برای افزایش توانایی کارکنان به منظور کار کردن اثر بخش با یکدیگر را فراهم می­ کند.

گرایش و تمایل سازمان­ها به تغییرات، یکی از دیگر عوامل اهمیت ایجاد اعتماد در سازمان­ها محسوب می­ شود. «لاولر» بیان می­ کند که تغییرات مستمر در محیط کار، سبک­های مدیریت مشارکتی و استقرار تیم­های کاری را ایجاب کرده و ایجاد اعتماد در تیم­های کاری و مدیریت مشارکتی، ضرورت ایجاد اعتماد در سازمان­ها را دو چندان ساخته است. ظهور تیم­های کاری خودگردان و ضرورت اعتماد به آنها، به طوری گسترده اهمیت مفهوم اعتماد را به عنوان مکانیسمی کنترلی و انگیزشی، افزایش داده است. در تیم­های خودگردان اعتماد، جایگزین کنترل و مشاهده مستقیم سرپرست می­ شود. به رغم علاوه بر مواردی که در خصوص اثبات ضرورت افزایش اعتماد در سازمان­ها، تحقیقات اخیر بیانگر کاهش میزان اعتماد بین کارکنان در سازمان­ها هستند پرداختن و اهمیت داده به مفهوم اعتماد عنوان شد عوامل و شرایط دیگری نیز عنوان شده است. بتازگی، پس از بروز رقابت آزاد جهانی و ظهور پدیده­ای به نام جهانی شدن و گسترش بازارهای جهانی، شرکت­هایی که در این عرصه فعالیت می­ کنند با چالش­هایی در زمینه کسب و کار مواجه شده ­اند. بیشتر این چالش­ها در زمینه ­های مالی، کارکنان و مشتریان رخ می­ دهند. سازمان­ها نیز علاوه بر مسئولیت­های سازمانی، مسئولیت­های اجتماعی را نیز پذیرفته­اند که این امر، ضرورت پرداختن به اعتماد سازمانی را به عنوان عاملی حیاتی برای سازمان­ها تبدیل کرده است.

ایجاد اعتماد سازمانی نقش مستقیم و انکارناپذیری در افزایش اثربخشی سازمانی از طریق موارد ذیل دارد:

افزایش رضایت شغلی

افزایش تعهد سازمانی

کاهش جابجایی و ترک شغل

تسهیل پذیرش و باور اطلاعات ارائه شده توسط رهبر از سوی کارکنان

افزایش تعهد به تصمیمات اخذ شده در سازمان

۲ – ۱۷ مشکلات سو استفاده از اعتماد عبارت اند از :

عدم شفا فسازی

عدم ارتباط صحیح مدیریت با کارکنان

عدم وجود سیستم تشویق و تنبیه مناسب

کمبود حمایت مدیریتی و عدم توجه به نیازهای مدیریتی

عدم توجه به سابقه کارمند و اعتماد زود هنگام

عدم وجود سیستم کنترل و نظارتی مناسب

عدم توجه به غیبت مکرر کارکنان و عدم بررسی علل آن

ارتباط غیر کاری کارکنان با مشتری

عدم استفاده از راهکار مناسب برای حل مشکلات سازمانی

عدم تقسیم کار بین بخش ها و تمرکز بالای کار ها در یک بخش

ناتوانی در ارائه ی خدمات به مراجعین به علت حجم زیاد کار

عدم بررسی علل مرخصی های کارکنان

نا مناسب بودن محیط فیزیکی

عدم وجود سیستم ارزیابی مناسب

عدم وجود خود کنترلی و وجدان کاری

فرهنگ سازمانی ضعیف و عدم پایبندی کارکنان به سازمان

واگذاری فعالیت های حساس به افراد غیر متعهد ( نیک خوی ۱۳۸۴ )

۲ – ۱۸ انواع اعتماد سازمان :

در ارتباطات سازمانی سه نوع اعتماد وجود دارد :

مبتنی بر بازدارندگی

مبتنی بر آگاهی

بر مبتنی شناسایی

۲ – ۱۸ – ۱ اعتماد مبتنی بر بازدارندگی :

شکنند­ه­ترین ارتباطات با اعتماد مبتنی بر بازدارندگی مهار می­ شود. یک تخطی و یا یک ناهماهنگی ممکن است ارتباط را ضایع کند. این شکل از اعتماد مبتنی بر ترس از تلافی­جویی است آنگاه که از اعتماد تو استفاده می­ شود. کسانی که ارتباطشان اینگونه است، آنچه می­گویند عمل می­ کنند، زیرا از عواقب به انجام نرسیدن وظایفشان هراس دارند. اعتماد مبتنی بر بازداندگی تا جایی مؤثر است که امکان مجازات وجود دارد، عواقب کار روشن است و در صورتی که اعتماد مورد تخطی قرار گیرد، مجازات واقعاً اعمال خواهد شد. یک مثال از اعتماد مبتنی بر بازدارندگی ارتباط میان مدیر و کارمند است.

انسان معمولاً در مقام یک کارمند کارفرمای به جدید خود اعتماد می­ کنند، حتی اگر تجربه­ای که اعتماد خود را به آن متکی می­ کند اندک باشد. پیوند به وجود آورندۀ این اعتماد اقتدار کارفرما و مجازاتی است که می ­تواند در مقابل انجام ندادن بر کارمند اعمال کند.

۲ – ۱۸ – ۲ اعتماد مبتنی بر آگاهی :

بیشتر ارتباطات سازمانی ریشه در اعتماد مبتنی بر آگاهی دارد. به عبارت دیگر، اعتماد مبتنی است بر پیش ­بینی پذیری رفتاری که حاصل تجارب تعامل گذشته است. وجود چنین اعتمادی هنگامی است که شخص آگاهی لازم از افراد برای درک کافی و وافی کارکنان داشته باشد تا بتواند رفتار محتمل آنان را به درستی پیش ­بینی کند.

اعتماد مبتنی بر آگاهی به جای اتکای به بازداری، متکی به آگاهی است. از آگاهی دیگری و پیش ­بینی پذیری رفتار او جای قراردادها، مجازاتها، و ترتیبات حقوقی را معمول که بیشتر اعتماد مبتنی بر بازدارندگی است می­گیرد. اینگونه اعتماد به مرور، و بیشتر به عنوان کنش تجربه­ای که ایجاد اعتماد و با ارزش بودن می­ کند، به وجود می­آید. هر قدر کسی را بهتر بشناسید پیش ­بینی صحیح­تری از رفتار او در آینده خواهید داست. پیش ­بینی پذیری اعتماد را تقویت می­ کند حتی اگر پیش ­بینی کنید که دیگری قابل اعتماد نیست. زیرا راه های سوء استفاده او از اعتماد را می­توان پیش ­بینی کرد. هر قدر با افراد دیگر ارتباط بیشتر و تعامل منظم­تر داشته باشید، این شکل از اعتماد بیشتر ایجاد خواهد شد و بیشتر به آن می­توان متکی بود جالب اینجاست که در سطح اعتماد مبتنی برآگاهی رفتار متناقض لزوماً سبب شکست اعتماد نمی­ شود.

۲ – ۱۸ – ۳ اعتماد مبتنی بر شناسایی :

زمانی به بالاترین سطح اعتماد می­رسیم که میان دو طرف یک ارتباط عاطفی وجود داشته باشد. نوع این ارتباط به یکی از طرفین اجازه می­دهد که به عنوان کارگزار طرف دیگر عمل کند و در مراوده بین­های افراد جانشین آن شخص شود. چنین اعتمادی را اعتماد مبتنی بر شناسایی می­گوییم.

در اینجا وجود اعتماد بدین خاطر است که هر دو طرف از قصد یکدیگر آگاهند و به خواسته ­ها و آرزوهای هم احترام می­گذارند. این تفاهم دو جانبه تا آنجا پیشرفت می­ کند که هر یک از دو طرف می ­تواند به گونه­ای اثر بخش به جای دیگری عمل کند. در این سطح، کنترل در کمترین حد است. نیازی به مراقبت از دیگری نیست، زیرا وفاداری بدون قید و شرط وجود دارد. (حسن­زاده، ۱۳۸۴).

بهترین نمونۀ اعتماد مبتنی بر شناسایی ازدواج طولانی مدت یک زوج خوشبخت است. شوهر به تدریج می­آموزد که چه چیزهایی برای زنش اهمیت دارد و پیش ­بینی همان اعمال را می­ کند، و زن، به نوبۀ خود، مطمئن است که آنچه برای شوهرش مهم است را پیش ­بینی می­ کند، بیان آنکه ناچار باشد بپرسد.

شخص با شناسایی فرآینده می ­تواند دیگری مانند فکر کند، مانند دیگری احساس کند و مانند دیگری پاسخ دهد. در دنیای کاری امروز، بیشتر شرکتهای سهامی بزرگ پیوندهای اعتماد متکی به شناسایی را، که ممکن است در کارمندان سابقه­دار ایجاد کرده باشند، شکسته­اند، قول و قرارهای وفا نشده، به آنچه روزگاری نامش پیوند وفاداری بدون قید و شرط بود، منجر شده است.

احتمال دارد که جای آن نوع اعتماد را مبتنی بر اعتماد برآگاهی گرفته باشد (Robbins 2003: 146)

۲ – ۱۹ پیامد های کمبود اعتماد :

جو سازمان معمولا ساکت و آرام است، سطح پایین انرژی و تعهد وجود دارد .

هیچ تعارضی وجود ندارد ، هیچ فردی از خود مقاومت نشان نمی دهد و نارضایتی ها تنبیه می شوند .

تغیرات معمولا با سو ظن و بد گمانی و با یک زنگ خطر همراه است .

شیوه مدیریت از بالا به پایین است و پست دارای اهمیت زیادی است و تصمیمات از طریق زنجیره ی فرمانده هی کنترل می شود .

۲ – ۲۰ فرایند اعتماد :

دیتزو هارتوگ (۲۰۰۶) در مقاله خود فرایند اعتماد را در سه مرحله بیان می­ کنند:

اعتماد به عنوان یک عقیده­

اعتماد به عنوان یک تصمیم

اعتماد به عنوان یک عمل

۲ – ۲۰ – ۱ مرحله اول: اعتماد به عنوان یک عقیده :

اولین مرحله از اعتماد، مجموعه ­ای از عقیده­ها و باورهای ذهنی و یکپارچه دربارۀ شریک دیگر می­باشد به طوری که فرد می ­تواند تصور کند که عمل شریک او نتایج مثبتی برای او به دنبال خواهد داشت.

۲ – ۲۰ – ۲ مرحله دوم: اعتماد به عنوان یک تصمیم :

دومین مرحله، تصمیم به اعتماد کردن به دیگری می­باشد. این مرحله­ ای است که باور به قابلیت اعتماد دیگری به خوبی آشکار می­گردد. در شرایطی واقعی اعتماد دو انتظار وجود دارد یکی انتظار وجود رفتار اعتماد و دیگری تمایل به عمل کردن بر مبنای آن، گیلسپی دو دسته­بندی را در این باره بیان کرده است.

رفتارهای اتکا محور:

برای مثال کنترل محیطی مدیر بر تصمیمات و منابع ارزشمند زیر دستان یا کاهش عمدی کنترل و بررسی اعمال زیر دستان.

رفتارهای مربوط به آشکارسازی اطلاعات و سهیم کردن دیگران در آن:

برای مثال مدیریت سازمان می ­تواند استراتژی­ های مهم مربوط به امور تجاری و بازرگانی را با بخش­های تخصصی کارمندان در میان بگذارد.

۲ – ۲۰ – ۳ مرحله سوم: اعتماد به عنوان یک عمل :

در مرحله سوم نیز اعتماد به عنوان یک عمل بروز می­ کند یعنی فرد قصد به انجام اعمالی می­ کند که براساس اعتماد شکل گرفته است.

شکل زیر چارچوب چند بعدی و یکپارچه­ای برای توجه به فرایند اعتماد درون سازمانی را نشان می­دهد.(مقیمی، ۱۳۸۸، ۶)

ستاده پردازش وارده

قصد به انجام اعمالی که براساس اعتماد شکل می­گیرند: رفتارهای معطوف به خطر و نگرش­های داوطلبانه و فراتر از نقش

پیش زمینه اعتماد کننده نسبت به اعتماد

اعتماد به عنوان یک باور: داشتن انتظار مثبت و مطمئن

اعتماد به عنوان یک تصمیم: تمایل به در معرض ریسک قرار دادن خود

نتایج حاصل از این رابطه چه خواهد بود؟

خصیصه­ها، انگیزه­ها، توانایی­ها و رفتارهای اعتماد کننده

ملاحظات مربوط به هر ناحیه

محدودیت­های موقعیتی/ سازمانی/ نهادی

کیفیت و ماهیت روابط بین فرد معتمد و کسی که به او اعتماد می­ کند.

ارائه بازخورد برای شکل­ گیری باور اعتماد بر مبنای تجارب

شاخص های موثر برای ایجاد اعتماد بین کارکنان و مدیر :

انصاف

گشودگی

ثبات

شایستگی

تفویض اختیار

۲ – ۲۱ تئوری­هایی دربارۀ منشأ اعتماد اجتماعی :

در بررسی ادبیات جامعه­شناختی مفهوم اعتماد به سه رهیافت فکری جامع دست می­یابیم:

نخست این که اعتماد، به منزلۀ ویژگی فردی افراد است.

دومین رهیافت این که اعتماد به منزلۀ عاملی در ارتباطات اجتماعی و نهایتاً هم اعتماد به عنوان ویژگی نظام اجتماعی با تأکید بر رفتار مبنی بر تمایلات و سوگیری­ها در سطح فردی، مفهوم­سازی شده است (Misztal, 1997:19).

در واقع، نخستین دیدگاه بر احساسات و ارزش­های فردی تأکید دارد و اعتماد را به عنوان یک امر فردی و شخصیتی، بررسی می­ کند. (دیوتج، ۱۹۵۸؛ کالی ۱۹۸۳؛ ولف ۱۹۸۶).

مطابق این دیدگاه، اعتماد، به منزلۀ یک ویژگی فردی و شخصیتی است در این برداشت که با رویکردی روانشناختی اجتماعی همراه است، اعتماد، یک تلفیق مفهومی است که در ارتباط بسیار نزدیک با مفاهیمی مانند وفاداری، دگرخواهی، صداقت و نوع دوستی قرار می­گیرد. این رهیافت، یک پارادایم شخصیتی دربارۀ اعتماد، مطرح کرده و به زمینه اجتماعی آن توجه زیادی ندارد. (Erikson 1950: All port 1961: Catt ell 1965: Resen berg 1956) این دیدگاه در حالت خرد به دو گرایش عمده تقسیم می­ شود:

الف) اعتماد، گرایشی است مبتنی بر یادگیری که در ابتدای کودکی شکل گرفته و حتی در زندگی آیندۀ افراد نیز اثرگذار است، این روند، به صورت تدریجی و تحت تأثیر تجربیات دوران کودکی، برای همیشه ماندگار می­ شود (همانند تجربه­های آسیب­زای روانی). این دیدگاه اخیراً توسط اریک پوزلنز، بررسی شده است. وی استدلال می­ کند که ما اعتماد نخستین خود را در زندگی با والدینمان می­آموزیم و نه در مراحل بعدی زندگی و به صورت متقایل، در واقع، اعتماد، تحت­تأثیر اولیۀ اشخاص در ارتباط نزدیک با والدینشان شکل می­گیرد.(Uslaner 2000: 28).

ب) دیدگاه دوم این که اعتماد گرایشی است برای جامعه­پذیری که نه تحت­تأثیر شخصیت درونی افراد و تجربیات آغازین آن­ها بلکه تحت­تأثیر انعکاسات اعمال سایرین در روابط متقابل چهره به چهره و محصولی از تجارب زندگی دوران بزرگسالی افراد نه فقط دوران کودکی آن­هاست. (Orren 1997: Newton 1999: Witlley 1999: 40 -41).

به اعتقاد پوتنام، بی­اعتمادی، گرایشی احساسی است که تحت­تأثیر حالات انعکاسی در قربانیان جرم­ها و خشونت­ها و فقر بروز می­ کند. این دیدگاه شباهت زیادی به دیگاه پترسون دارد؛ طبق تحلیل وی رابطۀ نسبتاً شدیدی میان طبقه و نژاد اشخاص و میزان اعتماد آن­ها وجود دارد؛ به اعتقاد وی اضطراب و ناامنی تحت تأثیر این تفکیک، قوی­ترین نیروی تحریک کنندۀ بی اعتمادی است (Putnam 2000: 138).

کلمن معتقد است که مفاهیم ذهنی یک جامعه برای برقراری اعتماد و محتوای قضاوت­ها و ارزیابی­ها، می ­تواند مدخل ارزشمندی در تحقیقات اجتماعی باشد. کنشگران، با توجه به قضاوت و عملکرد دیگران، براساس ملاحظات عقلانی آنچه که بهترین است و با در نظر گرفتن راه­حل­های گوناگونی که در برابر آن­ها وجود دارد، اعتماد می­ کنند؛ اما توزیع سنی، جنسی، نژادی و سایر ویژگی­های کسانی که با آن­ها ارتباط دارند و توزیع واقعی آن­ ویژگی­ها در جمعیت، تعیین می­ کند که­ آن­ها با چه راه­حل­هایی رودرو هستند. این گونه اطلاعات ساختاری، می­توانند به توزیع برقراری اعتماد کمک کنند و تغییرات آن­را پیش ­بینی نمایند (کلمن ۱۳۷۷۸: ۱۵۳). این دیدگاه تا حد زیادی با رهیافت سوم در ارتباط نزدیک است.

در دومین رهیافت، اعتماد بیشتری، در جایگاه یک ویژگی اجتماعی تلقی می­ شود. و بنابراین در کالبد نهادی جامعه، عملی می­گردد و بیشتر، جنبۀ جامعه­شناختی پیدا می­ کند. اعتماد، در این دیدگاه، در جایگاه یک امر اجتماعی تلقی می­ شود که برای دستیابی به اهداف سازمانی استفاده می­ شود.( Newton 1999:27).

رهیافت سوم، با رویکردی تأکیدی به مشخصات اجتماعی، در نقطۀ مقابل رهیافت روانشناسانه و فردگرایانه قرار می­گیرد. طبق این دیدگاه اعتماد، بیشتر از آن که وابسته به ویژگی­های درونی افراد باشد. ریشه در روابط اجتماعی و یا ساخت این گونه روابط دارد. پس می­توان گفت در این دیدگاه؛ اعتماد در جایگاه یک منفعت جمعی با ارزش تلقی می­ شود که به وسیلۀ تمایلات اعضاء در جامعه، پی­گیری می­ شود. اعتماد متقابل، ریشه در وابستگی عاطفی دارد که خود، از طریق رابطۀ اجتماعی با دیگران و عضویت در اجتماعات حاصل می­گردد. رابطۀ اجتماعی، از یک طرف، وابستگی عاطفی تولید می­ کند و از طرف دیگر، وابستگی ایجاد شده حافظ این رابطه می­گردد (امیرکافی ۱۳۸۳: ۴).

برطبق این دیدگاه توانایی ایجاد راوبط اجتماعی، اثر مثبت بر اعتماد اجتماعی دارد. برخی از صاحب نظران معتقدند که اعتماد، به افراد اجازه می­دهد تا به همکاری بپردازند؛ در جوامعی که افراد ساکن در آن می­توانند اطمینان خاطر داشته که اعتماد آن­ها به تنها مورد سوء استفاده قرار نمی­گیرد بلکه به سود آن­ها هم منتهی می­ شود. مبادلات و روابط مبادله­ای به سهولت شکل می­گیرد (پوتنام ۱۳۸۰: ۲۹۵؛ کلمن ۱۳۷۷: ۱۵۸).

برخی دیگر نیز اعتقاد دارند که اعتماد به یکدیگر، شرط روابط ثانویه است که به نوبۀ خود، برای مشارکت سیاسی و اجتماعی، مؤثر است (اینگلهارت ۱۳۷۳: ۶۴).

بنابراین در این رهیافت، نشان داده می­ شود که اعتماد، در سطح خرد، چگونه به پیدایش آن در سطح کلان کمک می­نماید. به طور مثال، هر برخورد مثبت با دانشجویان، می ­تواند موجب افزایش سطح اعتماد آنها در نظام آموزشی و نهایتاً ارتقاء سطح آموزشی و علمی کشور می­ شود.

مطابق این رهیافت، اعتماد، به منزلۀ یک مفهوم جامعه­شناختی و با هدف تحلیل آن در سطوح سیستمی و روابط بین شخصی، مفهوم­سازی می­گردد. و بنابراین اعتماد، به منزلۀ یک مکانیسم اجتماعی تلقی می­گردد. مطالعۀ اعتماد اجتماعی، در جایگاه یک مکانیسم اجتماعی، تعاملات اجتماعی انسان­ها را به وسیلۀ انگیزه­ها، احساسات و باورهای آنان بررسی می­ کند (Misztal 996: 15).

۲ – ۲۲ مفاهیم مشابه با اعتماد :

یکی از مشکلات و تنگناهای موجود، یکسان تلقی کردن اعتماد با دیگر مفاهیم مشابه در تحقیقات است. در تحقیقات و مطالعات انجام شده در زمینه اعتماد چند مفهوم وجود دارد که با اعتماد معادل و همسان تلقی شده است. این تشابه مفاهیم، انجام تحقیق در زمینه اعتماد را با دشواری بیشتری این مفاهیم، شامل همکاری، اطمینان، قابلیت پیش ­بینی پذیری است. لذا لازم است قبل از تعریف مفهوم اعتماد، تا حدودی با مفاهیم مواجه کرده است مشابه آن آشنا شویم و تفاوت آنها را دریابیم.

۲ – ۲۲ – ۱ همکاری :

یکی از مفاهیمی که شناخت مفهوم اعتماد را با سردرگمی مواجه کرده، مفهوم همکاری است. «گامبتا» برای نشان دادن تفاوت اعتماد و همکاری، احتمال دارد آن فرد، عملی انجام دهد که منجر به کاهش مضرات و یا افزایش سودآوری شود. از این رو ارزیابی روش­های همکاری با او به اندازه کافی برای ما جلب و مفید فایده است گرچه اعتماد می ­تواند منجر به رفتار همکارانه شود. اما الزاماً ضرورتی برای رخ دادن همکاری­ها نیست زیرا در همکاری، قرار دادن یک بخش در ریسک ضروری نیست. در سازمان­ها یک کارمند می­بایستی با دیگر افراد همکاری کند حتی اگر به آنها اعتماد نداشته باشد.

در هر صورت، دلیل همکاری ممکن است وجود مدیری قوی باشد که انتظاراتی روشن در زمینه همکاری افراد با یکدیگر دارد و در مواردی که عدم همکاری منجر به بروز خساراتی می­ شود، از ملامت و سرزنش کاکنان پرهیز نمی­کند. کارکنان محوری، ممکن است با آشکار شده اعتماد، با دیگر کارکنان همکاری کنند، اما اعمال آنها منجر به کاهش ریسک درک شده خواهد شده. این گونه ابزارها، مانند مکانیسم­های و فقدان راه­حل­های جایگزین قابل اجرا، ممکن است یک بخش را به همکاری با سایر بخش­ها هدایت کند، حتی اگر به آنها اعتماد نداشته باشد.

«کی و نوکس» بیان می­ کنند که علت این که افراد ممکن است به شیوه ­های همکارانه یا رقابتی عمل کنند که آنها منعکس کننده سطح اعتماد در ارتباطاتشان نیستند. رفتار فرد ممکن است به صورت اعتماد آشکار شود، اما مبنای انگیزه آنها چیز دیگری باشد. اگر چه اعتماد و همکاری در مواردی به صورت جایگزین و همسان مورد استفاده قرار گرفته­اند، اما این مهم است که بین آنها تمایز قائل شویم. افراد ممکن است با دیگران همکاری داشته باشند در حالی که واقعاً به آنها اعتماد ندارند. اگر مکانیسم­های کنترلی خارجی که اعتماد شونده راه به خاطر رفتارهای اشتباه مجازات می­ کند وجود داشته باشد و یا اگر انگیزه­هایی در اعتماد شونده وجود داشته باشد که رفتارهای او را در مسیری که اعتمادکننده می­خواهد هدایت کند، در این صورت همکاری بدون اعتماد نیز می ­تواند وجود داشته باشد.

۲ – ۲۲ – ۲ اطمینان :

ارتباط بین اطمینان و اعتماد در ادبیات اعتماد، به خوبی و روشنی مشخص نشده و بسیار نامنظم و به هم ریخته است. مثلاً «داچ» دلایلی را که فردی باید به فرد دیگر برای تولید سودآورانه اعتماد کند. به این صورت بیان کرده است که «فرد باید به افراد دیگری که توانایی و انگیزه تولید دارند، اعتماد کند».

«کوک و وال» اعتماد را به عنوان درجه­ای تعریف کرده ­اند که فردی مشتاق نسبت دادن منظورها، اهداف و مقاصد خوب به دیگران، برای اطمینان کردن به آنها چه در حرفی و چه در عمل، است این در حالی است که بعضی از نویسندگان بین این دو مفهوم تمایز قائل شده ­اند. «اومان» اظهار می­ کند که بین دو مفهوم اطمینان و اعتماد، تمایز وجود دارد او بیان می­ کند گرچه این دو مفهوم به انتظاراتی اشاره می­ کنند که ممکن است به ناامیدی و یاس اعتماد به شناخت و تعهد قبلی از سوی مقابل و میزان پذیرش ریسک موجود اشاره دارد با اطمینان متفاوت است». هدایت شود، اما به این علت که «اومان»پیشنهاد می­ کند که این دو مفهوم ممکن است به صورت عادتی به کار روند، اما تمایز بین آنها به ادراک و نگرش بستگی دارد. اگر آلترناتیوها را بررسی نکنید، در موقعیت اطمینان قرار دارید، اما اگر برای عمل کردن راهی را در مقایسه با راه­های دیگر ترجیح دهید، به رغم اینکه با انتخاب راه­های دیگر ممکن است بود چه رخ دهد، موقعیتی را به عنوان اعتماد تعریف کرده­اید، با تمایز بیان شده توسط اومان بین اطمینان و اعتماد، درک می­ شود که در گذشته، ریسک می­بایستی شناخته و مفروض در نظر گرفته می­شد و از این رو، مواردی با اطمینان وجود ندارد شناخت ریسک توسط اعتمادکننده، مانع از ابهام مفهومی موجود در تحقیقات شده است.

۲ – ۲۲ – ۳ قابلیت پیش ­بینی :

وجود ارتباط بین قابلیت پیش ­بینی و اعتماد، کاملاً واضح است. این دو مفهوم ابزارهایی برای کاهش عدم اطمینان به شمار می­آیند. اما در بعضی متون، یکسان در نظر گرفته شده ­اند. مثلاً «گابارو» براساس تعریفی که از اعتماد می­ کند. در واقع آن را با قابلیت پیش ­بینی یکسان در نظر می­گیرد. او اعتماد را محدوده­ای که فرد، رفتار دیگران را در قالب رفتارهای مطلوب و عملکردهای خوب پیش ­بینی می­ کند» تعریف کرده است. اعتماد برای معنی­داری شدن باید فراتر از قابلیت پیش ­بینی حرکت کند. بخش دیگر قابلیت پیش ­بینی، انگیزه و تمایل فرد به ریسک پذیری است. قابلیت پیش ­بینی می ­تواند این احتمال را افزایش دهد که فرد در آینده به کسی اعتماد کند. اگر انتظار منفی فردی از یک بخش به صور برعکس و در جهت مثبت رخ تغییر کند، منجر به افزایش تمایل همکاری آن فرد را با آن بخش می­ شود. در هر صورت دلیلی برای اینکه قابلیت پیش ­بینی، ممکن است به عنوان عاملی خارجی تلقی شود وجود ندارد قابلیت پیش ­بینی مهم­ترین عامل سازمانی تأثیرگذار بر اعتماد باشد.

۲ – ۲۳ جنبه­ های مدیریتی اعتماد:

جنبه­ های مدیریتی با ابعاد زیر ارزیابی می­شوند:

مدیریت تیمی:

این بعد به مدیریت اثر بخش تیم و موفقیت در انجام اهداف فردی و اداره کردن تعارض درون گروه ها اشاره دارد.

تقسیم اطلاعات:

این بعد بر تمایل به باز عملکرد خورد فردی و آشکار کردن اطلاعات مربوط به سازمان در یک جو منصفانه اشاره دارد.

حمایت کاری:

این بعد به تمایل به حمایت کارکنان موقعی که ضرورت وجود دارد و فراهم کردن اطلاعات مربوط به شغل برای توفیق فعالیتها اشاره دارد.

قابلیت اطمینان:

قابلیت اطمینان که شامل تمایل به گوش دادن، توجه به پیشنهادها، اجازه دادن به دیگران که بیان در احساسات خود آزاد باشند و به قبول اشتباهات و اطمینان یافتن از اینکه کارکنان از مقام و موقعیت خود لذت می­برند و قابل اطمینان هستند اشاره دارد. (Martins, 2002: 276).

۲ – ۲۴ تحقیقات انجام شده با مولفه های اصلی مشابه :

قربان علی صمیمی به همراه اکرم گودرزی و محبوبه سادات فدوی در طی یک پژوهش به بررسی نظر دبیران دبیرستان های دخترانه اصفهان درباره ی عوامل موثر در برقراری جو اعتماد در محیط کار آنها پرداخت که با توجه به متغیر های شش گانه جو سازمانی ( حرفه ای ، صمیمانه ، بیگانه ، حمایتی ، هدایتی ، ممانعتی ) و تاثیر آنها در به وجود آوردن جو اعتماد مورد ارزشیابی قرار گرفته است .

به منظور مطالعه و بررسی عوامل موثر بر جو اعتماد ، جامعه اماری را کلیه ی دبیران دبیرستان های دخترانه شهر اصفهان که ۴۹۱۴ نفر بودند در نظر گرفته و از بین انها تعداد ۲۰۰۰ نفر به صورت تصادفی به عنوان نمونه مورد نظر انتخاب شدند .

در این تحقیق برای جمع اوری اطلاعات در زمینه وضع جو اعتماد از مقیاس سنجش اعتماد (ts ) وین هوی و ویلیام جی کاپر اسمیت استفاده شد و به منظور بررسی وضعیت جو سازمانی مدارس از پرسش نامه تجدید نظر شده هوی و همکاران استفاده گردید. علی رغم استاندارد بودن پرسش نامه ها اعتبار و روایی آنها محاسبه شد که این میزان برای اعتماد ۸۱ درصد و برای جو سازمانی ۷۰ درصد برآورد شده است .

تجزیه و تحلیل یافته در این پزوهش نشان داد که با افزایش میزان ابعاد حرفه ای ، صمیمانه و حمایتی ، میزان اعتماد افزایش یافته است . بین ابعاد ممانعتی و بیگانه بودن با میزان اعتماد رابطه ی معنی داری وجود نداشت و در نهایت با افزایش بعد هدایتی ، میزان اعتماد کاهش یافت (فصلنامه مدیریت درآموزش و پرورش ، شماره های ۳۷، ۳۸، ۳۹، ۴۰ ) .

در تحقیقی دیگر نادر اسدی در سال ۱۳۸۷ به راهنمایی استاد محمد حسنی در دانشگاه ارومیه به بررسی رابطه ی بین جو سازمانی و میزان اعتماد در محیط کار از نظر دبیران متوسطه ناحیه ی ۱ و ۲ ارومیه پرداخت . او از بین ۹۰۰نفر از جامعه ی اماری خود به طور تصادفی تعداد ۲۶۹ نفر را به عنوان نمونه انتخاب کرد و برای تجزیه و تحلیل داده ها از آمار توصیفی و استنباطی استفاده کرد و برای آزمون فرضیه ها از آزمون خی دو و ضریب همبستگی استفاده کرد.

ابزار اندازه گیری در این پژوهش شامل دو پرسش نامه محقق ساخته ویژه مدیران و دبیران متوسطه است که پایایی و روائی آن از طریق بررسی و ارزیابی تعدادی از اساتید و متخصصین امر و ضریب الفای کرونباخ سوالات مربوط به جو سازمانی ۸۵ درصد و پرسش نامه ی سنجش اعتماد ۷۶ درصد تعین گردید .

نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده های به دست آمده به صورت زیر می باشد :

هرچه رفتار بین مدیران و معلمان و تعامل وروابط بین آن ها متعهدانه تر باشد میزان اعتماد بین کارکنان افزایش می یابد .

با افزایش روابط صمیمانه و شخصی نزدیک بین معلمان و کارکنان میزان اعتماد در محیط اموزشی افزایش می یابد .

هر چه رفتار حمایتی مدیر بیشتر باسد و مدیر از تلاش و زحمت معلمان تمجید کند و به پیشنهاد های آنان گوش فرا دهد اعتماد بین کارکنان در محیط مدرسه افزایش می یابد .

هر چه رفتار مدیر کمتر دستوری باشد و مدیر با عدم اعمال نظارت مستقیم و غیر هدایتی خود موجبات ایجاد اعتماد در بین کارکنان در محیط مدرسه را فراهم نموده است .

با افزایش رفتار بازدارندگی و ممانعتی مدیر میزان اعتماد در محیط مدرسه افزون می گردد ( اسدی ، ۱۳۸۷ )

در تحقیقی دیگر محمد رزمیان در سال ۱۳۸۷ به راهنمایی استاد میر محمد سید عباس زاده در دانشگاه ارومیه به بررسی رابطه ی بین جو سازمانی و میزان اعتماد در محیط کار از نظر معلمان ابتدایی شهرستان ارومیه پرداخت . او از بین ۹۳۵نفر از جامعه ی اماری خود به طور تصادفی تعداد ۲۷۲ نفر را به عنوان نمونه انتخاب کرد و برای جمع آوری داده ها از دو پرسش نامه ی روا و پایا ی جو سازمانی و پرسش نامه اعتماد که توسط هوی و اسکنن مورن تهیه شده بود استفاده کرد.

با وجود این پایایی و روائی دوباره مورد بررسی قرار گرفت که این میزان برای سوالات مربوط به جو سازمانی ۸۱ درصد و پرسش نامه ی سنجش اعتماد ۸۴ درصد تعین گردید .

نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده های به دست آمده به صورت زیر می باشد :

بین رفتار حمایتی با میزان اعتماد در بین کارکنان رابطه ی مثبت و معناداری وجود دارد .

بین میزان رفتار دستوری مدیر با میزان اعتماد معلمان رابطه ی معنادار و مثبتی وجود دارد .

بین رفتار محدود کننده ی مدیر و میزان اعتماد معلمان رابطه ی معنادار ولی معکوس وجود دارد .

بین رفتار همکارانه و خودمانی معلم با میزان اعتماد معلم به خمکاران رابطه ی معنی دار و مثبت وجود دارد .

بین رفتار تظاهر به اشتغال معلم و و میزان اعتماد معلم به همکاران رابطه ی معنی داری وجود ندارد ( رزمیان ، ۱۳۸۷ )

۲ – ۲۵ تحقیقات انجام یافته در داخل کشور:

علی علاقه ­بند ویژگیهای مدیران اثر بخش را مورد بررسی و پژوهش قرار داده که این تحقیق در سالهای ۶۷-۶۸ صورت گرفته است.

(علاقه بند ۱۳۷۱) برای انجام این تحقیق نمونه ­ای متشکل از معلمان، والدین و دانش آموزان ۳۰ مدرسه ابتدایی پسرانه و دخترانه مناطق ۱و ۲و۳ آموزش و پرورش تهران انتخاب و از هر مدرسه ۵ نفر از معلمین و ۵ نفر از والدین دانش آموزان که در جلسه اولیا و مربیان شرکت کرده بودند به روش نمونه گیری تصادفی برگزیده شده اند. نتایج تحقیق نشان می دهد که معلمین و والدین بیشتر رفتارها و عملکردهایی را که بیشتر قابل ملاحظه است مد نظر قرار داده اند. مثلا در ارتباط با مسئولیت های مدیر در زمینه آموزشی و درسی و روابط مدیر با مافوقها اشاره­ای نشده است. همچنین هر گروه معلمین و والدین طالب مشارکت در امور مدرسه بوده و نسبت به اقتدار و اختیار در اداره مدرسه نگرش مثبتی دارند.

در سال ۱۳۸۰ تحقیق تحت عنوان «بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی مدیران و جو سازمانی مدرسه متوسطه شهر اصفهان» توسط اکرم گودرزی انجام یافته است. هدف این تحقیق بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی مدیران (درونگرایی/ برونگرایی) و نروتیکی (ثبات هیجائی/ روان رنجوری) با جو سازمانی مدارس شان بود.

هدفهای دیگر پژوهش عبارت بود از:

بررسی و مقایسه ویژگی شخصیتی مدیران با ابعاد جو سازمانی (حمایت، دستوری، تهدیدی، همکارانه، متعهدانه، غیر متعهدانه).

تعیین رابطه بین ابعاد شخصیتی (درونگرا/ برونگرا) با ابعاد شخصیتی نروتیکی (روان رنجوری/ ثبات هیجانی).

بررسی و تعیین میزان تفاوت بین ابعاد جو سازمانی دبیرستانهای دخترانه و پسرانه.

بررسی تفاوت بین ابعاد جو سازمانی در مدارس متوسطه دختران و پسرانه.

تعیین رابطه بین جو سازمانی (باز، بسته، متعهدانه، غیر متعهدانه) با توجه به سابقه خدمت مدیران.

تعیین رابطه بین جو سازمانی (باز/ بسته) در دبیرستانهای دخترانه و پسرانه.

به منظور بررسی شخصیت مدیران پرسشنامه آیزنک و از پرسشنامه جو سازمانی هوی و سیبو جهت سنجش جو مدارس متوسطه استان اصفهان استفاده گردیده است. نمونه آماری مشتمل بر ۵۲ نفر از مدیران مرد و زن دوره متوسطه شهر اصفهان بودند که از طریق نمونه گیری تصادفی طبقه­ای از میان کلیه مدیران نواحی پنجگانه شهر اصفهان انتخاب شده ­اند و به طور متوسطه سه نفر از معلمان در هر مدرسه به منظور پاسخگویی به سئوالات جوسازمانی به طور تصادفی انتخاب گردیده­اند. همچنین از آماری توصیفی و استنباطی جهت بررسی و تحلیل اطلاعات استفاده شده است. به منظور بررسی ارتباط بین ابعاد جو سازمانی و ابعاد شخصیت آزمون خی دو و نسبت درست نمایی و رگرسیون خطی، آزمونt، آزمون تحلیل واریانس استفاده شده است.

یافته­ های اصلی پژوهش نشان می­دهد که بین ویژگیهای شخصیتی مدیران در هر یک از ابعاد چهارگانه با جو سازمانی مدارس بسته و باز رابطه وجود ندارد. بین ابعاد جو سازمانی (حمایتی، دستوری، تهدیدی، همکارانه، متعهدانه) با ابعاد شخصیتی مدیران درونگرایی و برونگرایی تفاوت وجود ندارد، ولی طبق نتایج بدست آمده بین رفتار غیر متعهدانه با ابعاد شخصیتی درونگرا و برونگرا تفاوت معنادار وجود دارد. همچنین بین ابعاد جو سازمانی با ابعاد شخصیتی نروتیکی تفاوتی مشاهده نشده است و یافته­ ها حاکی از وجود رابطه بین ابعاد چهارگانه شخصیت با یکدیگر بود. بین ابعاد جو سازمانی و جنسیت و سابقه خدمتی مدیران تفاوتی مشاهده نشده است.

بین جو سازمانی مدارس(متعهدانه/غیر متعهدانه) با توجه به سابقه خدمتی رابطه وجود داشت، ولی در جو بسته و باز هیچ رابطه­ای مشاهده نشده است. بین جو سازمانی(بسته/ باز) رابطه ای در مدارس متوسطه دخترانه و پسرانه مشاهده نشده است. (گودرزی ۱۳۸۰).

احمد صافی طی تحقیقاتی در سال۶۷-۶۶ ویژگیهای مدیران اثر بخش دبیرستانهای متوسطه و نظری را بیان می کند. (صافی۱۳۷۱) در قسمتی از این تحقیق عده­ای از دبیران در مورد شخصیت و نقش مدیر موفق اظهارنظر کرده ­اند و به عقیده آنها مدیری موفق است که: فردی مومن و با تقوا باشد از پشتکاری، اعتماد به نفس، حسن خلق، و اراده لازم برخوردار باشد.

از اهداف مدرسه آگاهی داشته باشد و همه کوششها و تلاشهایش در این جهت باشد تا از همه امکانات برای تحقق اهداف سازمانی استفاده کند.

مدیر سعی داشته باشد به طرق مختلف در کارکنان روحیه مثبت ایجاد کند و تلاش او در جهت باشد تا تا در کارکنان روحیه مثبت ایجاد کند و تلاش او در این جهت باشد تا کارکنان احساس کنند تبعیض بین آنها وجود ندارد.

مدیر در کارها به تناسب نیاز با کارکنان خود مشورت نماید. در جلسات شورای دبیران شرکت کند.

مدیر خود را بهتر از دیگران تصور نکند و مدیریت را به معنی خدمت بیشتر تلقی کند.

از وسائل و منابع موجود در درون و بیرون مدرسه حداکثر استفاده را بعمل آورد.

از مشارکت والدین در جهت بهبود کمی و کیفی واحد آموزشی سود جوید.